1、中央党校在职研究生远程教学中央党校在职研究生远程教学现代企业管理研究现代企业管理研究企业财务管理企业财务管理一、财务管理在企业管理中的地一、财务管理在企业管理中的地位和角色位和角色二、财务管理的主要内容二、财务管理的主要内容三、财务控制的基本方法和手段三、财务控制的基本方法和手段人人财财物物信息信息总裁总裁生产技术生产技术副总副总营销营销副总副总总务总务副总副总人力资源人力资源副总副总财务财务副总副总会计长会计长 财务长财务长 与与 外部外部 金金 融融 机机 构构 的的 关关 系系会计长会计长 财务长财务长财财 务务 会计会计 簿簿 记记 管管 理理 会会 计计 税税 务务 会会 计计 数数
2、 据据 处处 理理 现现 金金 管管 理理短短 期期 投投 资管理资管理应应 收收 账账 款款 和和 存存 货货 管管 理理资资 本本 预预 算算 财财 务务 分分 析析 融融 资资 决决 策策资本结构管理资本结构管理股利政策股利政策显示器显示器监控器监控器纽带纽带决策参谋决策参谋创造创造财富财富财务管理的作用财务管理的作用财务决策管理：筹资、投资和股利分配财务决策管理：筹资、投资和股利分配营运资金管理：现金、应收账款和存货管理营运资金管理：现金、应收账款和存货管理财务控制：预算控制和内部控制财务控制：预算控制和内部控制项 目财务管理销售收入销售规模及市场风险减：变动成本 固定成本（付现部分）
3、经营杠杆 固定成本（非付现部分）息税前利润经营风险减：费用化利息财务杠杆税前利润投资收益资本运营减：所得税税务规划税后利润股东收益和风险项 目财 务 管 理一、经营现金净流量1 1 经营活动产生的现金流量营业现金及其盈余产生能力：可用于支持经营性流动资产的规模、偿还债务本息和支持长期投资的内源融资二、投资现金净流量2 2 投资活动产生的现金流量投资于实物资产、权益性及债权性虚拟资产和这类投资的本金与收益的回收。如为负值意味着需要内外源融资三、筹资现金净流量3 3 筹资活动产生的现金流量外源融资能力：吸收投资、发行股票，分配利润、支付股利、偿付债务本息、返还股本或投资。四、汇率对现金的影响五、现
4、金净增加额*负债是一把负债是一把“双刃剑双刃剑”，有利有弊；，有利有弊；*负债后，资产必须发挥预期的效益；负债后，资产必须发挥预期的效益；*适度负债，有利于股东的利益；适度负债，有利于股东的利益；*过度负债，可能导致企业陷入财务困境；过度负债，可能导致企业陷入财务困境；*同样的负债比例，因行业不同，效果不同；同样的负债比例，因行业不同，效果不同；*在经济不景气上升阶段或企业经营不善时，增在经济不景气上升阶段或企业经营不善时，增加负债是危险的。加负债是危险的。筹资：资本结构筹资：资本结构NPV 0,投资可以接受投资可以接受NPV 0,拒绝投资拒绝投资NPV=0,投资收益很少投资收益很少 股利政策
5、影响因素股利政策影响因素 影响因素：法律因素、企业经营因素和股东影响因素：法律因素、企业经营因素和股东要求因素。要求因素。股利分配政策股利分配政策 （1 1）现金股利和股票股利）现金股利和股票股利 （2 2）剩余股利政策、稳定股利政策、固定股利）剩余股利政策、稳定股利政策、固定股利支付率政策和基本股利加额外股利政策。支付率政策和基本股利加额外股利政策。1 1、营运资金管理概述、营运资金管理概述2 2、现金管理、现金管理3 3、应收账款管理、应收账款管理4 4、存货管理、存货管理每年都要制定一个每年都要制定一个5 5年计划年计划每年按月份准备年度预算每年按月份准备年度预算每月应该进行业务检查每月
6、应该进行业务检查每季度或每年最后一个季度都要对每季度或每年最后一个季度都要对下三个月进行预测下三个月进行预测计计 划划编编 制制控控 制制业绩评价业绩评价将计划用数量和将计划用数量和表格形式反映出表格形式反映出来形成预算来形成预算将企业的总体目将企业的总体目标和规划用文字标和规划用文字说明说明经理使用预算指经理使用预算指导、监督和调节导、监督和调节经营活动经营活动经理使用实际数与经理使用实际数与预算相对比的报告预算相对比的报告作评价作评价反馈反馈反馈反馈2 2、全面预算的内容、全面预算的内容n业务预算业务预算 与企业日常业务直接相关的具有实质性基与企业日常业务直接相关的具有实质性基本活动的预算
7、。本活动的预算。n资本支出预算资本支出预算 企业不经常发生的、一次性业务的预算，企业不经常发生的、一次性业务的预算，亦称专门决策预算。亦称专门决策预算。n财务预算财务预算 反映企业预算期内预计财务状况和经营成反映企业预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。总称。全面预算体系全面预算体系销售 预算生产预算直接人工预算现金 预算生产成 本预算销售及管理费用预算制造费用预算长期销售预测资本预算期末存货预算直接材料预算损益表资产负债表现金流量表长期战略目标 销售预测销售预测 n应考虑以下因素：应考虑以下因素：-企业历史销售量；企业历
8、史销售量；-未完成的订单；未完成的订单；-预算期内企业的产品定价策略；预算期内企业的产品定价策略；-预算期内企业的营销计划；预算期内企业的营销计划；-企业的市场份额；企业的市场份额；-企业所处行业的经济环境。包括对全行业的同类企业所处行业的经济环境。包括对全行业的同类产品的销售预计，以及行业内部的竞争态势；产品的销售预计，以及行业内部的竞争态势；-宏观经济环境。包括利率水平以及对可支配收入宏观经济环境。包括利率水平以及对可支配收入和国民生产总值、就业率和物价水平的预测。和国民生产总值、就业率和物价水平的预测。成本管理成本管理 业务流程重整 高效的客户反应 供应链管理企业整体成本降低整合绩效管理
9、 整体转型顾此顾此失彼失彼第一阶段：第一阶段：5050年代年代7070年代，苏联模式年代，苏联模式第二阶段：第二阶段：7070年代年代8080年代年代 成本管成本管理全面改革理全面改革第三阶段：第三阶段：8080年代年代-至今至今深入改革，创建现代成本管理深入改革，创建现代成本管理成本意识成本意识（cost attitude)cost attitude)成本效益成本效益（cost effectiveness)cost effectiveness)成本节省成本节省（cost reduction)cost reduction)Kaizen（改进、改善）（改进、改善）无穷尽降低成本无穷尽降低成本为省
10、钱而化钱。例如：为省钱而化钱。例如：差异化战略，用品牌占差异化战略，用品牌占领市场，击败竞争对手领市场，击败竞争对手从生产阶段从生产阶段节省节省成成本，表现为成本维本，表现为成本维持与成本改善持与成本改善成本避免成本避免（cost avoidance)cost avoidance)从管理源流节约成本，从管理源流节约成本，零基预算、设计成本零基预算、设计成本广义成本控制广义成本控制（generalized cost controlgeneralized cost control)从整个价值链（从整个价值链（value value chain chain）考虑成本降低）考虑成本降低成本筑入成本筑入
11、（building-in of costbuilding-in of cost)取得最优成本结构，取得最优成本结构，以价值工程为手段以价值工程为手段成本计算成本计算（costingcosting)ABC;ABM;ABB成本动因成本动因（cost driver)cost driver)结构性成本动因结构性成本动因执行性成本动因执行性成本动因成本定位成本定位配置优化配置优化 针对业绩针对业绩绩效提高绩效提高战略成本管理与传统成本管理的比较战略成本管理与传统成本管理的比较价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型企企业业信信息息管管理理人人力力资资源源管管理理财财务务会会计计管管理理行行政政后后勤勤管
12、管理理战略战略/计划计划/创新创新/品牌品牌/企业文化企业文化采购采购 仓储仓储 计划计划 调度调度 车间车间 质检质检 成品成品 分销分销 配送配送 服务服务差差额额企业是为社会创造价值的实体企业是为社会创造价值的实体管理管理（效率性/费用控制）决策决策（方向性/资源配置）经营经营（增值性/收入增长/成本控制）企业管理基本模型企业管理基本模型价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型成本动因分析成本动因分析采用何种竞争战略采用何种竞争战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略聚焦战略聚焦战略战略定位分析战略定位分析集中集中聚焦聚焦深入深入集中力量集中力量击中要害击中要害向深处发展向深处发
13、展有限的有限的乘客服务乘客服务中等城市或中等城市或中等机场间中等机场间的短途飞行的短途飞行低廉的票价低廉的票价高水平的高水平的飞机利用飞机利用精练高效的精练高效的地服及人员地服及人员频繁可靠频繁可靠的起降的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略战略主题主题活动活动有限的顾客有限的顾客服务服务顾客自选顾客自选模块式家具模块式家具设计设计低廉的低廉的制造成本制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大
14、面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低联想集团联想集团PC业务价值链业务价值链戴尔公司价值链戴尔公司价值链97%以上的耐克运动鞋的生产都采取在第三世界国家合同承包、加工返销的形式进行。其中，2/3是在东亚生产的，然后由耐克公司独家在发达国家销售。耐克公司成长壮大的秘密在其对产品设计和广告营销环节的控制。对于高档运动鞋行业而言，其战略环节是产品设计和营销控制，而制造环节相对简单。耐克公司的耐克公司的价值链战略价值链战略采购职能在企业内的发展采购职能在企业内的发展1.为工厂服务为工
15、厂服务-(基本基本)2.降低单位成本降低单位成本-(责任增大责任增大)3.内部的统一内部的统一/协调协调-(战略开始战略开始)4.内部和外部的统一内部和外部的统一/协调协调-(世界级世界级)几种成本管理方法对采购成本的贡献力几种成本管理方法对采购成本的贡献力 序序号号降低采购成本的方式降低采购成本的方式成本可降低的比例成本可降低的比例1 1改进采购过程及价格谈改进采购过程及价格谈判判11112 2供应商改进质量供应商改进质量14143 3利用供应商开展即时生利用供应商开展即时生产（产（JITJIT）20204 4利用供应商的技术与工利用供应商的技术与工艺艺40405 5供应商参与产品开发供应商
16、参与产品开发4242（1 1）是一种基于业务流程优化与作）是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任成本管理。业管理的部门责任成本管理。（2 2）是一种全流程、全口径的成本）是一种全流程、全口径的成本费用管理。费用管理。（3 3）是一种基于现代企业信息系统）是一种基于现代企业信息系统支撑的动态责任成本管理。支撑的动态责任成本管理。费用中心费用中心只对费用进行只对费用进行控制和考核控制和考核成本中心成本中心只对业务成本和费只对业务成本和费用进行控制和考核用进行控制和考核利润中心利润中心既对成本和费用又对收入既对成本和费用又对收入和利润进行控制和考核和利润进行控制和考核上述内容均要控制和上述内容均
17、要控制和考核考核我们需要改进我们需要改进公司的绩效公司的绩效我希望看到我们事业我希望看到我们事业部利润的显著增长部利润的显著增长增加利润，不管用什么方法增加利润，不管用什么方法 不必不必 担担 心心 质质 量，量，只只 管管 快快 干干组织整体目标组织整体目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标个人目标个人目标 Specific 具体的具体的 Measurable 可测量的可测量的 Achievable 可达的可达的 Relevant 相关的相关的 Timeline 时限的时限的理清发展思路，理清发展思路，做到决策目标科学化做到决策目标科学化;层层分解目标，层层分解目标，做到执行责任具体化；做
18、到执行责任具体化；严格工作程序，严格工作程序，做到考核监督制度化做到考核监督制度化;实行重奖重罚，实行重奖重罚，做到奖惩兑现刚性化。做到奖惩兑现刚性化。层层分解目标，做到执行责任具体化。层层分解目标，做到执行责任具体化。五个明确、五个具体：五个明确、五个具体：明确具体责任人员明确具体责任人员明确具体量化指标明确具体量化指标明确具体质量标准明确具体质量标准明确具体完成时限明确具体完成时限明确具体奖罚措施明确具体奖罚措施严格工作程序，做到考核监督制度化。严格工作程序，做到考核监督制度化。一月一调度、一季一通报。一月一调度、一季一通报。形成了上下左右全方位立体化的形成了上下左右全方位立体化的监督体系
19、。监督体系。将原来的单项考核改为综合将原来的单项考核改为综合考核，坚持日常考核监督与年度考核，坚持日常考核监督与年度综合考核相结合。综合考核相结合。如果没有科学的决策目标，事业如果没有科学的决策目标，事业很难实现跨越式发展；如果没有严明很难实现跨越式发展；如果没有严明的执行责任，再好的决策目标也落不的执行责任，再好的决策目标也落不到实处；如果没有周密的考核监督，到实处；如果没有周密的考核监督，执行责任难以贯彻到底；如果没有及执行责任难以贯彻到底；如果没有及时的重奖重罚，考核监督就显得苍白时的重奖重罚，考核监督就显得苍白无力。无力。责任成本的内容由于工艺问题造由于工艺问题造成的损失、浪费成的损失
20、、浪费和产品设计不合和产品设计不合理在生产中在造理在生产中在造成的损失、浪费成的损失、浪费和其他原因造成和其他原因造成的损失等。的损失等。扣除客观因素后扣除客观因素后材料采购的成本材料采购的成本差异、供应不足差异、供应不足或质量问题造成或质量问题造成的停工或废品损的停工或废品损失、超储积压而失、超储积压而产生的材料损失产生的材料损失和超储费用等。和超储费用等。技术部门的责任成本技术部门的责任成本供应部门的责任成本供应部门的责任成本责任成本的内容责任成本的内容内部转移价格计内部转移价格计算的材料费用、算的材料费用、生产工人工资，生产工人工资，扣除客观因素后扣除客观因素后的各项制造费用、的各项制造
21、费用、自身原因造成的自身原因造成的各项损失等各项损失等销售组织问题而增销售组织问题而增加的坏帐损失、销加的坏帐损失、销售合同问题而造成售合同问题而造成的销售纠纷费用、的销售纠纷费用、销售不及时而产生销售不及时而产生的存货积压所发生的存货积压所发生的费用等的费用等某责任中心的责任成本某责任中心的责任成本 =该责任单位的生产成本该单位不可该责任单位的生产成本该单位不可控成本其他中心转来的责任成本控成本其他中心转来的责任成本班组责任成本班组责任成本 =可控直接材料可控直接材料+可控人工成本可控人工成本+可控制造可控制造费用费用车间责任成本车间责任成本 =各班组责任成本各班组责任成本+车间可控间接成本
22、车间可控间接成本全厂责任成本全厂责任成本 =各车间责任成本各车间责任成本+厂部可控间接成本厂部可控间接成本责任成本的计算责任成本的计算责任成本考核确定成本考核指标确定成本考核指标目标成本节约额目标成本节约额=预算成本实际预算成本实际成本成本目标成本节约率目标成本节约率=目标成本节约额目标成本节约额/预算成本预算成本可控制原则可控制原则例外管理原则例外管理原则客观原则客观原则可比性原则可比性原则物质激励与精神激励相统一原则物质激励与精神激励相统一原则业绩评价的一般原则业绩评价的一般原则实施责任成本管理应遵循的原则实施责任成本管理应遵循的原则介入原则介入原则预防原则预防原则工作计划工作计划工作过程工作过程奖惩奖惩重点原则重点原则了解和把握影响费了解和把握影响费用成本的根本原因用成本的根本原因成本费用控制对象成本费用控制对象应是重要事项，对应是重要事项，对成本费用影响较大成本费用影响较大的事项。的事项。实施责任成本管理应遵循的原则实施责任成本管理应遵循的原则现场原则现场原则全面原则全面原则通过现场观察、跟踪通过现场观察、跟踪检查，追究工作成效，检查，追究工作成效，保证成本费用控制成保证成本费用控制成功。功。两场：市场、现场两场：市场、现场6S6S管理：整理、整顿、管理：整理、整顿、清扫、清洁、素养、清扫、清洁、素养、安全安全全过程、全员参与全过程、全员参与谢谢大家！谢谢大家！
