1、情景领导Situational Leadership总务部 赵敏祥部长有关情景领导的介绍n情景领导的创始人保罗赫塞(Paul Hersey)，著名行为科学家，于1969年创立情景领导培训课程。情景领导模式是以被领导者为中心的领导技能，是提高领导力的重要领域。情景领导强调被领导者的准备度和领导者的领导风格的匹配，主要是通过对员工的影响而不是命令和指示来达到提高持续工作绩效的目的。本次培训的案例讨论n越级管理(Bypass)n问题员工（Problem Employee)n怠工（Tardiness)n不满和牢骚（Grievance handling)n总经理的领导风格（Leadership styl
2、e)n员工流动率高（High staff turnover)n工作指令不明（Ambiguous instructions)背景Backgroundn泰勒在其工作岗位上是颗璀璨的明星。他所 在的部门比其他任何一个部门的表现都出色。他们的成本降了下来，人员的流动几乎是零；怠工现象也消失了，而且泰勒部门的员工提 出的新点子比任何部门都要多。现在，泰勒 因其出色的表现而得到提升。他的继任者罗 杰斯面临着严峻的挑战。他能否继续保持泰 勒的效率是人们关注的焦点。罗杰斯所面临的挑战别人的行为决定你是否能够成功人员管理Managing People问题员工n怎样防止“问题员工”的产生？管理n管理是与他人合作或
3、者通过他人实现组织的目标的过程领导n领导是影响个人或者团体行为而做出努力案例n周三下午，你要求一个员工完成他的周报，但是你没有提出明确的要求。那个员工在匆忙赶制报告是漏掉很多细节。下班时，他把报告丢在你的桌上就走了。第二天，你发现那份报告漏掉了 很多细节，你耸耸肩，自己 重新做这项工作。案例n第二天是某个项目完工的最后期限，但是这个员工却没有完成这项工作。他说服部门内的员工帮他一把，并在他的控制之下最终按时完成了工作。结果性行为LF成功有效无效不成功图表说明n在管理的过程中，人们经常用成功的领导行为与有效的领导行为之间的差异来解释为什么当管理者在现场对员工进行管理时，就会取得工作成效；而当他们
4、离开时，员工的绩效就会下降的现象。罗杰斯所面临的挑战 领导者需要完成工作，但也需要建立一种持续的合作环境。了解员工过去的行为Understand peoples past behaviourn了解员工做某件事情的原因和动机，那些有助于或是妨碍任务完成的行为是由什么因素引起的。预见员工可能的行为Predicting future behaviourn仅仅了解员工为何产生某种行为是不够的。还需要预见他们在相同或则不同的条件下，将采取何种行动。指导，转变和控制员工的行为Directing,changing and controllingn能够了解员工的过去的行为，预见他们未来的行动是不够的。出色的领
5、导者就是要承担起指导，转变和控制员工行为的责任。领导风格Leadership Style员工不满和牢骚n对待员工的不满和牢骚，有不同的处理方法。通过前面的讨论，你是怎样认识的？案例-怎样看待“越级管理”n越级管理是日常管理行为中常见的现象，褒贬不一。你是怎样认为的？独裁式的领导风格Autocratic leader stylen所谓独裁式的领导风格指命令式和不容争辩的风格。民主式的领导风格Democratic leader stylen民主式的领导风格指和被领导者分享信息，帮助他们做出决策并解决问题的领导风格。工作行为Task Behaviour n从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的特征
6、。关系行为Relationship Behaviourn关系行为是指当管理对象超过一个人的时候领导者进行双向或者多向沟通的程度。高关系低工作S3高工作高关系S2低关系低工作S4高工作低关系S1关系行为高低工作行为低高领导风格模式 S1n领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平。nS1的风格是命令式的，属于单向沟通。在沟通的过程中，领导者会命令被领导者去完成工作或是实现目标。领导风格模式 S2n领导者采用的工作行为和关系行为均为高于平均水平。n运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。领导风格模式 S3n领导者采用的关系行为高于平
7、均水平，采用的工作行为低于平均水平。nS3的领导风格时，领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。这种风格和S1和S2有着显著的区别。运用S1和S2风格的领导者会下达命令并作出决策。领导风格模式 S4n这种领导风格的特征是，领导者采用的工作行为和关系行为均低于平均水平。n采用S4风格的领导者很到直接下命令，也很少与被领导者进行双向的沟通和提供支持。准备度水平n准备度水平是指员工在每项工作中所表现出的能力和意愿的不同组合。准备度模式 R1n无能力而且也无意愿n无能力而且也无安全感 被领导者没有能力，而且缺乏对工作的承诺和动机，更没有安全感。准备度模式 R2n无能力但有意愿n无能力但有
8、信心 被领导者缺乏能力，但受到激励后愿意付出努力和建立信心准备度模式 R3n有能力但没有意愿n有能力但没有安全感 被领导者有完成工作的能力，但没有完成工作的意愿，或者对独自完成工作没有信心，有忧虑。准备度模式 R4n有能力而且有意愿n有能力而且有信心 被领导者有能力完成工作并且喜欢这项工作，有信心独立完成。领导风格n员工感觉到的领导者的行为模式（包括语言和行动）极端的领导风格民主独裁在现实中，大多数领导者的风格都是介于两端之间的。情景评估Assessing the Situationn被领导者的准备度n准备度水平选择合适的领导风格Selecting Appropriate Styles领导者的
9、能力n“判断”能力n“情景”领导能力nDiagnostic abilitynSituational ability情景领导的相互影响因素n领导者采用的工作行为量度n领导者采用关系行为的量度n被领导者对某项特定工作或活动所表现出的准备度水平情景领导运用原理n判断被领导者在面临特定工作时的准备度水平n选择与其准备度水平相适应的领导风格授权式参与式推销式命令式S3 S2S4 S1明确的说明严格的监管解释决策给与陈述将决策和执行的职责交给员工分享思路协助决策领导者的行为关系行为低工作行为高高支持性行为指导性行为被领导者的状态高低中R4R4有能力有意愿有自信R3R3R2R2R1R1有能力无意愿不自信无能
10、力有意愿或自信没能力没意愿或不安领导风格与被领导者准备度水平配对准备度领导风格描述R1S2进行详细指示并密切监督绩效解释决策并给与陈述的机会交换意见并辅助被领导者制定策略交出决策和执行权R2R3R4S1S3S4说明n一线的领导者负责那些没有经验的新员工。他们发现命令和严格地监督这些员工是最有效的领导策略。(S1)n那些渴望提高技能的员工对领导者的指导和支持反应热烈。(S2)n那些具备工作所必需的知识和技能，但不敢承担责任并缺乏信心的员工，喜欢领导者给与他们鼓励和支持。(S3)n对那些经验丰富并乐于承担责任的员工，如果领导者能够放手让他们自己去做得话，总能取得理想的结果。(S4)对怠工现象的理解
11、和思路n“怠工”是现象n理解“怠工”背后的原因n体制的问题？n员工的心态（准备度？）承担领导责任Taking Chargen影响的潜力n职位权利和个人权利n显示你的权利n权利和领导风格职位权力Position Powern职位权力是指领导者拥有的对被领导者进行奖励、处罚和制裁的权力。职位权力来源与组织，更重要的是它来自于组织的高层的授权程度，它取决于和授权者之间的信任程度。形成职位权力的一些重要来源n强制权：其存在的基础是被领导者的恐惧。n关联权：当被领导者认为领导者与组织或组织外的某个重要任务有关系时，就会形成关联权。n奖赏权：当被领导者认识到领导者有权对他们作出奖赏时，就形成了奖赏权。n法
12、定权：当被领导者认为领导者本身的地位与头衔是他们有资格做出决定时，就形成了法定权。个人权力Personal Powern个人权力是指领导者从自己试图影响的人那里获得的顺从和信任的程度。个人权力是领导者和被领导者之间的一种凝聚力和承诺。个人权力还与被领导者对领导者的目标的看法有关，即领导者和被领导者之间的目标是否相同，近似，或者是被领导者完全依赖于领导者的目标。形成个人权力的来源n关照权：建立在被领导者觉得与领导者交往又有吸引力的基础上。如果领导者善于沟通，就会形成关照权。n信息权：如果被领导者认为领导者拥有或能够得到他们认为有价值的信息时，就形成了领导者的信息权。n专家权：建立在领导者拥有的知
13、识、技巧和专门技能的基础上。最佳的权力n尼古拉.马基雅弗利(Nicola Machiavelli)在其著作君王论里提出：“有效的领导者不会只依赖某一种权力。他们会建立并维持权力。他们不会不好意思使用职位权利；同时，他们也会树立自己的个人权利。”交互影响系统Interactive influence Systemn尽管职位权力和个人权力来源不同，并且具有各自的特点。但是，重要的是，两者之间形成了一个相互影响的系统。这两种权力的基础是直接相互作用的。对权力的认知n领导者拥有多少权利并不重要，重要的是被领导者“认为”领导者愿意并能够使用多少权力去引发他们的行为。显示你的权力n就权力而言，员工不仅关心
14、你是否拥有它，更加关注你是否愿意并使用它。由于权力是一种认知，所以必须显示你的权力。仅拥有权力还不够，你要让你的员工知道你愿意使用它。权力和领导风格n情景领导者必须理解权力和领导风格运用之间的关系。总的来说，当领导准备度水平较低的人时，职位权力将是主要的影响力来源；而领导准备度水平较高时，个人权力往往是主要的影响力来源。胜利者的诞生Growing Winners“授之以鱼，不如授之以渔”n仅仅对某一准备度水平的人提供指导和支持是不够的，情景领导者必须培养员工的工作能力和参与精神，这样他们才能自我激励而不是依赖他人的指示和引导。领导者的角色n领导者的角色在于开发员工的潜能，使持续的高效管理成为现
15、实。当领导者的角色从团队的监督者转变为组织中更高的层次的代表时，他就可以实施“高成效”的工作。高期望高绩效图表说明n如果领导者对被领导者有切实可行的高期望值，就会促使被领导者达到较高水平的工作表现。以此反复，就会不断提高工作绩效，形成良性的互动循环。低期望低绩效图表说明n如果领导者对被领导者工作的期望值低，就会降低被领导者的工作绩效。以此反复，就会导致恶性循环的形成。ABC工作行为关系行为第一步：减少工作行为第二步：增加关系行为 以强化正面的变化图表说明n在开发员工的能力时，领导者将工作行为降低到B点，同时下放部分权力（第一步）。如果被领导者对此反应良好，领导者就要将 关系行为增加到C点，借此
16、达到强化正面的作用。但是，领导者必须风险评估，而且不能给与太多的职责。如果被领导者遭到失败和挫折，将导致他们拒绝承担更多的责任。把关系行为作为奖励n支持行为是领导者可以运用的奖励方式之一。但是只有当被领导者实现预期的绩效时，领导者才能给于是当的奖励。ABC工作行为关系行为第一步：减少工作行为第二步：减少关系行为图表说明n对准备度水平为R3或者R4的被领导者，领导者可以通过将工作行为减至B点，来达到增加授权的目的（步骤一）。如果被领导者表现很好，这时领导者就需要进一步减少支持行为。管理员工的准备度需求n当员工的准备度水平达到较高的程度时，他们的管理需求就会发生变化。他们不再需要带多的指示和监管，
17、相反，他们需要更多的支持和鼓励。n反之，当员工的准备度处在较低的程度时，他们的管理需求需要更为明确的指示和适度的监管。开发员工的潜能n开发员工的潜能，领导者必须明确在哪些领域，需要员工怎样的准备度。所以，绩效考核体系要建立在合适的员工准备度的基础上。同时，领导者的风格也要因此而做出相应的调整。提升准备度n领导者的艺术在于因势利导，把员工的准备度提升到和完成某项工作相适应的水平，也就是我们常说的“激励”。绩效考核如果没有合适的激励机制，就很难收到既定的成效。管理风险n在开发员工的潜能时候，领导者必须意识到管理风险，而且愿意承担风险。但是，领导者必须把风险控制在一个合理的水平上。运用奖赏n奖励和处
18、罚是相对的n奖励和员工的表现的比例要适当。过高的奖励，和不适当的奖励都会导致激励效果递减。该奖励，还是约束？n领导者对处罚要慎重。因为，不适当的处罚会导致员工为了避免受罚而采取低准备度的态度。n领导者需要分清处罚(Punishment)和约束(Discipline)的区别。及早进行员工开发n为了让员工尽快适应新的工作环境，尽早开发员工的潜能，也就是适当的调整员工的准备度，是非常重要的。解决绩效问题Solving performance problems绩效管理的原则n绩效管理是人力资源管理领域内的一个重要课题，很多领导者抱怨绩效管理达不到预想的效果。其实，绩效管理的原则很简单：n绩效标准和员工
19、准备度的矛盾n绩效管理和领导风格的匹配 理解绩效下滑的原因n绩效下滑从情景领导的技巧角度看，是员工的准备度下降的过程。这是一个复杂和综合性的现象。根据赫格伯兹的理论，如果是无法达成的目标，员工的准备度就会下降。所以，调整领导风格的技巧对控制团队的绩效是十分重要。把握绩效的标准n对绩效问题必须有清楚而准确地了解和把握。在用约束手段是，不能泛泛而论，而是要有具体的内容。例如：“进度落后于原定计划两周了”，“效率下降了15%”等，而不是“你的工作业绩不佳”这一类情绪化的语言。案例n受晋升评估落选的影响，员工表现得情绪低落，工作不积极，缺乏主动性，绩效下滑。A经理认为采用诱导的模式；B经理认为采用“正面约束”的方法。请讨论。正面约束n不要把约束当作处罚，约束是令被领导者学习的过程。及时介入n领导者要解决问题，越早地介入，越能更有效地阻止绩效的下滑。积极的约束n按人们目前的表现状况来对待他们n及时介入n采用适当的情绪n关注绩效，而不要进行人身攻击n要具体，要做准备工作n私下解决问题Thank you!
