1、 六标准差 The Six Sigma Way第一章 維持成功的良策成功的故事奇異電子公司 六标准差永久改變了奇異 每位員工從黑帶訓練營出來的六标准差狂熱分子，到工程師、查帳員、科學家及高階主管都是六标准差的忠實信徒 這家公司正在實踐六标准差 John Welch 六标准差的回饋 從想打平開始，卻履創獲利新高 1998 US$750,000,000 1999預估US$1,500,000,000 2001 US$5,000,000,000 華爾街分析師預測 獲利率由10%提高至15%奇異的成功歸功於熱情的投入與努力服務與製造業的改進 奇異照明公司減少98%發票的錯誤與爭執（Wal-Mart），加
2、快了付款速度 奇異資融金融服務部門精簡了檢驗審核流程，更快回應顧客，每年省下百萬美元。奇異電力系統團隊改進電力設施所附帶的記錄，奇異與電力公司每年省下數百萬美元 奇異醫療系統部門醫學全身掃瞄由三分鐘降為30秒。奇異資融放款部門將顧客與客服人員的通話率由76%提高至99%。強調顧客的重要性 最佳的六标准差專案並非從企業內部開始，而是由外而內如何讓我們的顧客更具競爭力？顧客成功的關鍵是什麼？我們可以確定的是，只要能助顧客成功者，最後都會讓我們的荷包滿載而回。John Welch 麾托羅拉與六标准差 1987年George Fisher提出六标准差概念 奇異使用六标准差強化先天體質強健的公司 麾托羅
3、拉用來解決這個危機我們如何活下去？原先該公司没有單一的品管方案，而是多頭馬車，六标准差提供一個簡單、持續的方法，以達成品質目標。董事長Bob Galvin強力支持 公司全面使用新方法 品質改善目標五年改善10倍（1980）新目標每兩年改善10倍（100X）集中心力在流程和產品的改進幅度上 推行六标准差兩年後，便獲美國國家品質奬十年六标准差推行期成效 1987-1997年 每年銷售成長五倍，淨利成長近20%節省的成本達140億美元 股價每年成長21.3%上百項產品設計、製造和服務的改進該公司視六标准差為企業轉型的方法，一個由溝通、培訓、領導、團隊合作、衡量，以顧客為重所驅動的方法。AlliedS
4、ignal與六标准差 1990年自行推行自成一家的品質改進措施，到了1999年推行六标准差規範，全年節省了六億美元。運用此規範在飛機引擎等產品設計，縮短了設計到核驗發照時間，由42個月減為33個月。1998年生產力提升6%，獲利率提升13%過去我們很少談到流程與顧客，現在我們開口閉口都談這些主題。六标准差浪潮 代表性個案：研發新產品電子訂單加上虛擬設計，生產週期由幾天變成幾小時。訊息傳遞快而廉法律和技術審核流程的精簡 即時回應簡化來電系統，平均54秒縮為14秒。跳脫思想窠臼零件包裝由倉庫改到工廠六标准差吸引公司的好處（一）維持成功不墜在市場中保有一席之地，唯一的辦法是要不斷的地創新和組織再造-
5、John Chambers 人人設定績效目標以99.9997%的完美目標評估自我績效中鋼公司規定每一位12職等以上工程師及主管須自我設定三項KPI 增強顧客價值要學習顧客（或潛在顧客）看重的價值是什麼，並計劃如何能在賺錢的前提下達成顧客要求。六标准差吸引公司的好處（二）加快改進比例四年改進100X，展示了企圖心，促使機構超越自我，誰改進最快誰就是贏家。倡導學習與交叉傳授將嫻熟流程又能管理和改進流程的專才調職，他們不但能很快上手，還能帶進更好的觀點，並能快速實踐。執行策略性的變革引進新產品、推展新業務、進入新市場及併購新機構已成日常業務。六标准差主要的方法工具 六标准差並非全然一新的發明，其方法
6、與工具確實源起於管理學界的突破性思維。重要的方法與工具顧客心聲，流程管理，流程設計/再設計創意思考，持續改進，統計流程控制平衡計分卡，變項分析，實驗設計等六标准差的熱門課題 電子商業和服務（e-Business&Service ）企業資源規畫（ERP）精簡製造工作 顧客關係管理系統（CRM）企業策略結盟 知識管理（KM）依作業來管理 以流程為核心的組織 全球化 即時庫存/生產六标准差的六大主旨（一）主旨一：真心以客戶為尊六标准差績效的衡量先從顧客做起，改進與否端視能否影響顧客滿意和價值而定。主旨二：管理依資料和事實而更新1、我確實需要什麼資料或資訊？2、要如何使用資料或資訊才能獲得最大利益？主
7、旨三：流程為重，管理和改進不再視主導流程為必要之惡，而是一種增強提供顧客價值與競爭優勢的方法-攸關鉅額的商機。六标准差的六大主旨（二）主旨四：主動管理主動是在事前採取行動，而不是事後才反應。主動絶不是無聊或過度分析，而是誘發創意和有效變革的起點。主旨五：協力合作六标准差強調無界限的合作，但不是指無私的犧牲，而是要求成員去了解顧客與流程或供應鏈工作流動的真正需求。主旨六：追逐完美，容忍失敗持續地追求進一步的完美，而且也能接受或處理偶然的挫敗。你身處何地？六标准差系統的關鍵概念“六标准差”架構 執行面概述 Ch1Ch5 企業導入過程 Ch6Ch11 行動步驟與工具 Ch12Ch18“六标准差”Ch
8、2 關鍵概念n封閉環圈系統n企業流程模式n變異標準差n顧客、誤差&衡量n三大管理策略nDMAIC模式課題 6能打造怎樣的組織系統？如何運用6來達成企業目標？衡量在6的意義？顧客&誤差在6所扮演的角色？6的核心改進措施及管理方法？何謂DMAIC？什麼才是6的組織？A:封閉環圈系統“六标准差”,Chap 2你的公司策略、作業結果顧客、市場洞悉未來產業競爭大環境持續發光Q:6能打造怎樣的組織系統？A:企業流程模式“六标准差”,Chap 2Q如何運用6來達成企業目標？XXXXY顧客顧客獲利獲利Q如何運用6來達成企業目標？達成目標的主要行動 企業作業品質 顧客滿意度的關鍵 流程變數和用人、週期、科技量等
9、 流程投入品質(來自顧客或供應商)策略目標 顧客要求 獲利 顧客滿意度 整體企業效率XY0 05 5101015152020-6-6-4-4-2-20 02 24 46 6A:變異&標準差“六标准差”,Chap 2Q:衡量在6的意義？0 02 24 46 68 81010-6-6-4-4-2-20 02 24 46 6=2.7=0.33 顧客要求 高品質的必要條件，CTQs 誤差 未能達到顧客要求的事件或意外 例如：文件錯字 電話中心的長時間等候 延誤交貨 貨物不完整等“六标准差”,Chap 2Q:顧客&誤差在6所扮演的角色？標準差衡量的好處 始於顧客 提供一致的標準 結合宏大的目標 標準差衡
10、量的後勤工作 設一委員會來設定準則 標準差衡量並非靜態 要取得整個公司流程的標準差積分真的很費時間及資源“六标准差”,Chap 2Q:顧客&誤差在6所扮演的角色？“六标准差”,Chap 2Q:6的核心改進措施及管理方法？A:6的三大策略流程改進流程改進流程設計流程設計流程管理流程管理“六标准差”,Chap 2Q:6的核心改進措施及管理方法？流程改進：尋找特定的解決方案 修正造成問題(Ys)的致命因素(Xs)例如：如何讓船跑得快一點？流程設計：打造更好的生意 目標不在修正而是換個新流程 例如：是否該換艘新船？流程管理：建立完整的管理體系 將6的要義及方法融入事業的經營中 例如：變更組織形式、強化
11、人員訓練“六标准差”,Chap 2Q:何謂DMAIC？定義流程改進流程設計D界定確認問題界定要求設定目標確認規格或大型問題界定目標或改變願景釐清要求與顧客要求M衡量驗證問題/流程精確問題/目標衡量關鍵步驟/投入衡量做到要求的績效收集流程效益資料“六标准差”,Chap 2Q:何謂DMAIC？A分析發展因果假設確認關鍵問題根源驗證假設確認作業典範評估流程設計要求事項再確認I改進想法根除問題測試解決方案解決方案標準化設計新流程執行新流程C控制設立維持績效衡量標準視需要匡正問題建立衡量及檢討制度以維持績效視需要匡正問題“六标准差”,Chap 2Q:什麼才是6的組織？定義：積極將6要義及做法融入日常管理
12、活動，並且在流程績效與顧客滿意度方面都有長足進展的組織 要點：合格的標準 衡量的方法 組織的名稱“六标准差”,Chap 2回應:封閉的環圈系統 策略面的意涵:好的封閉環圈系統即使在崎嶇的路上多變的商業環境，也通行無礙 策略的另一觀點:選擇一條比較少障礙的路，或者選擇一條適合“腳踏車”的路“六标准差”,Chap 2回應:企業流程模式 投入:策略性外包、供應鏈形成，使得投入越來越複雜 組織/流程:大型企業流程的複雜性；即使是中小型企業的流程也得採取動態性的變化以因應 產出 顧客的需求變化，或與企業獲利衝突“六标准差”,Chap 2回應:6的意義 上限&下限:USLX=6 XLSL=6 顧客的需求
13、上限&下限 僅有下限或僅有上限 顧客的需求無限？“六标准差”,Chap 2回應:顧客&6的核心 顧客=夥伴 解決顧客的問題 顧客獲利，公司才能獲利 與顧客形成利益共同體 補充6的核心 6的要義 實質與彈性 6是一種態度Chap3 為什麼6成功而TQM失敗指導老師：郭倉義 博士研究學生：張清和 2002.10.16“六标准差”Chap 3 課題 課題一：為什麼6成功而TQM失敗？課題二：TQM的十大管理陷阱？課題三：6的解決方案？“六标准差”事實上 6尚未成功；TQM並未死亡 6是TQM的再生：活力與熱情 6的成功潛力超越TQM 6要避開TQM的管理陷阱“六标准差”,Chap 3課題一：為什麼6
14、成功而TQM失敗？陷阱一：缺乏整合 未能與企業策略和績效連結 品管部門不負責獲利及損失之責 中級主管無法決策，也無能解決問題 只限於產品和製造功能“六标准差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？n陷阱二：領導冷漠nCEO態度遲疑n高階主管執行意願不高n品質地位不明n品質成為暫時性議題“六标准差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱四：目標不明 品質目標模糊無法衡量追蹤 欠缺了解顧客需求的工具 公司惡化成開口環圈 無法滿足明日的顧客n陷阱三：概念模糊n品質定義不明確n有人以為品質：流程穩定甚於改進n品質的哲學意涵，令人難解nISO9000與企業再造的衝擊“六标准差”,Chap
15、 3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱六：各自為政 改進方案各自為政：工程、財務、製造 少數跨部門方案，僅能解決小衝突 無法解決攸關顧客的大問題n陷阱五：技術狂熱n品質警察、品質巫師大行其道n偏好複雜的技術或工具n資源過度使用在不適當的問題n把方法變成了目的“六标准差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱八：培訓不彰 訓練非全然無效，但效果不顯著 重心放在技術工具，未提供改善情境 品質訓練成為數字遊戲的犧牲品n陷阱七：變革緩慢n強調驅策變革、積少成多n企業再造的領袖開始不耐煩n與企業再造的概念衝突“六标准差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱十：自得意滿 盲目地追求新
16、的管理工具 忽視其他有效的改善工具與原則 被初期的成功或得獎沖昏頭n陷阱九：偏重產品n重心放在生產或製造流程n忽略服務、儲運、行銷、顧客n印刷公司：產品品質好，顧客拿不到“六标准差”,Chap 3課題三：6的解決方案？方案二：CEO帶頭衝 CEO對6的的熱衷與信仰 相信6可以讓企業創新、流程改進 用6時機：CEO認定改革才能活命時n方案一：連結企業與員工的底線n員工的紅利由執行6的績效來決定n視流程管理、改進為日常工作或主管之責n重視行政與服務流程採用6的績效“六标准差”,Chap 3課題三：6的解決方案？方案四：設定宏大的目標 目標明確，轉化成金錢效果，追求完美 追蹤顧客最新需求 建置衡量績
17、效的動態系統n方案三：具體地強化6的定義n6是企業系統，透過顧客為尊、流程管理、善用數據，使公司維持長期興隆n持續傳播這個定義，避免強制使用何種工具“六标准差”,Chap 3課題三：6的解決方案？方案六：以跨功能流程管理為優先 去除組織間各自為政的障礙 創造更有效率的公司、免除錯誤傳播造成重做 流程管理原則才是6的核心n方案五：視狀況調整工具及要求n順手又簡單的工具或方法獲取最大的成效n不可無視需要，一味地要求一致性n小心6警察“六标准差”,Chap 3課題三：6的解決方案？方案八：綠帶、黑帶、大黑帶 6的學習標準很嚴格：時間及金錢 黑帶：三週訓練、事後考核、持續學習 培訓：既是犧牲、也是投資
18、、更是審慎決定n方案七：逐步加快變革n最佳機會：從頭開始n同時接受：小幅改進與企業再造“六标准差”,Chap 3課題三：6的解決方案？方案十：尋找能改善流程的方法 避免掉入自得意滿的陷阱 奇異：樽節成本帶給顧客真正的利益n方案九：重視所有的業務流程n適用於服務及交易流程n比起製造流程更具潛力n比TQM更具全面的潛能“六标准差”,Chap 3Chap 4 小結6是TQM的再生Chap 4運用6於服務業及製造業“六标准差”Chap 4 課題 課題一：服務業與製造業有何不同？課題二：為什麼6更適合服務業？課題三：6如何運用於服務業？課題四：6如何運用於製造業？“六标准差”“六标准差”,Chap 4課
19、題一：服務業與製造業有何不同？服務業製造業為直接設計或生產有形產品銷售、財務、採購、客服、儲運、人力資源電話服務&顧問公司涉及有形產品的開發與生產設計、生產、工廠、工程、產品開發製造咖啡杯&生產晶片“六标准差”,Chap 4課題一：服務業與製造業有何不同？製造角色的變遷製造業(設計/製造/行銷服務業(設計/行銷)專業代工業(製造)生產良品不保證成功握新科技、創新產品流程改善、改良產品建供應鏈、滿足顧客順應市場Qualcomm轉型建構有效顧客介面 理由一：尚有許多為開發的潛能 不良品50%製造業1020%績效只有1.53.0 花在顧客的時間10%理由二：無形的工作流程 漢堡店、飲料工廠，不良品看
20、得見 服務：產品虛擬化、資訊流動 理由三：工作流程變動快 製造：影響層面廣、高層審慎評估 服務：個人因素、不斷演進“六标准差”,Chap 4課題二：為什麼6更適合服務業？理由四：缺乏事實與資料 資料侷限單一事件或主觀性 流程的本質難以衡量 銀行：重複放款套件 理由五：尚未大量投入資源 品質協會60%是製造業 80%的工作是服務業 摩扥羅拉成功的例子：外出時間 絕大部分的服務有改善空間“六标准差”,Chap 4課題二：為什麼6更適合服務業？竅門一：從流程著手 展開流程調查就像突然開燈一樣 雖然突兀，卻有助了解真相 竅門二：精確鎖定問題 對流程、顧客要求詳細紀錄 切忌：急就章、複雜問題、太多專案
21、準則：選擇有效專案及確認問題“六标准差”,Chap 4課題三：6如何運用於服務業？竅門三：善用數據減少模糊 障礙：陳述不清或界定不明 技能：界定與衡量無形和主觀因素 數據有限：不同方式收集、分析 竅門四：別過度強調統計數據 案例：金融，引進團隊合作、沒用高等統計 評估：人員的訓練、數據的特性 案例：奇異資融&奇異工業部門的績效比較“六标准差”,Chap 4課題三：6如何運用於服務業？並不是絕不用統計 視人員及流程的需要 如何使用這些工具更重要 還需要其他技能 應付無形流程的模糊本質 掌握顧客多變的需求 好的邏輯、適當的管理風險才是重點“六标准差”,Chap 4課題三：6如何運用於服務業？服務業
22、對使用高等統計方法的回應 挑戰一：眼光放遠 打破製造與外在世界的隔閡：溝通、合作 多數的問題與製造無關：訂單不清、設計錯誤 製造必須積極參與整體的流程：倉儲、客服 要求製造單位加入跨功能的合作 整合產品設計與製造作業“六标准差”,Chap 4課題四：6如何運用於製造業？挑戰二：不能只求過關而是要有改進 ISO9000認證的衝擊：流程不易修改 錯：資源用在維護及稽核，忽略了流程改善 對：利用認證同時檢驗和改進流程 綜效：結合6與認證工作“六标准差”,Chap 4課題四：6如何運用於製造業？挑戰三：調整工具配合製造環境 製造引擎零件與裝備休旅車不同 彈性的使用6技術 案例：Applied Mate
23、rials公司 單件：數百個組件x萬餘個零件 錯誤不侵：努力防範流程中的錯誤“六标准差”,Chap 4課題四：6如何運用於製造業？6更適合運用於服務業 潛能、無形、數據 6運用於製造業時要注意 眼光、綜效、彈性“六标准差”,Chap 4Chap 4 小結Chap 56的行動步驟指導老師：郭倉義 博士研究學生：張清和 2002.10.23“六标准差”Chap 5 課題 課題一：執行6的步驟為何？課題二：好的6執行步驟有何好處？課題三：每個執行步驟的目標為何？課題四：6執行面概述的摘要“六标准差”“六标准差”,Chap 5課題一：執行6的步驟為何？1.確認核心流程、關鍵顧客2.界定顧客需求3.衡量
24、現有績效4.排定改進的優先順序5.擴大並整合6系統五大核心競爭力“六标准差”,Chap 5課題二：好的6執行步驟有何好處？企業：連結顧客及流程的系統 決策：明智的決定與善用資源 改善：好資料使得改進週期短 精確：檢驗6獲利金錢&顧客基礎：更堅固支持變革和維持五大好處“六标准差”,Chap 5課題二：好的6執行步驟有何好處？彈性：此步驟並非唯一的途徑 調整：依企業個別需要及目標 案例：奇異子公司的成效不佳 原因：專案從第四個步驟做起改進：從顧客心聲及衡量績效補充說明“六标准差”,Chap 5課題三：每個執行步驟的目標為何？步一確認核心流程、關鍵顧客目標1.繪出清晰願景、了解核心流程2.確認關鍵顧
25、客、掌握互動模式方法1.核心或附加價值流程為何？2.提供何種產品服務給顧客？3.這些流程如何在公司運作？邏輯1.要提供別人東西，先了解自己有何東西2.公司島的故事：沒有地圖，如何治河？“六标准差”,Chap 5課題三：每個執行步驟的目標為何？步二界定顧客需求目標1.以顧客的滿意度來衡量流程績效2.加強收集顧客心聲的策略與系統方法1.清楚描述顧客滿意的因素2.成果要求：符合顧客使用3.服務要求：與顧客的互動邏輯1.不清楚顧客要什麼，就很難滿足他們2.聆聽顧客需求才可能使公司長期生存“六标准差”,Chap 5課題三：每個執行步驟的目標為何？步三衡量現有績效目標1.準確根據顧客需求評估流程績效2.設
26、置能衡量關鍵產品特色的系統方法1.底線衡量：量化當前流程績效2.能量衡量：評估當前流程能力3.衡量系統：顧客為重的績效指標邏輯1.正確的評分標準，判定顧客滿意度2.衡量的基礎建設、資源的優先順序3.最佳的改進策略、承諾要量力而為“六标准差”,Chap 5課題三：每個執行步驟的目標為何？步四排定改進的優先順序目標1.透過事實及創意界定改進方向2.擬定以流程為導向的解決方案2.有效地執行新解決方案及流程方法1.改進先後順序2.持續流程改進3.創新流程設計邏輯1.成功的關鍵：謹慎選擇優先順序2.不要讓組織工作量超過能力所及“六标准差”,Chap 5課題三：每個執行步驟的目標為何？步五擴大並整合6系統
27、目標1.持續、有效執行衡量、改進流程2.願景：6組織的公司方法1.流程控制：衡量並監控2.流程管理：客戶、行銷、員工、流程3.回應計劃：調整策略、產品、流程4.6文化：將6精神與工具融入日常邏輯1.反向思考：不做的可能性2.如何面對明天更強勁對手“六标准差”,Chap 5課題四：6執行面概述的摘要 界定6 衡量方法：3.4ppm，追求完美 企業系統：維持企業成功之法 整合情境：整合系統、持續改進 六大精神以客為尊 數據管理流程為重 預防問題強調合作 追求完美“六标准差”,Chap 5課題四：6執行面概述的摘要 歷史與演進 開始：摩扥羅拉，改進產品不良率 發展：奇異、漢威，改進流程 再生：TQM
28、的再生、避開TQM的陷阱 成果與機會 摩扥羅拉：免於關門奇異漢威：數十億美元獲利服務流程的機會：績效、誤差、競爭地位“六标准差”,Chap 5課題四：6執行面概述的摘要1.確認核心流程、關鍵顧客2.界定顧客需求3.衡量現有績效4.排定改進的優先順序5.擴大並整合6系統 五大步驟 六标准差 The Six Sigma Way第六章 六标准差現在適合我們嗎？評估你的準備情形 六标准差準備工作的起點，就是要確認自己是否或需要擁抱這個改變：確實有個更好的方法能經營我們的組織。先考慮以下幾個問題與事實：一、評估企業的展望與未來途徑二、評估當前績效三、檢討變革和改進的系統和能力評估企業的展望與未來途徑 公
29、司的策略課題夠不夠明確？提供給市場或顧客的價值調整策略配合潛在與變遷 我們有可能完成財務和成長目標嗎？未來的主旨與願景能被充分理解 組織擅長於有效率且有效果地回應新情況嗎？評估企業的展望與未來途徑（續）答案：麾托羅拉用來解決這個危機我們如何活下去？也有更多公司是在高度成長或前景大好時採行六标准差。評估當前績效 我們目前的整體企業成效為何？是根據真實資料得來的嗎？產出的績效有很多的變異嗎？我們能多有效地重視和做到顧客需求？純做價格競爭或者提供更好的價值？我們的營運效率有多好？是否忙於解決問題和救火，而從不花時間去改善事情？評估當前績效（續）答案：有没有足夠的改進空間，可以讓六标准差 大展身手？改
30、進的最好時機何在？我們對顧客的認識及衡量系統多有效？愈回答不出上述三問題，就愈表示你應該慎重考慮採用六标准差。檢討變革和改進的系統與能力 當前的改進和變革管理（change management）系統有效嗎？跨功能的流程是否管理妥善呢？不同功能部門間互動良好或存有隔閡？有那些變革措施可能與六标准差的做法相輔相成或彼此衝突？是否已在執行其他變革？檢討變革和改進的系統與能力（續）答案：檢測企業執行六标准差的時機與準備狀況。早已有了因應挑戰的能力。或者同仁、系統和資源早已被其他事件或變革佔用了。當六标准差不適合某一組織時 你已有個強效的績效和流程改善做法 現有的變革已耗掉你主要的人力和資源勿讓六标准
31、差變成壓垮駱駝的最後一根稻草。未見潛在獲利六标准差需要投資，弄清楚如何看到回饋。評估總結：三個關鍵問題 根據財務平衡目標、公司文化和競爭的需要，公司有需要改變嗎？公司推行六标准差時，具備足夠的策略性理由嗎？我們當前的改進系統和方法，是否也能完成足夠的改革來維持我們的成長和競爭力？從成本效益來看六标准差到底它要花多少錢？我們可以獲得多少回報？從成本效益來看六标准差預估潛在效益 可以估算重做、低效率、不滿意的顧客，甚至流失客群等事件的成本，然後計算你認為可以壓低的量。把這些COPQ（Cost Of Poor Quality不良品成本）的數字算愈清楚，估計就會愈精準。從成本效益來看六标准差預估潛在效
32、益（續）評估的不可能完美1.問題的成本加以量化是件耗煩的工作，可能猜猜了事。2.可以節省到什麼程度多半是種猜測。3.外來的影響難以量化。4.你不可能樣樣都來，但是選擇不同改進方案，將會影響六标准差初期的成功。評估財務回報的方式採用混合之途，具代表示的進行詳細的財務回報評估，然後預測公司內有多少個類似機會。從成本效益來看六标准差確認多少時間可見成效 一般而言，完成第一波DMAIC並看見具體成效，大概要六到九個月的時間。如果必須要做到及時回收，你可能得考慮訂定六标准差的施行時間表，以便在預定的時期獲取成效。從成本效益來看六标准差執行六标准差的成本 直接薪資全職執行人員。間接薪資高級主管、小組成員以
33、及諸如衡量、收集顧客心聲資料等。培訓與諮詢教導員工六标准差技能以及取得顧問的建議。執行改善專案的成本設立新解決方案或流程設計的支出。其他如差旅費、設備及辦公空間等。成本和回報奇異資融公司支出效益（美元）199653,000,00053,000,000199788,000,000173,000,000199898,000,000310,000,000從成本效益來看六标准差成本效益與推出六标准差 到底它要花多少錢？我們可以獲得多少回報？只以成本效益決定是否推行六标准差，不是好主意。建議，決策上加入公司是否已準備好接受變革，是否具備追蹤和了解客戶需求的能力，是救火還是防火的傾向的考量。下一步我們如何
34、確定我們的六标准差措施行順暢、效困顯著？無論是短期或長期的角度而言。六标准差六标准差The Six Sigma WayThe Six Sigma Way 如何著手如何著手?在何處施力在何處施力?兩個處理起步決策的方法兩個處理起步決策的方法1.1.能影響你工作規模和急迫性的標準能影響你工作規模和急迫性的標準2.2.根據你的強處與弱點而來根據你的強處與弱點而來 -就是六标准差中的就是六标准差中的(核心競爭力核心競爭力)何處開始何處開始:目標目標,規模和時間範圍規模和時間範圍(一一)三個能幫你調整行動計劃的重要因素三個能幫你調整行動計劃的重要因素 1.目標目標:你希望你的六标准差做什麼你希望你的六标
35、准差做什麼?2.規模規模:公司那些部門可以參加六标准差公司那些部門可以參加六标准差初期工作初期工作?3.時間範圍時間範圍:老闆可以等老闆可以等/願意等多久願意等多久?釐清目標釐清目標 目標目標 界定界定企業轉型 組織工作模式有了重大改變別名(文化變遷).例如:創造顧問為尊的態度 更具彈性 放棄救有的結構或經營方式策略改進 鎖定關鍵策略或營運弱點或機會例如:加快產品開發 提高供應鏈效率 建構電子商務的能力解決問題 改正高成本重做或延誤等特定的問題.例如:縮短申請的流程時間 降低零件不足的問題 降低過期交貨的數量評估你的規模評估你的規模 你在公司的位階影響施行規模甚巨你在公司的位階影響施行規模甚巨
36、 例如例如:只是功能部門主管只是功能部門主管 決定規模另一要素決定規模另一要素 可行性為何可行性為何?三個主要考慮因素三個主要考慮因素:1.資源資源 2.關注關注 3.接受接受 界定你的時間範圍界定你的時間範圍 除非馬上看見投資回報除非馬上看見投資回報 短期之利益非重點短期之利益非重點 真正目標是打造能留住忠誠顧客群的組真正目標是打造能留住忠誠顧客群的組織織 只有透過長期與整合的努力才辦得到只有透過長期與整合的努力才辦得到通往六标准差行動步驟的坡道通往六标准差行動步驟的坡道(二二)坡道坡道代表幾個可行的起點代表幾個可行的起點 與六标准差與六标准差目標目標互為呼應互為呼應 企業轉型企業轉型 策略
37、改進策略改進 解決問題解決問題企業轉型企業轉型 可做的選擇可做的選擇 六标准差行動步驟六标准差行動步驟將範圍限定在一到兩個將範圍限定在一到兩個核心流程核心流程同時選出策略與解決問同時選出策略與解決問題的專案題的專案確認核心流程與關確認核心流程與關鍵顧客鍵顧客情境一情境一:神奇半導體神奇半導體公司公司策略改進策略改進 可做的選擇可做的選擇 六标准差行動步驟六标准差行動步驟確認會帶來大規模轉確認會帶來大規模轉型挑戰的事件型挑戰的事件將範圍限定在關鍵顧將範圍限定在關鍵顧客客(如新市場獲利最高如新市場獲利最高的買方的買方)同時推動符合策略考同時推動符合策略考慮的解決問題專案慮的解決問題專案界定顧客需求
38、界定顧客需求衡量現有績效衡量現有績效情境二情境二:安全區保險公安全區保險公司司解決問題解決問題 可做的選擇可做的選擇 六标准差行動步驟六标准差行動步驟同時致力於核心流程同時致力於核心流程與關鍵顧客的界定與關鍵顧客的界定六标准差六标准差坡道坡道排定改措施的優先順排定改措施的優先順序並分析序並分析 執行執行擴充並整合六标准差擴充並整合六标准差系統系統情境三情境三:頂峰產品公頂峰產品公司司行動步驟與你的優劣勢行動步驟與你的優劣勢(三三)界定六标准差優先順序的另一個方法界定六标准差優先順序的另一個方法 -以六标准差行動步驟為基礎以六标准差行動步驟為基礎 -就是評估你在每個步驟的能力就是評估你在每個步驟
39、的能力 看清楚自己最大的弱點何在看清楚自己最大的弱點何在 -這是你首項改造計畫要專攻之處這是你首項改造計畫要專攻之處行動步驟優劣勢評估行動步驟優劣勢評估 步驟一步驟一:對組織整合的狀況了解多少對組織整合的狀況了解多少?步驟二步驟二:真的很了解我們的顧客真的很了解我們的顧客?步驟三步驟三:能準確地依據顧客要求衡量我們能準確地依據顧客要求衡量我們的績效嗎的績效嗎?步驟四步驟四:有什麼重大的問題和機會值得大有什麼重大的問題和機會值得大家注意家注意?步驟五步驟五:現有關鍵流程的評估與管理是否現有關鍵流程的評估與管理是否已畫分好職責歸屬已畫分好職責歸屬?試行你的六标准差工作試行你的六标准差工作(四四)試
40、行是六标准差改進措施必備的一環試行是六标准差改進措施必備的一環 試行能讓你降低挑戰並從中學習試行能讓你降低挑戰並從中學習 試行可確定六标准差對企業是否有效試行可確定六标准差對企業是否有效 試行是測試全面施行狀況的最佳之道試行是測試全面施行狀況的最佳之道該試行什麼該試行什麼(可考慮試行項目可考慮試行項目)企業領袖的傾向企業領袖的傾向 專案的選擇專案的選擇 專案成員的組成專案成員的組成 小組召集人的選擇小組召集人的選擇 衡量方法衡量方法 培訓設計與內容培訓設計與內容 培訓的後勤支援與課程安排培訓的後勤支援與課程安排試行策略的關鍵問題試行策略的關鍵問題 該如何測試計畫或步驟該如何測試計畫或步驟,以確
41、保它有效以確保它有效?要衡量和關察什麼才能知道什麼措施有要衡量和關察什麼才能知道什麼措施有效效?對於試行得來的知識要多久才能回應對於試行得來的知識要多久才能回應?六标准差起始篇總結六标准差起始篇總結(五五)規劃自己的路規劃自己的路 界定你的目標界定你的目標 牢守可行原則牢守可行原則 採用試行策略採用試行策略 平衡長短期的考量平衡長短期的考量The End六标准差六标准差The Six Sigma Way第八章第八章六标准差政治六标准差政治協助領袖宣佈動工並主導進程協助領袖宣佈動工並主導進程 推行六标准差的兩個問題推行六标准差的兩個問題 如何成功推出六标准差措施如何成功推出六标准差措施,還能做到
42、改進還能做到改進?該如何做該如何做,才能確保六标准差概念與方法能持續才能確保六标准差概念與方法能持續維持成功維持成功.高階經理人的承諾與行動高階經理人的承諾與行動關鍵作法與楷模關鍵作法與楷模 著眼於能成功的起步著眼於能成功的起步 又能建構一個能延續又能建構一個能延續,整合的管理系統整合的管理系統主導六标准差的施行主導六标准差的施行(高階主管在六标准差流程初期應做功課高階主管在六标准差流程初期應做功課)(一一)找到強而有力的邏輯依據找到強而有力的邏輯依據 為什麼公司需要六個標準差為什麼公司需要六個標準差?邏輯依據一定要具體地與公司有關邏輯依據一定要具體地與公司有關 直接與公司每個人都能理解的利益
43、直接與公司每個人都能理解的利益主導六标准差的施行主導六标准差的施行(二二)規劃並積極參與執行規劃並積極參與執行 高階主管群必須親主持工作的理由有三高階主管群必須親主持工作的理由有三:1主管才是必須要對外推銷主管才是必須要對外推銷,辨護理念的人辨護理念的人 2主管當需求和知識轉變時主管當需求和知識轉變時,要能改變計畫要能改變計畫 3主管最有立場平衡與六标准差事務有關的優主管最有立場平衡與六标准差事務有關的優先事項和挑戰先事項和挑戰主導六标准差的施行主導六标准差的施行(三三)營造一個願景及行銷計畫營造一個願景及行銷計畫 願景願景:從組織高層指出最高最遠企業方向從組織高層指出最高最遠企業方向 (完全
44、滿意顧客需求並賺大錢完全滿意顧客需求並賺大錢,誠信經營誠信經營)行銷關鍵問題行銷關鍵問題:1.誰是內部與外部的主要觀眾誰是內部與外部的主要觀眾?2.如何介紹計畫才能確保得到正面反應如何介紹計畫才能確保得到正面反應?3.訊息該如何依不同的群體而做調整訊息該如何依不同的群體而做調整?4.使用什麼媒體和事件最適合使用什麼媒體和事件最適合?5.如何應付負面的反應如何應付負面的反應?6.計畫案的用語也要使用關鍵字彙計畫案的用語也要使用關鍵字彙:發動發動,擴張擴張,即時支援即時支援主導六标准差的施行主導六标准差的施行(四四)強力推薦強力推薦 高階主管帶頭指導高階主管帶頭指導 高階主管不斷為六标准差敲邊鼓高
45、階主管不斷為六标准差敲邊鼓 高階主管熱情與鼓吹可振奮六标准差工作高階主管熱情與鼓吹可振奮六标准差工作主導六标准差的施行主導六标准差的施行(五五)目標明確目標明確 什麼時候可以達到一個具體可測量的結果什麼時候可以達到一個具體可測量的結果 改進十個改進十個X,五年達到五標準差五年達到五標準差 能被理解能被理解,有挑戰性有挑戰性,有意義有意義,可行性可行性.主導六标准差的施行主導六标准差的施行(六六)責任共擔責任共擔 施行前便把責任畫分清楚施行前便把責任畫分清楚 奇異主管的變動報酬奇異主管的變動報酬主導六标准差的施行主導六标准差的施行 (七七)衡量確實衡量確實 財務專家參與協助量化的目地財務專家參與
46、協助量化的目地:1.幫助確認成效屬實幫助確認成效屬實 2.增強信心增強信心主導六标准差的施行主導六标准差的施行(八八)昭告成敗昭告成敗 持續持續,誠實地告知公司執行六标准差的獲利誠實地告知公司執行六标准差的獲利,缺缺失失,和遭遇的挑戰和遭遇的挑戰,用心持續推進用心持續推進.送出最及時的好送出最及時的好,壞消息資料壞消息資料,這種溝通模式最這種溝通模式最有效有效.六标准差政治六标准差政治 高階主管的角色高階主管的角色The EndChap 9培養黑帶及其他要角指導老師：郭倉義 博士研究生：張清和 2002.11.20“六标准差”Chap 9 課題 課題一：6組織的主要角色為何？課題二：何謂黑帶？
47、界定黑帶的功能？課題三：界定黑帶角色的考量？課題四：挑選團隊專案成員的主要考量？“六标准差”“六标准差”,Chap 9課題一：6組織的主要角色為何？1領導層或委員會3執行領袖2負責人或捍衛者5小組專案召集人7流程擁有人4六标准差教練6組員六标准差組織“六标准差”,Chap 9角色職責與任務領導層或委員會1.規劃和行銷的工作 2.設立啟動角色設施3.選定專案提撥資源 4.檢討進度提供協助5.扮演專案的負責人 6.協助量化損益影響7.評估工作強弱因素 8.全體分享作業典範9.扮演除障者的角色10.建立自己管理風格負責人或捍衛者1.設定專案的大目標 2.核准更動方向範圍3.協助專案找尋資源 4.參加
48、領導集團會議5.協助撫平爭議重疊 6.確保結束平順交接7.運用在管理工作上課題一：6組織的主要角色為何？“六标准差”,Chap 9課題一：6組織的主要角色為何？角色職責與任務執行領袖 1.支援領導群的工作 2.確認主要角色任務3.準備執行培訓計劃 4.支援並鼓舞負責人5.記載進展及大問題 6.執行起步內部行銷六标准差教練1.與負責人領導溝通 2.設定牢靠的進度表3.處理抗拒與不合作 4.評估成效驗證成果5.處理組員歧見爭端 6.收集分析小組工作7.協助升級慶賀成功“六标准差”,Chap 9課題一：6組織的主要角色為何？角色職責與任務小組或專案召集人1.與負責人檢討理由 2.制定章程執行計劃3.
49、幫忙挑選小組成員 4.確認尋找資源資訊5.協助使用6工具 6.維持完成專案進度7.支援現行流程轉換 8.記載成果作成告示組員1.流程衡量分析改進 2.傳播工具流程事項3.推到未來專案主力流程擁有人1.擔負跨功能的職責 2.管理提供顧客價值3.從改善小組處接手 4.全新流程的擁有人5.有時或同為負責人“六标准差”,Chap 9流程擁有人組員小組召集人教練執行領袖負責人領導層委員會通稱角色捍衛者擁有人綠帶或組員黑帶或綠帶大黑帶或黑帶大黑帶捍衛者擁有人6指導委員會黑帶頭銜課題二：何謂黑帶？界定黑帶的功能？“六标准差”,Chap 9改進小組黑帶或綠帶大黑帶負責人/捍衛者架構A改進小組綠帶或小組召集黑帶
50、負責人/捍衛者架構B大黑帶分析執行引導成功指導支援監控指引功能課題二：何謂黑帶？界定黑帶的功能？“六标准差”,Chap 9課題三：界定黑帶角色的考量？企業流程或專案類型不同 組織中黑帶角色結構不同 六标准差的任務目標不同 選擇的顧問公司專長不同不同企業有不同的界定，原因：“六标准差”,Chap 9課題三：界定黑帶角色的考量？選擇黑帶人員的考量：發展管理技巧 好處：直接改善流程、有效選出組員 缺點：脫離日常營運、起步時間延長 增進技術專才 好處：馬上接手專案、專業人力集中 缺點：欠缺組織經驗、錯失交流機會混合模式培訓內部管理及專業群成為黑帶遴選外部人員專門培養成6打手“六标准差”,Chap 9課
