1、相相关关-时间n时间-合同要求的一个时间跨度；或业n主期望的一个时间跨度；timen计划-plan,(planning规划).nProgram.n进度-schedule.(或进度表,执行基准)PMBOK时时-逻辑关系n活动资源估算-费用管理n活动持续时间估算-单一任务n制定进度表-多任务n进度控制-执行结果内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。与项目审与项目审批有关的批有关的政府部门政府部门外围工程外围工程单位单位(水水/电电/煤气）煤
2、气）建设单位建设单位或投资部门或投资部门设计单位设计单位施工单位施工单位或承约商或承约商材料设备材料设备等资源等资源供应单位供应单位资金供应资金供应单单 位位毗邻单位毗邻单位与与进进度度有有关关的的单单位位技术原因技术原因组织、协组织、协调原因调原因气候原因气候原因政治原因政治原因人力原因人力原因物资原因物资原因影影响响进进度度的的因因素素资金原因资金原因基地条件基地条件项目工作间的逻辑关系的表示q请参照PMBOK2004-中文版P107 方式有两种：一是编制进度计划以前，根据项目特点编方式有两种：一是编制进度计划以前，根据项目特点编制里程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划的制里程碑
3、计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划的依据；二是编制进度计划以后，根据项目特点及进度计划编依据；二是编制进度计划以后，根据项目特点及进度计划编制里程碑计划，并以此作为项目进度控制的主要依据之一。制里程碑计划，并以此作为项目进度控制的主要依据之一。（1 1）里程碑计划编制步骤）里程碑计划编制步骤1 1）从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成果开始从达到项目的最后一个里程碑，即项目的最终成果开始反向进行。反向进行。2 2）里程碑设置。项目一般都分为许多阶段，有各种事件，里程碑设置。项目一般都分为许多阶段，有各种事件，到底哪些事件可作为里程碑事件需采用一定的方法加以确定，到底哪些事件可作为
4、里程碑事件需采用一定的方法加以确定，最常用的方法是最常用的方法是“头脑风暴头脑风暴”法。法。3 3）里程碑复查。有些里程碑可能是某个里程碑的一部分，里程碑复查。有些里程碑可能是某个里程碑的一部分，有些里程碑则可能应该设置而尚未设置，这些问题均需通过有些里程碑则可能应该设置而尚未设置，这些问题均需通过复查的方式加以处理。复查的方式加以处理。4 4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，加以完善。分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，加以完善。5 5）编制里程碑计划。通常用里程碑图或表的形式表达。编制里程碑计划。通常用里程碑图或表的形式表达。关键路线是由始节点到终节点的所有路线中最关键路线是由始节点到
5、终节点的所有路线中最长的一条路线。它由总时差为零的活动组成。长的一条路线。它由总时差为零的活动组成。一般来说，关键路线的长等于项目的总工期一般来说，关键路线的长等于项目的总工期T T。项目经理必须对关键路线上的各活动予以特别关注。项目经理必须对关键路线上的各活动予以特别关注。关键线路确定方法：关键线路确定方法：1 1）从网络图起点开始到终点为止，工期最长的线路）从网络图起点开始到终点为止，工期最长的线路即为关键线路；即为关键线路；2 2）从网络图起点开始到终点工作总时差为零或为最）从网络图起点开始到终点工作总时差为零或为最小值的关键工作串联起来，即为关键线路；小值的关键工作串联起来，即为关键线
6、路；3 3）时差为零或为最小值的节点串联起来，即为关键）时差为零或为最小值的节点串联起来，即为关键线路。线路。二二.项项目目进进度度项目经理职能部门技术人员项目管理专家参与项目工作的其他人员 依依 据据1 1 项目进度网络图项目进度网络图2 2工作持续时间估算工作持续时间估算3 3活动资源需求活动资源需求4 4组织的支援系统组织的支援系统5 5资源日历资源日历6 6约束条件等约束条件等(范围说明范围说明书规定的书规定的)7 7 工作特性工作特性活动属性活动属性8 8提前和滞后提前和滞后9 9项目管理计划项目管理计划(风险应风险应对措施等对措施等)1010结结 果果1 1项目进度计划项目进度计划
7、(基准基准)2 2辅助说明辅助说明(模型数据模型数据)3 3 请求的变更请求的变更4 4资源需求更新资源需求更新5 5项目日历更新项目日历更新6 6活动属性更新活动属性更新7 7进度管理计划更新进度管理计划更新工具和技术工具和技术1 1数学分析数学分析2 2工作持续时间压缩工作持续时间压缩3 3模拟模拟假设情景分析假设情景分析4 4资源平衡试控法资源平衡试控法5 5项目管理软件项目管理软件6 6进度模型进度模型制定进度计划的主要工作项项目目描描述述表表项目名称项目名称 中国人民大学办公楼改装工程中国人民大学办公楼改装工程项目目标项目目标 300300天内完成办工楼的改造与装修，总投资天内完成办
8、工楼的改造与装修，总投资50005000万元万元 装修一新的办公大楼装修一新的办公大楼交付物交付物 交付物完成准交付物完成准则则 水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求 室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述工作描述 工作规范工作规范依据国家建设装修规范依据国家建设装修规范 人力、材料、设备的需求预计人力、材料、设备的需求预计所需资源估计所需资源估计 重大里程碑重大里程碑 开工日期开工日期2 2月月2525日、室内装修完成日期日、室内装修完成日期1010月月1010、总体、总体完工日期完工日期1212月月2
9、020日日 项目负责人审核意见项目负责人审核意见 签名：签名：日期：日期：第第二二步：步：WBSWBS企业经营评价系统项目网络1430软件1410硬件1420系统开发1400测试1500实施1600系统设计1300问题界定1100企业经营评价系统项目1000系统分析1200文档1440包装软件1411培训1610验收1630系统转换1620定制软件1412WBS分分解解要工作任务次要工作任务小工作任务或工作元素WBS工工作作需要什么样的技术或专家n组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要n地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目n系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几
10、个不同的子项目.飞机系统1100推进装置1120导航系统1130飞控系统1140突防设备1150惯性基准装置1131天文校正装置1132卫星导航系统1133某侦察机系统1000测控与信息传输系统1200机体11100级1级2级3级100信息资源规划120培训培训121初级管理培训122高级管理培训130需求分析需求分析150验收总验收总结结132计划投资123应用操作培训134财务审计133安装调试110规划调研规划调研111可行性调研112市场调研160PM131设计采购140系统实施系统实施142计划投资144财务审计143安装调试141设计采购152验收151审查第第三三步：步：项工作的
11、具体内容和要求n用用途途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容n依依据据：项目描述和项目工作分解结构n结结果果：工工作作描描述述表表及项项目目工工作作列列表表任务名：订购材料，D任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之
12、间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作第第四四步：步：工工作作责责责任者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标施工准备采购施工项目管理第第五五步：步：工
13、工作作设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系第第六六步：步：绘绘关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：n单代号搭接网络计划n双代号时标网络计划 例例:某项目工序如下表，试绘出它的双代号网络图。某项目工序如下表，试绘出它的双代号网络图。工工 序序abcd,ef紧前工序紧前工序-abc,d6 61 13 32 24 45 5a ab bc cd de ef f1346525136537abcedfg下表给出了一个项目各项工作之间的关系、工作持续时间。下表给出了一个项目各项工作之间的关系、工作持续时间。1、绘制双代号网络计划图、绘制双代号网络计划图2、用图上计算法计算
14、时间参数、用图上计算法计算时间参数(ES、EF、LS、LF、TF、FF)3、用双线表示关键线路，在终节点方框内填写计算工期、用双线表示关键线路，在终节点方框内填写计算工期Tc工工 作作持续时间持续时间紧后工作紧后工作A60B、C、D、EB45IC10FD20G、HE40HF18IG30KH15IK25II35-12345678A60B45C10F18D20G30K25I35E40H150600 60006010590 135 30306070107 1170477088117 135 4747608060 800080 11080 11000110 135110 1350060 10080 1
15、20 2020100 115120135 2020135 170135 17000ES EFLS LF FFTF图例：170q检验本图单单代代号号网网络络计计划划-PDM使使用用节节点点表表示示简简称称AON）。开始ABCDEF结束ABCDSTS5FTS10FTF4qSTF3下表给出了一个项目各项工作之间的关系、工作持续时间下表给出了一个项目各项工作之间的关系、工作持续时间200512高参高参工作工作持续时间持续时间紧前工作紧前工作搭接关系搭接关系A3 3-B2-C5A D4A E5B、DD F5CFTS3G2F、DD H3ESTS4 1、绘制单代号网络图。、绘制单代号网络图。2、用图上计算法
16、计算时间参数。、用图上计算法计算时间参数。3、用双线标明关键线路，并注明总工期。、用双线标明关键线路，并注明总工期。4、计算、计算C C和和F F、D D和和G G、E E和和HH之间之间LAGLAG时间。时间。确确定定工工作作时时确确定定工工作作时时能工作实现时间，对应于CPM网络.三时估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络期望时间t(a+4m+b)/6第第八八步：步：2.项项目目进进度度安安排排的的工工3.项项目目进进度度安安排排的的计划开始日期和期望完成的日期，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。n形式：项目进度
17、可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。组织层组织层项目管理层项目管理层执行层执行层十月十月十一月十一月十二月十二月第第1阶段设计文档阶段设计文档第第2阶段设计文档阶段设计文档组合的设计文档组合的设计文档最后的技术草案最后的技术草案技术方案评审技术方案评审提出预算要求提出预算要求提出初步的项目申请提出初步的项目申请最后的草案评审最后的草案评审财务估算评审财务估算评审最后的预算最后的预算草案草案项项目目进进度度安安排排的的成成果果该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的
18、详细说明，例如：对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。对于电子项目：通常主要包括资源直方图。n进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。每个报告期内分析当前状况并与计划比较（进度、预算）制定基准计划（进度、预算）开始项目等待，进入下一个报告期收集实际进程数据（进度、成本）将变化列入项目计划（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预算和预测识别纠正措施和协调相关变化需 采 取 纠正 措 施 吗？项项目目控控制制项项目目进进度度控控制制的的证每一项作业本身按计划完成。n作
19、业控制是以工作分解结构WBS的具体目标为基础的，也是针对具体的工作环节的。通过对每项作业的质量检查以及对其进展情况进行监控，以期发现作业正在按计划进行还是存在缺陷，然后由项目管理部门下达指令，调整或重新安排存在缺陷的作业，以保证其不致影响整个项目工作的进行。项项目目进进度度控控制制的的项项目目执执行行项项目目进进展展 以某铁道工程项目为例某铁道工程项目为例填表人:杨爱华各各种种项项目目的的进进展展报报告告表表1项目进-2 21 1表9 气象、水文资料日记录表记录日期:20练练下表）n1.绘制双代号网络图n2.用图上计算法计算时间参数n3.用双线标明正常作业时的关键线路，并注明总工期n4.如果管
20、理者希望压缩1天、2天、3天工期时，各需增加最少的费用为多少？某项目的相关数据见下表某项目的相关数据见下表(200512高参高参)工作工作紧前工紧前工作作正常时正常时间（天）间（天）赶工时赶工时间（天）间（天）正常成正常成本（元）本（元）赶工成赶工成本（元）本（元）赶工一天赶工一天增加费用增加费用（元（元/天）天）A4315001900 BA6410001300 CA8617002000 DA7512001400 EB43500600 FBCDCD6420002400 GD6416001800 HF、G G6424003100 工工期期压压把D工作压缩一周，增加费用1500元。n如果管理者希望
21、压缩工期2周，就需要把A，D工作各压缩一周，增加费用3500元。n如果管理者希望压缩工期3周，就需要把A工作压缩两周，C，D，E工作各压缩一周，增加费用7750元。某项目网络图与相关数据如下表和下图所示某项目网络图与相关数据如下表和下图所示工作工作持续时间（日）持续时间（日）所需人力资源（人）所需人力资源（人）A15B53C38D26E68F56G58H36123456ABCDEFGH1、绘制初始的人力资源需求曲线。2、用什么方法可以使得人力资源的安排状况更为合理？3、对初始的人力资源的安排进行优化，将工作H改为第13日开始，工作F改为第8日开始，绘制优化后的人力资源需求曲线。4、目前的人力资
22、源安排状况是否最优，如果不是，还可以怎样优化？某项目的人进行工期索赔首要依据：经过发包人确认的施工进度计划首要条件：可索赔的干扰事件影响了计划进度首要要求：索赔的及时性必须利用关键线路和总时差来分析干扰事件的影响必须利用网络计划来进行工期索赔一一个个天，发生了以下的干扰和影响。1.工作进行到16天时，由于发包人提出修改设计，使图纸供应中断，全场停工，第24天复工。2.第26天由于承包人机械发生故障，工作24停工2天。3.第32天后，工作35受到两项干扰：一是从第32天开始，承包人供应的材料比合同迟到4天；二是34天后，发包人定购的设备比合同迟到8天。124563 进度标尺 5 10 15 20
23、253035404550对对工工期期延延误误对对工工期期延延误误4天到第36天的延误，双方原因都有，可索赔1天第36天到第42天的延误，可索赔6天但是由于2，3两项均发生在非关键线路上，所以两项和起来只能索赔1+6-4=3天一共可以索赔8+3=11天工期索赔后，总工期为61天，此时的网络计划如图2所示。123456 进度 标尺 10 20 30 40 50 60 61五.项目变控制项目变化与项目变化项目变项项目目变变更更能发生变化的地方给以特别的关注3、认识出现的变化4、评价和分析变化5、修订项目计划6、讨论修改建议并作出决策7、与所有相关团队就变更进行交流8、定期总结所有的变更和项目冲突。项
24、目范围益方向发展，变动和调整某些方面因素而引起项目范围发生变化的过程。q确定项目范围变化情况的活动。q当项目范围正在发生变化或已经发生变化时对其采取纠正措施的过程。项目范围变化及其控制不是孤立的，因此在进行项目范围变更控制时，必须同时全面考虑对其它因素的影响和控制，特别是时间、费用和质量控制。变更控制项目范围的基础和前提。q提供实施进展报告，即与项目范围变化有关的信息。比如，哪些工作已经完成，哪些工作尚未完成。q提出变更要求，可以是书面和口头方式，也可以是直接和间接方式，可以来自外部和内部，可以是自愿的也可以是被迫的。q进度管理计划，它对如何控制进度的变化做了规定。范围变更控项目范围变项项目目提高了这些要素中的任何一个，另外两个因素可能会受到负面影响。提前进度费用增加、质量降低降低费用进度延长、质量降低提高质量进度延长、费用增加任任何何调调整整项项目目如如何何调调整整项项目目当为了更多或更少的工时或可用性而调整资源时，成本将以资源成本费率为基础相应上升或降低。优化项目计划以确保资源的有效使用，保持合理平衡的工作量。有过度分配的资源推迟完成日期的任务拆分和延迟；有分配不足的资源可以扩大任务的范围,以便在可用时间范围内更好地利用资源。谢谢Keep Connecting In The FutureEmail:
