1、1您的期望是。v 。v 。v 。2问题v薪酬管理在企业经营管理当中的作用是什么？v老板平时怎么看待这个问题？3名言v好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意义和乐趣！托马斯彼德斯4课程目标v现代企业系统的薪酬管理的基本思路v如何设计和建立薪酬体系v切实可行的操作技巧5主要内容 公平的薪酬体系的基础 如何制定薪酬策略 薪酬体系设计6薪酬管理的基础知识v薪酬福利工作的目的效率价值v薪酬与企业、员工的关系v薪酬管理与价值论7名言v你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到一个固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,买不到创造性,你买不到全身心的投放,你不
2、得不设法争取这些.弗朗西斯(C.Francis)8n这种做法合理吗？这种做法合理吗？n薪酬有吸引力吗？薪酬有吸引力吗？n能保持员工的斗志吗？能保持员工的斗志吗？n公司负担得起吗？公司负担得起吗？n过程公平吗？过程公平吗？做好薪酬管理要问做好薪酬管理要问5个问题个问题9能力能力提升提升业绩业绩考核考核调薪调薪政策政策内部公平内部公平外部公平外部公平员工公平员工公平利于管理利于管理原则原则方法方法规划规划 预算预算 监控监控 检查检查职位职位分析分析职位职位描述描述职位职位评估评估职位职位定级定级市场市场匹配匹配薪资薪资调查调查工薪工薪曲线曲线报酬报酬结构结构目的目的厘清角色和职责分工，便于人事和
3、厘清角色和职责分工，便于人事和业绩管理业绩管理现代企业薪酬管理模型制定竞争性薪酬策略和方法，影响制定竞争性薪酬策略和方法，影响员工的工作态度和行为员工的工作态度和行为.吸引和留住人才，激励员工吸引和留住人才，激励员工.有效地日常运作有效地日常运作.10内部公平内部公平外部公平外部公平员工公平员工公平利于管理利于管理原则原则方法方法规划规划 预算预算 监控监控 检查检查职位职位分析分析职位职位描述描述职位职位评估评估职位职位定级定级市场市场匹配匹配薪资薪资调查调查工薪工薪曲线曲线报酬报酬结构结构能力能力提升提升业绩业绩考核考核调薪调薪政策政策目的目的厘清角色和职责分工，便于人事和厘清角色和职责分
4、工，便于人事和业绩管理业绩管理现代企业薪酬管理模型制定竞争性薪酬策略和方法，影响制定竞争性薪酬策略和方法，影响员工的工作态度和行为员工的工作态度和行为.吸引和留住人才，激励员工吸引和留住人才，激励员工.有效地日常运作有效地日常运作.1112薪酬理念.共产主义资本主义（对外）（对内）13检讨薪酬理念期望的业务目标期望的业务目标员工的需要员工的需要制定业务策略制定业务策略对人员的要求对人员的要求HR 战略战略薪酬理念薪酬理念Right PeopleRight TimeRight PlaceRight PriceRight Behaviors薪酬理念必须与业务目标相联系薪酬理念必须与业务目标相联系1
5、4薪酬的3P法则v职位 (Position)v任职者 （Person)v业绩 （Performance)职位职位分析分析职位职位描述描述职位职位评估评估职位职位定级定级职位职位定薪定薪员工能力体系员工能力体系能力能力评估评估业绩业绩考核考核激励激励政策政策Pay For.15职位评估v系统、客观地评价机构内职位的价值的过程v评估组织内职位的相对价值v评价的是工作，而不是工作者16职位评估的方法 定性方法 定性+定量 定量17v排序法v比较法v分类法v要素计点法职位评估的方法18排序法v最简便的方法v步骤1.确定3个以下评估要素(如：知识/技能，决策，工作复杂度)2.按照这些要素对职位进行分析，
6、形成对职位总体情况的比较3.按照最重要的职位到最不重要的职位对所有职位进行排序4.排序结果作为制定工资等级的依据。如果职位稍多，可将相近的职位归为一个等级，再制定工资等级19练习职职 位位排排 序序行 政 经 理行 政 专 员人 事 经 理人 事 专 员财 务 经 理高 级 会 计出 纳 员区 域 销 售 经 理销 售 代 表20比较法v比较法用来确定职位间的相对重要性v步骤1.把每一个职位与其他所有职位相比较2.明显重要,2分;相当,1分;次之,0分3.然后统计每一个职位得分4.根据结果进行排序5.根据排序结果确定工资等级21比较法示例:JobPQRSTTotalscoreRankP-001
7、233Q2-22281R20-2262S100-233T0000-0522练 习职位职位行政经理行政专员人事经理人事专员财务经理高级会计出纳员区域销售经理销售代表总分总分等级等级行政经理行政专员人事经理人事专员财务经理高级会计出纳员区域销售经理销售代表23分类法v更具说服力的定性方法v以职位等级及其特点的划分为基础,把要评估的职位进行分类v通过分类,职位被自动归入相对应的等级24分类法v步骤:确定一定数量的职位等级,并制定等级标准描述 v等级标准描述从技能和职责划分上易于辨别v可能参照象决策能力、知识、教育或培训等具体指标把职位描述与等级标准描述进行对照，使每一个职位都归入相对应的等级与职位描
8、述最匹配的职位等级，就是该职位的职位等级25分类法v举例举例在标准的职位等级描述中,一些充分体现职位价值的要素进行描述，能够使分类更具体和客观做法:v设立5个职位等级，并进行了清晰的职位等级描述v在职位等级描述中设立7个要素v每一个要素又设立5个水平,分别与相应的等级描述相对应过程:v对每一个要素根据职位描述进行区配v评估结果落入最多的要素水平，就是该职位的等级26等级定义举例:分类法1初初入入者者助助理理属最基础的行政性职位.大多为刚入职者,职位不需要工作经验,在很短时间能学会工作,通常:没有坚督管理职能 不需要或几乎不需要工作经验 解决一些例行性问题,不需要进行复杂分析,一般有具体的工作流
9、程.当没有流程时,由上级决定做法.l2有有一一定定经经验验的的员员工工/初初入入的的专专业业工工作作者者3专专业业工工作作者者工作具有明显的复杂性,需要进行调研分析.经常面临多个选择,需要确定最优的工作方案.往往会坚督一些初入者的工作,具体特点:4主主管管/团团队队领领导导者者5经经理理/或或一一个个小小部部门门的的头头对一些关键的职能负有管理责任,是典型的管理者的职位.也可能包括 一些从事非常复杂的技术性工作的人员.具体特点:27职位要素举例：v职责v决策v问题解决v沟通v坚督管理v团队角色v个人发展分类法28要素定义举例:分类法Level沟沟通通问问题题解解决决1用汉语流利沟通;日常简单交
10、流,大多数情况只是信息传递 具体明确的工作任务;有具体的工作流程可以遵循;主要从事一些例行和操作性的工作2通常有明确的工作任务;程式化的工作安排;解决问题有具体明确的办法遵循;有一些职位需要应用一些专业知识;有时需要从几种可能选择中选择一种3中文流利并能理解英文,英文可能不够流利;需要组织和沟通较复杂的信息,在一些情况下需要说服别人;具备最基本的呈现技能4完成较复杂的工作任务;需要推断过程和结果,通过复杂的分析向管理者提出建议,在解决方案和建议中体现出创造性的想法 5中英文熟练互译,领导一个双语的部门开展工作;高超的写作技巧;呈现和解释复杂的信息;能够向更高级职位提出建议和说服29过程举例:则
11、职位等级为3分类法Level 1Level 2Level 3Level 4Level 5职职责责X决决策策X问问题题解解决决X沟沟通通X坚坚督督管管理理X团团队队角角色色X人人员员发发展展X30要素计点法v通过明确的要素及其水平进行量化评估的方法v过程:建立一套有效的要素计点系统进行职位分析(或参考职位说明书)，与要素计点系统的相应水平进行比较，确定该职位要素的点数把所有要素的点数相加31建立要素计点系统v定制要素计点系统能够针对企业特定的情况进行可以灵活的根据需要增减职位要素和调整要素的比重易于与公司的报酬和业绩管理理念相配合32v主要步骤：1.选择报酬要素2.对报酬要素赋予不同的权重3.对
12、每一个要素进行定义和等级划分，并确定其代表的点值4.选择一些标准职位进行有效性测验5.应用统计结果检验每一个要素的等级和权重的适合度建立要素计点系统33建立要素计点系统练习练习选择并分析报酬要素34以经验作为一个要素为例以经验作为一个要素为例该因素测量完成职位要求的工作必须具备的相关工作年限建立要素计点系统单维的因素计量方法单维的因素计量方法等级等级定义定义点值点值1st少于三个月252nd三个月以上,一年以下503rd一年以上,三年以下754th三年以上,五年以下1005th五年以上12535多维的因素计量方法多维的因素计量方法以决策作为一个要素为例以决策作为一个要素为例该因素测量工作任务的
13、广度和复杂性，以及负有的决策职责和影响建立要素计点系统APosition contenthas littlecomplexityBPosition contentis occasionallycomplexCPosition contentis somewhatcomplexDPositioncontent ismoderatelycomplex1Little decisionmaking505969822Providesinformation orcounsel596982973Makes somerecommendations6982971144Makes somedecisions an
14、d manyrecommendations82971141345Makes frequentdecisions andrecommendations9711413415836Organization组织 Function/unit部门Position职位+Size 规模Impact 影响Supervision 监督管理Area of responsibility职责范围Interaction 沟通技巧Qualification 任职资格Problem solving 解决问题Environment 环境要素计点法-Mercer3710080604020资产控制程度5040302010组织能力1
15、50120906030影响程度5040302010工作环境150120906030决策能力5040302010监督范围150120906030问题难度5040302010人际关系能力150120906030工作经验10080604020教育EDCBA因素因素计点法38v把职位点值相近的归入一个职位等级为每一个职位等级确定最大点值和最小点值通常会有15%以上的差异建立要素计点系统39练习练习对企业的影响职责范围坚督管理建立要素计点系统40职位评估方法的优缺点方法方法优点优点不足不足排序法排序法 易操作 投入少且有一定效果 缺乏明确的判断标准:职位之间的差别很难量化 对于某些职位非常重要的要素可能
16、被忽略 没有明确的职位评估指导说明比较法比较法 简单易懂 比排序法更系统化 一个职位与其他职位比较,非常好操作 难以说明为什么一个职位比另一个职位重要 仍然比较主观 如果职位数目非常多,则难以操作 分类法分类法 易于操作 职位等级定义提供了一些判断标准 缺乏细致的等级定义,一些较复杂的职位难以分类 不能辨别细微的区别 对拥有大量职位族的企业难以操作因素计点法因素计点法 相对更客观 通过因素计算点值,可靠性更高 推广和维持起来难度较大 仍无法彻底避免主观性41需要建立自己的要素计点系统吗？v自己创建v购买一套现成的系统42一个职位评估体系足够吗？统一的评估系统 针对不同的职位类别制定不同的系统是
17、43职位评估过程职位信息职位信息(从职位分析和职位描从职位分析和职位描述中获知述中获知)职位评估方法职位评估方法判断判断职位序列职位序列/等级等级44职位评估的原则按任职者的状况评估，还是按职位本身要求评估？按组织当前现状评估，还是按发展期望要求评估？可不可以按降低的要求评估？评估职位的相对价值还是绝对价值？自上而下评估还是自下而上评估？本人能否参与评估？如果出现跨部门的职位评估结果差异过大怎么办？校正异常职位，检验内部平衡目标目标:尽量减少主观性，保证评估结果的一致性尽量减少主观性，保证评估结果的一致性45职位评估的步骤成立职位评估委员会进行职位评估工作规划培训评估委员会和参与者与评估参与者
18、进行沟通制定职位评估手册选择标准职位对标准职位进行分析和评估根据标准职位，确定所有职位的等级应用职位评估结果46职位评估委员会 主席 成员 秘书长 委员会顾问 HR人员的角色47职位评估工作规划 项目管理 决定评估哪些职位 什么时间必须完成 达成一个什么样的结果 必须是评估委员会发出的规划 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 时时 间间 表表时时时时 间间间间 表表表表48培训评估委员会和参与者 在公司缺少职位评估或人力资源基础知识时尤其必要 培训者最好是权威的资深人力资源专家或外请顾问 一定要保证培训的效果，形成一致性的工作语言如职位、岗位、职务等49与评估参与者进行沟
19、通O 进一步保证对术语、概念、方法理解的一致性O 收集大家对职位评估策略和方法的意见和建议O 与评估参与者一起试评一些职位O 收集大家对职位影响因素和所占权重的建议O 争取大家的时间和人力资源50制定职位评估手册简单易懂的操作工具影响职位价值的因素及权重最多不超过10个因素厘定各因素等级（5-10）和计分方法遇到实际情况时处理的办法是一个职位评估专业知识与企业实际相结合的产物51选择标准职位公司现有职位的人员密度分析标准职位的特点：人员密度高横向代表性强层级划分明显比较稳定且容易定义不要选择这样的职位临时性的职位新职位有特殊要求的职位52对标准职位进行评估重新审核职位描述与标准职位的主管和任职
20、者就职位描述沟通，以确定是否更改或如何更改自上而下进行评估1 高管层，总裁作为最终决策者2 中层管理，主管副总裁终裁3 基层管理以下，部门负责人终裁评估中：HR人员把握横向平衡，引导评估过程；当评估者之间有争议时，尽量征求顾问（第三者）的意见，然后再由主管裁决HR人员对有争议的地方着意纪录，在全部评估完成后要重新回顾。53非标准职位的定级把标准职位评估结果整理成文案如职位描述、任职资格、汇报关系等与标准职位相同或相似的职位确定为相同或相近的级别一个岗位含有两个职位的职责，依职责的权重和层级而定确实无法参照的职位，按评估方法评估。54应用职位评估结果8 与工薪调整工作结合起来；8 尽快兑现结果；
21、8 应用于整个人力资源基础管理流程当中；8 必要时改变一些工作流程55职位评估的应用职位评估的应用v明确分出职位的级别v作为一个公平的工资结构的可靠依据v宏观的了解职位的相互关系v职位、任职者描述的出发点v职业发展和继承的数据库v解决职称问题的客观参考v市场比较的手段56不清晰的职位等级LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-257清晰的职位等级L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-258职位评估的应用职位评估的应用v明确分出职位的级别v作为一个公平的工资结构的可靠依据v宏观的了解职位的相互关系v职位、任
22、职者描述的出发点v职业发展和继承的数据库v解决职称问题的客观参考v市场比较的手段59Z 公司工资结构工资无结构工资无结构工资随机性工资随机性内部无公平内部无公平0100002000030000400005000060000700008000090000100000444546474849505152535455565758596060Y 公司工资结构工资结构化工资结构化工资规范化工资规范化内部有公平内部有公平020000400006000080000100000120000140000160000444546474849505152535455565758596061职位评估的应用职位评估的应
23、用v明确分出职位的级别v作为一个公平的工资结构的可靠依据v宏观的了解职位的相互关系v职位、任职者描述的出发点v职业发展和继承的数据库v解决职称问题的客观参考v市场比较的手段62职位地图级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部5655区域销售经理54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理薪酬福利经理培训部经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理63职位评估的应用职位评估的应用v明确分出职位的级别v作为一个公平的工资结构的可靠依据v宏观的了解职位的相互关系v职位、任职者描述的出发点v职业发展和继承的数据库v解决职称问题的客观参考v市
24、场比较的手段64职位和任职者比较职位和任职者比较PC 等级65职位评估的应用职位评估的应用v明确分出职位的级别v作为一个公平的工资结构的可靠依据v宏观的了解职位的相互关系v职位、任职者描述的出发点v职业发展和继承的数据库v解决职称问题的客观参考v市场比较的手段66提升和结果提升和结果VIVIIIIII29002200170013001000公司等级Internal Grading标准工资Reference Salary可得的报酬 Recognition挑战Challenge风险Risk乌托邦Utopia提升的标准依照公司等级而定Promotion steps follow the intern
25、al grading标准工资随公司等级变化而变化Reference Salaries(Pay for Position)are in line with internal grading提升是由技能决定，而非仅由绩效而定Promotion is built on competencies,not on performance only67职位评估的应用职位评估的应用v明确分出职位的级别v作为一个公平的工资结构的可靠依据v宏观的了解职位的相互关系v职位、任职者描述的出发点v职业发展和继承的数据库v解决职位名称的客观参考v市场比较的手段68职位评估职位评估级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部5
26、6人事总监55行政总监区域销售经理培训总监54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理薪酬福利经理高级销售代表培训部经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理69职位评估的应用职位评估的应用v明确分出职位的级别v作为一个公平的工资结构的可靠依据v宏观的了解职位的相互关系v职位、任职者描述的出发点v职业发展和继承的数据库v解决职称问题的客观参考v市场比较的手段70分位线？71回顾v如何体现了激励性薪酬?72主要内容 公平的薪酬体系的基础 如何制定工薪策略 薪酬体系设计 公平的薪酬体系的基础 如何制定工薪策略 薪酬体系设计7374如何制
27、定薪酬策略v以企业的体制和经营效益为基础v以市场为导向75薪酬调查v 企业经营的需要v人才竞争和薪资竞争的需要v制定工薪体系和薪酬策略的需要v薪酬日常管理和薪酬调整的需要76薪酬调查v调查什么谁是我们的竞争者(企业类型,组织规模，所在地域）?哪些是最重要的对手?我们关注的市场定位是什么，50分位还是75分位？是基本工资还是总体报酬？我们自己的市场薪酬定位放在哪?我们实际付给员工的报酬在市场上的什么位置?.77薪酬调查策略一个年营业额25亿美元的制药厂商，其竞争对手的定位高层管理者高层管理者研发人员研发人员行政和专业员工行政和专业员工一般雇员一般雇员企业类型企业类型组织规模组织规模地域地域全国全
28、国$10-40亿美元亿美元通用通用制药企业制药企业全国全国地域性地域性不限规模不限规模制药企业制药企业不限规模不限规模通用通用通用通用制药企业制药企业不限规模不限规模地域性地域性本地本地本地本地78高层管理者高层管理者研发人员研发人员行政和专业员工行政和专业员工一般雇员一般雇员薪酬资料薪酬资料统计资料统计资料均数或中位数均数或中位数75分位值分位值基薪基薪总体报酬总体报酬均数或中位数均数或中位数（非博士）（非博士）S75分位值（博分位值（博士）士）.S基薪基薪总体报酬总体报酬均数或中位数均数或中位数基薪基薪基薪基薪总体报酬总体报酬均数或中位数均数或中位数薪酬调查策略一个年营业额25亿美元的制药
29、厂商，收集的市场资料79市场薪酬调查的难点v不同企业之间的职位的可比性和标准职位的确立v工资信息的保密性与数据收集的客观准确性v企业工资结构不一样造成的系统偏差与数据概念标准不一致v同行业竞争企业的组织与样本规模80市场薪酬调查的方法v标准过程启动会议问卷设计职位评定校准数据填报数据汇总统计报告介绍会议报告分析应用81薪酬调查中的职位匹配v标准职位指那些与市场职位能够匹配的企业内部的有代表性的职位v标准职位匹配主要依据职位内容与市场职位匹配v职位匹配必须依赖职位说明书v很难做到100%匹配,据统计，超过 70%以上的内容匹配即为匹配较好82薪酬调查报告的结果v调查发现总结v本企业市场位置报告v
30、职位的统计数据v工资福利政策报告v公司背景统计报告v调查统计方法介绍83市场薪酬调查的结果v调查结果推荐指标（GDP、通货膨胀率、失业率)本企业的相对位置不同百分位线的中点工资标准职位说明调查职位的市场薪酬水平典型的职位薪资明细项目调薪幅度及预测福利项目及标准的比较和借鉴84中点工资85本企业市场位置报告（四图四表）年度基本工资年度固定现金收入年度总工资年度总体薪资86示例87薪酬调查数据的可信度v取决于：承担者的声誉数据收集和分析的过程参与者数量和质量参与调查的职位描述和职位评估系统是否完善调查数据是否最新88薪酬调查报告的使用v市场薪酬数据提供了非常详细的劳动力市场薪酬竞争状况v通过对这些
31、信息进行分析，来检查公司当前的薪酬体系和薪酬水平，决定是否应该进行调整v主要是以下两种应用:根据市场数据决定我们薪酬的竞争力水平进行工薪结构设计，制定策略性的薪酬体系和使用方法89 基本工薪在市场上的位置：基本工薪在市场上的位置：0 0100000100000200000200000300000300000400000400000500000500000600000600000700000700000800000800000900000900000434445464748495051525354555657585960our companymarket 10thmarket 25thmarke
32、t 50thmarket 75thmarket 90th90P75P50P25P10P90 总现金收入在市场上的位置：总现金收入在市场上的位置：0 01000001000002000002000003000003000004000004000005000005000006000006000007000007000008000008000009000009000001000000100000011000001100000434445464748495051525354555657585960our companymarket 10thmarket 25thmarket 50thmarket 75
33、thmarket 90th90P75P50P25P10P91 不同职位在市场上的排位情况：不同职位在市场上的排位情况：52-5452-54级级-30-30-25-25-20-20-15-15-10-10-5-50 05 5101015152020计算机销售人力资源技术销售市场营销技术服务运作部AnnualAnnualTotalTotalCashCash92 不同职位在市场上的排位情况：不同职位在市场上的排位情况：55-5755-57级级-30-30-20-20-10-100 010102020303040405050计算机销售法务部电信项目管理技术销售市场营销研发AnnualAnnualtot
34、altotalcashcash93 各职位系列在市场上的价值：各职位系列在市场上的价值：5454级级0 05000050000100000100000150000150000200000200000250000250000应用工程师人力资源运作管理采购部服务/咨询技术服务5454级级50分位线分位线base salary94 各职位系列在市场上的价值：各职位系列在市场上的价值：5454级级0 05000050000100000100000150000150000200000200000250000250000300000300000应用工程师人力资源运作管理采购部服务/咨询技术服务5454级级
35、50分位线分位线total salary95工资增涨幅度分析:1 1、从、从19971997年到年到20002000年，每年工资都在不断年，每年工资都在不断 增涨。增涨。2 2、每年工资平均增涨幅度在逐渐减小。、每年工资平均增涨幅度在逐渐减小。3 3、20002000年工资平均增涨幅度为年工资平均增涨幅度为12%12%，20012001年年 预计工资平均增涨幅度为预计工资平均增涨幅度为10%10%。96 0 05 51010151520202525管理级专家级其他员工整体1997年1997年1998年1998年1999年1999年2000年2000年2001年2001年Average Sala
36、ry Increase in Beijing97 1、工资实际增涨幅度比预计增涨幅度要小。、工资实际增涨幅度比预计增涨幅度要小。2、在不同级别上的工资增涨幅度不相同、在不同级别上的工资增涨幅度不相同。0 01000001000002000002000003000003000004000004000005000005000006000006000004343454547474949515153535555575759591999年4月1999年4月1999年10月1999年10月2000年4月2000年4月98 图表说明：图表说明：1、从平均来看：从、从平均来看：从1999年年4月到月到2000
37、年年4月工资增涨了月工资增涨了8.4%（预计（预计12%）;从从1999年年10月到月到2000年年4月工资增涨了月工资增涨了3.4%。2、从、从43级来看（低级职位）：从级来看（低级职位）：从1999年年4月到月到2000年年4月工资降低了月工资降低了3.3%；从从1999年年10月到月到2000年年4月工资降低了月工资降低了3.5%。3、从、从60级来看（高级职位）：从级来看（高级职位）：从1999年年4月到月到2000年年4月工资增涨了月工资增涨了21%;从从1999年年10月到月到2000年年4月工资增涨了月工资增涨了10.6%。99 现金收入中固定收入与变动收入的现金收入中固定收入与
38、变动收入的比例分配：比例分配：1、总体情况、总体情况:Senior Staff 93/7 Junior Professional 94/6 Senior Professional 88/12 Management 85/15 Senior Management 85/15100 86867 77 787877 76 684844 4121282823 3151583832 215150 0101020203030404050506060707080809090100100Senior StaffSenior StaffSeniorSeniorProfessionalProfessionalSe
39、niorSeniorManagementManagementVariablVariable ePaymentPayments sFixedFixedSalarySalaryBaseBaseSalarySalaryActual Mean Total Cash Split in General101 现金收入中固定收入与变动收入的现金收入中固定收入与变动收入的 比例分配：比例分配：2、计算机销售：、计算机销售：Junior Professional 86/14 Senior Professional 67/33 Management 77/23 Senior Management 76/24102
40、 75751 1242474743 3232364643 3333380806 614140 0101020203030404050506060707080809090100100junior projunior proSenior proSenior promanagementmanagementsenior manangementsenior manangementVariableVariablePaymentsPaymentsFixedFixedAllowancesAllowancesBase salaryBase salaryActual Mean Total Cash for Com
41、puter Sales103 现金收入中固定收入与变动收入的现金收入中固定收入与变动收入的比例分配：比例分配：3、项目销售：、项目销售：Junior Professional 92/8 Senior Professional 86/14 Management 85/15104 85857 78 880806 6141481814 415150 0101020203030404050506060707080809090100100junior projunior pro Senior proSenior pro managementmanagementvariablevariablepaymen
42、tspaymentsfixedfixedallowancallowance ebasebasesalarysalaryActual Mean Total Cash Split for Project Sales105回顾v如何体现的激励?106主要内容 公平的薪酬体系的基础 如何制定工薪策略 薪酬体系设计 公平的薪酬体系的基础 如何制定工薪策略 薪酬体系设计107108工资系统结构的设计v单一工资类型v不同类的职能部门制定不同的工资类型v职能化的工资体系，每一个职能部门一个工资类型，级别、幅度都不同。109工薪体系设计v根据职位的内部相对价值和外部市场价值确定不同职位的工薪水平的过程v考虑以下
43、几个方面:薪酬策略-支持公司的薪酬理念内部公平-在员工看来公平外部公平-与其他公司相比具有竞争力利于管理110等级工薪体系v由工资等级序列组成v每一等级有最大值和最小值v所有落入同一工薪等级的职位被视为具有相等的价值v同一等级的个人拿到的工薪决定于其能力、业绩、服务时间或其他因素。111等级工薪体系特点v好:易于衡量不同职能的职位的相对水平职位等级分类的方法较客观不同职位之间区别明显工薪结构化，便于工薪控制和进行职位发展规划新入职、工薪调整和晋升等易于管理和控制v不足:不够灵活，难于及时对市场变化作出反映同一职位上个人工薪的发展有严格的上限，不利于对突出贡献人员的奖励112等级工薪体系设计v当
44、设计或修改一个等级工薪结构时需要考虑的方面:工薪等级数目工薪级差v相邻工薪等级中点值的百分比差幅宽v一个工薪等级的上限与下限的差异百分比v以中点为界，距上下限差异的百分比相邻工薪等级重叠程度v一个工薪等级中被其下面相邻等级覆盖的比例113Salary RangeGradeMinimum MidpointMaximumRangeWidth%Differential%Overlap%112,00014,40016,800211,50013,80016,10039,20012,40015,600等级工薪体系设计练习:计算级差、重叠和幅宽114Salary RangeGradeMinimum Midp
45、ointMaximumRangeWidth%Differential%Overlap%112,00014,40016,800211,50013,80016,10039,20012,40015,600等级工薪体系设计练习:计算级差、重叠和幅宽40%40%70%4%11%85%89%115等级工薪体系设计v工薪等级数目决定于v职位覆盖的最高和最低工资水平v职责的层次性v相邻等级差异的大小调查显示v一般对于管理层、经理层和专业职位，平均工薪等级是10级。116等级工薪体系设计v级差相邻工薪等级中点值之间的百分比差级差代表因职责增加而晋升一级应增长的报酬幅度,通过控制级差,避免工薪等级数量过多,减少工
46、薪调整时可能带来的争议经验表明,对于大多数员工,级差在15%到25%比较合适。对于较高层级的管理者，级差应更大一些117工资曲线10%10%平缓的稳健的陡峭的18%18%30%30%118考虑员工类别和差异性$等级中值前进15%10%20%119等级工薪体系设计v幅宽计量:v一个工薪等级的上限与下限的差异百分比v以中点为界，距上下限差异的百分比合理的幅宽:v幅宽较大时，更强调以业绩说话，业绩增长工薪增长。一般来讲对资深员工更适用。v幅宽较窄时，更强调职位等级和晋升，职位发生变化，工薪则调调整。一般初级员工适用幅宽可以根据公司的薪酬策略而变化，不同种类的员工可运用不同的幅宽策略。120等级工薪体
47、系设计v幅宽示例 员工类别员工类别幅宽分布幅宽分布小时工窄幅(20%25%)或统一费用行政助理 文员幅宽较窄(30%-40%)专业人员幅宽较大(40%-50%)管理层幅宽最大(50%or more)121等级工薪体系设计v重叠为什么会有重叠？一个工薪等级中被其下面相邻等级覆盖的比例通常是 25%到 50%重叠程度与什么有关？工作复杂程度、量化程度、说的清122幅宽重叠完全不重叠大部分重叠适度重叠800120018002700800900100015001200135080010001250187512001500$级别每晋升，增50%每晋升，增12.5%每晋升，增25%123等级工薪体系设计v
48、与市场接轨拿工薪等级的中点值与市场薪酬的标准值要比较薪酬理念决定两者之间的关系领先策略还是追随策略？还是取市场的中等水平124竞争位置策略市场薪酬状况企业经营效益人力资源战略125等级工薪体系设计比如公司总裁希望公司的工薪比市场中位高10%即可SalaryGrades75分位分位公司工薪定位公司工薪定位市场中位市场中位126一个工薪等级的组成学习区学习区胜任区胜任区胜任区胜任区特殊贡献区特殊贡献区学习区学习区:-用尚不具备经验的任职者用尚不具备经验的任职者-两年之内必须从此区走出去两年之内必须从此区走出去胜任区胜任区:-用于有经验的任职者用于有经验的任职者-此区的中点即为此工薪等级的中点此区的
49、中点即为此工薪等级的中点-员工在此区间按照工薪调整政策逐渐增长员工在此区间按照工薪调整政策逐渐增长 业绩一般者到中点为止业绩一般者到中点为止特殊贡献区特殊贡献区:用于没有晋升机会，但业绩突出者用于没有晋升机会，但业绩突出者100%120%中点中点130%140%110%A 40%幅宽幅宽127等级工薪体系练习v经要素计点评估，一个公司有9个职位等级v9个职位等级又被分为5个层次:1级 -新入职人员 2-3级 -有经验的助理或新入职专业人员 4-5级 -有经验的专业人员 6-7级 -团队领袖或主管 8-9级 -部门经理/部门总经理v设计一个等级工薪结构，能够覆盖所有的职位，其中点值从3000元到
50、25000元。128考虑员工类别和差异性129工资体系和工资表v工资级别v工资幅度级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部56人事总监55行政总监区域销售经理培训总监54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理薪酬福利经理高级销售代表培训部经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理130工资结构的设计v固定工资（基本工资或标准工资）v浮动工资v奖金v股权131收入结构的设计v收入结构的含义v为什么付薪水？v有什么样的内容？v系统性考虑的重要性132v固定工资（基本工资）基本工资是 。最低工资法定工资其他内容133v浮动工资和奖金浮动
