1、國家競爭優勢國家競爭優勢前言前言1.動機企業競爭國家競爭2.重心a.什麼是國家競爭優勢b.對某些產業的發展國家如何助益？c.政府與企業又如何應用國家的力量3.菱形理論(國家鑽石體系)Porter不採傳統的作法前言前言(續續)傳統：先界定可以應用在產業上的國家特質，再研究國家表現(eg.民族性等)。缺點：容易放大這些特性對實際競爭力的影響，此法類似演譯法。Porter：由個別產業的競爭策略中歸納出普遍原則(例如：由小汽車、傳真機、會計師事務所等產業)，此法為歸納法。為了能提供完整的國家優勢競爭理論，Porter費時四年對十個國家上百個產業做研究，提出著名的菱形理論，又稱為鑽石體系(Diamond
2、,determinats of national advantage)。菱形理論：決定國家經濟優勢的鑽石體系菱形理論：決定國家經濟優勢的鑽石體系資料來源：波特，國家競爭優勢機會政府企業策略企業結構同業競爭相關與支援產業生產因素需求條件前言前言(續續)4.國家競爭發展階段a.生產因素導向階段b.投資導向階段c.創新導向階段d.富裕導向階段 從一階段到下一階段，政府與民間必需對產業結構、國際行銷、金融體系、科技水準、傳統思考等做全面脫胎換骨。前言前言(續續)5.本書結構第一篇(理論篇)：根據十個國家、上百種產業的歷史研究，歸納出鑽石體系，以分析國家如何在“特定領域”建立競爭優勢。第二篇(產業篇)：
3、以這個理論解釋國家如何在一些產業中發揮它的競爭優勢。此篇描述產業發展過程及其競爭理論的關係。第三篇(國家篇)：也是應用菱形理論，對比產業成功與失敗的形態，分析產業形態的變遷，進而建立能解釋國家整體經濟優勢的完整架構。第四篇(應用篇)：將此理論進一步應用到企業策略與國家政策上，因此企業領導人亦不可不讀。第一章第一章 新典範時代新典範時代1.國家所扮演的角色2.傳統的產業成功理論3.為什麼他們能，我們不能4.建立優勢，政府責無旁貸1.國家所扮演的角色國家所扮演的角色l國家為什麼能夠成為產業在國際競爭中成功的基礎？換別的說法：為什麼有些國家的企業能在某些領域裡創造並持續競爭優勢？為什麼經常發生的是，
4、某項產業裡的許多領先者都出現在同一個國家？l德國：印刷機、高級汽車、化工l瑞士：藥廠、巧克力、貿易l美國：個人電腦、軟體、信用卡、電影l義大利：瓷磚、雪靴、包裝機械、工廠自動化 設備1.國家所扮演的角色國家所扮演的角色(續續)l國家也是企業在國際間創造或持續保有競爭優勢的決定因素。國家的經濟若要繁榮，企業是不可少的關鍵因素，因為它的生產力決定了國家的生活水準，同時也形成企業改善品質與提高效率的能力。l我們卻缺乏國家會影響企業的有力解釋。l早期經濟學家如亞當 史密斯(Adam Smith,1723-1790)與大衛 李嘉圖(David Richard,1772-1823)等，雖然早在十八世紀已經
5、開始討論國家進出口貿易的形態，但是一般多認為，這些理論並不足以解釋現況l今天，跨國企業如雨後春筍，在出口的同時又利用海外子公司角逐國際市場，完全改變傳統的國際競爭形態，也使過去解釋國家出口的傳統理論遭到質疑。1.1相矛盾的解釋觀點相矛盾的解釋觀點l國家競爭力定義模糊不清：國際競爭的盛衰，一直是個熱門話題，但各家說法之間卻經常相互矛盾，更缺少放諸四海皆準的理論。之所以會形成這種現象，問題在於它們對國家競爭力的定義模糊不清。這一點，從很多國家不停辯論本身有沒有競爭優勢的現象就可以看出。1.1相矛盾的解釋觀點相矛盾的解釋觀點(續續)a.有些人把國家競爭優勢看成是由匯率、利率、政府赤字等變數所引導的總
6、體經濟現象。b.有些人則認為國家競爭優勢源自廉價與充沛的勞動力c.還有一派的觀點把競爭力與國家資源豐富與否畫上等號。d.也有很多人將競爭力的源頭指向政府政策。e.最後，有關國家競爭力，還有一種流行的說法，認為是因為各國管理模式有所差異。l我們可以清楚地看到，從單一變數出發的國家競爭力討論，並不能提出令人滿意的解釋。1.2先問正確的問題先問正確的問題l在談經濟繁榮時，國家競爭力這個名詞本身並沒有意義。國家經濟的基本目標是提供人民高水準的生活。l生產力是國民平均所得的本源，因此也是決定一個國家長期生活水準的關鍵。l生產力=競爭力，因此，在國家層面上，競爭力的唯一意義就是國家生產力。l本書的任務就在
7、於了解高生產力是如何產生。國家經濟的升級需要生產力的持續成長，但是企業生產力的提高則必須藉著提高產品品質、增加產品特性、改善產品技術和提高生產效率等方式。以德國為例，由於企業不斷創造產品的差異性，引進自動化技術提高工人的產能，因此這個國家的生產力持續提升達數十年之久。1.2先問正確的問題先問正確的問題(續續)l產業分工有助於提高生產力，企業之間的競爭也會走向更精緻的產業環節。同時，經濟升級要求現有產業在生產力提升過程中，釋放高品質的人力資源，才能因應新而複雜的產業競爭。這些現象都說明競爭力與廉價勞動力或匯率優勢之間並無必然關係。因為生產力所追求的，是能夠支撐高薪與高價位國際市場的競爭力。l國際
8、貿易和海外投資一方面帶給國家提升生產力的機會l就國家經濟繁榮而言，具有競爭力的產業擴張出口，缺乏競爭力的產業則出走，增加進口該國生產力不佳的產品與勞務，基本上是一個比較健康的作法1.2先問正確的問題先問正確的問題(續續)l創造就業機會也不等於國家競爭力，因為只有高生產力的工作才能轉換為較高的國民所得。國家生產力對經濟繁榮的重要性即在於此，若不考慮這一點，只是一味追求貿易順差、貨幣貶值或廉價勞動成本等，都會出現副作用。l一般而言，國內高生產力的出口表現，比全國整體的出口表現重要。國家整體出口縱使趨緩，只要高生產力產品的出口能持續成長.，這個國家的生產力成長依然可以持續下去。1.3以產業為度量單位
9、以產業為度量單位 產業造就出競爭優勢產業造就出競爭優勢l因此，辯論什麼是國家的競爭力，基本上是錯誤的方向。我們應該要先認識生產力的決定因素以及生產力的成長情形；接下來，我們必須從細部著手，針對個別產業與產業環節的表現來了解競爭力，而非針對整體經濟的表現。l高科技以及高水準的人力，正是提供國家生產力持續成長、或激發高生產力潛能的兩大因素。l如果我們仔細觀察任何國家的經濟就會發現，能在國際競爭中脫穎而出的產業，通常有各不相同的競爭優勢，而且這些優勢都集中在特定產品或產業環節上面。1.3以產業為度量單位以產業為度量單位 產業造就出競爭優勢產業造就出競爭優勢(續續)l更重要的是，很多產業或特定的產業環
10、節中，真正擁有國際競爭力的競爭者，往往出現在少數幾個國家。國家的影響力通常是針對特定產業或產業環節，而不是個別企業。l另外，根據我們的個案研究，產業與國家之間的關係通常很穩定，一個國家的重要產業發展歷史少則數十年，多則超過一世紀。2.傳統的產業成功理論傳統的產業成功理論l2.1比較利益l2.2H-O理論l不過，愈來愈多的例證顯示，生產因素的比較利益並不足以解釋豐富多元的貿易形態。例如：韓戰結束時的韓國，資本奇缺，但卻建立了出口導向的鋼鐡、造船、汽車等資本密集產業。相反地，美國雖然擁有充沛的資金、傑出的科學家以及技巧熟練的工人，但是卻在理當強勢的工具機、半導體、精密電子產品等市場上節節敗退。l生
11、產因素的比較利益法則只能解釋貿易的各種形態(例如：它對平均勞動力與密集資金的說法)，而無法應用於國家在個別產業的進出口表現。2.傳統的產業成功理論傳統的產業成功理論(續續)l然而，有更多的產業現象卻無法用生產因素的比較利益法則解釋，特別是需要精密技術或熟練勞工的產業或它的相關產業，而這兩種類型的產業又正是國家生產力中最重要的部分。l2.3規模經濟理論l2.4技術落差理論l2.5產品週期理論l2.6誇國企業理論l新興的貿易理論則是根據跨國企業的興起而發。跨國企業的國際競爭力不只在出口，更在海外投資，它們的崛起顯示貿易不再是國際競爭的唯一重要形式。跨國企業到許多國家製造和銷售，結合各地貿易並分散製
12、造。2.傳統的產業成功理論傳統的產業成功理論(續續)l跨國企業狀態反映了企業朝國際發展的策略。它與天然資源的多寡無關，最常出現在重視產品差異與研發密集的產業。l事實上，跨國企業已經是產業成功之路上不可缺少的踏腳石。然而，過去對跨國企業的研究，偏離了主要的問題。由於能在特定領域或產業上獨領風騷的跨國企業，通常由母國的總公司發動，所以我們應該問的是：跨國企業如何在特定國家的特定產業、發展獨特的技術與經驗？為什麼有些國家的跨國企業能建立並維持競爭優勢，其他則不行？3.為什麼他們能，我們不能為什麼他們能，我們不能 新的國家競爭優勢理論新的國家競爭優勢理論l為什麼有些企業具備國際競爭優勢？決定條件在於企
13、業所處的國家能否在特定領域中創造或持續比較利益，這也就是一個國家的競爭優勢。l產業的國際化與跨國企業的形成，看起來好像與國家影響力背道而馳。乍看之下，企業似乎超越了國家，國家在企業國際競爭優勢上的角色似乎愈來愈弱。然而。我們研究的結論卻與這種觀點相反。l一些較早的例子顯示，一些特定產業或產業環節有集中在少數幾個國家的趨勢，競爭優勢也可以持續數十年。因此，只要所在國家能提供企業競爭的優勢，來自各個國家的企業再組成策略聯盟，終將成為國際上的盟主。3.為什麼他們能，我們不能為什麼他們能，我們不能 新的國家競爭優勢理新的國家競爭優勢理（續）（續）l國家是企業最基本的競爭優勢，原因是它創造並延續企業的競
14、爭條件。國家不但影響企業所做的策略，也是創造並持續生產與技術發展的核心。l若與企業在母國的發展比較會發現，企業的國籍其實是次要的。即使是外資企業，如果它能像本地企業般，在當地維持有效策略、不斷創新並保持技術競爭力，當地經濟必然會因此而獲益。因此，一個國家能持續並持升本身生產力的關鍵在於，它是否有資格成為一種先進產業或重要產業環的基地。3.為什麼他們能，我們不能為什麼他們能，我們不能 新的國家競爭優勢理新的國家競爭優勢理（續）（續）l建構此理論：a.因此，在建構任何新的國家產業競爭優勢理論之前，必須擺脫大多數的傳統論點。第一個原因是，企業擁有不同於以往的各種策略，而且正充分地應用這些策略。新的理
15、論必須能解釋：在某些特定產業中，為什麼有些國家的企業能比競爭對手有更好的策略。b.其次，成功的國際競爭者通常整合了進出口貿易與海外投資兩種手段，而大多數過去的研究則只偏其中之一項。一個新理論因此必須能解釋：為什麼一個國家能同時成為產業出口國與海外投資的總部？這個問題關係到很多出口與海外投資的基本條件。3.為什麼他們能，我們不能為什麼他們能，我們不能 新的國家競爭優勢理新的國家競爭優勢理（續）（續）c.新的競爭優勢理論必須從比較利益的觀念提升到國家競爭優勢層面。l動態與不斷進化的競爭是建構新理論的前提。l新的國家競爭優勢理論必須把技術進步和創新列為思考重點。建立優勢，政府責無旁貸建立優勢，政府責
16、無旁貸l我的目標是，協助不得不放手一搏的企業與政府撰擇更好的策略、更有效地分配國家自然資源。我發現如果企業缺少改善與創新的策略、缺乏競爭的意志、缺乏對所處國家環境的了解與改進之道，那麼它就不可能達到最終的成功。全球化將淘汰國家基地是個錯誤的命題，一味避免競爭的策略同樣虛幻不實。l政府方面則必須設定適當的目標並追求生產力，這是經濟繁榮的兩大柱石。建立優勢，政府責無旁貸建立優勢，政府責無旁貸（續）（續）l政府最適當的角色是，推動並挑戰產業升級，而非提供使產業逃避進步的協助。l事實上，國際化與自由化使國家的重要性不減反增。國家之間的特質與文化差異，非但不會受到全球競爭的威脅，反而會被證明是企業在全球
17、競爭中成功所不可或缺的部分。第一篇理論篇第一篇理論篇第二章 邁向優勢國家之路第三章 鑽石體系的四大要素第四章 競爭力的啟動菱形的鑽石體系以四大關鍵要素為支撐點，彼此環環相扣，組合動態的競爭模式；這套理論將為政府與民間描塑出實際可行的升級進程。第二章邁向優勢國家之路第二章邁向優勢國家之路1.競爭策略2.向全世界挑戰3.國家環境推波助瀾沒有一個國家能在每個產業中所向無敵，或是只出口不進口。每個國家的人力與資源都有一定的限制，最理想的狀況是把資源應用到最有生產力的領域 波特1.從競爭策略談起從競爭策略談起l一般而言，分析競爭的基本單位是產業。因為產業(包括：工業、服務業)是由一群企業以產品生產或勞務
18、服務進行搏鬥。l大體上，企業選擇競爭略的考量標準有二。第一第一項是企業所屬產業結構。第二個決策考量是企業項是企業所屬產業結構。第二個決策考量是企業在某一產業中的定位在某一產業中的定位。一個產業不論其平均獲利高或低，總有部分環節比其他環節更賺錢。l雖然產業能決定企業的方向，但在另一方面也可以說，企業能塑造所處產業的吸引力和競爭力。成功的企業不僅回應它所處的環境，也嘗試以本身的好惡來影響環境。1.1產業結構五大作用力產業結構五大作用力l圖二-1 決定產業競爭的五種競爭力量與現有競爭對手競爭供應商的議價力量規代產品或替代服務的威脅新加入者的威脅客戶的議價力量1.1產業結構五大作用力產業結構五大作用力
19、(續續)l這五種競爭因素也分別代表產業結構的功能，或說是支撐產業經濟與技術發展的重要力量。l在產業發展的過程中，產業結構雖然屬於比較安定的一環，但仍會隨時間改變。許多歐洲國家的行銷通路正逐漸合併中，客戶也因此隨之強化。就企業的競爭策略而言，產業趨勢是產業結構的影響源頭。企業可以依據它的策略去影響這五種競爭因素的消長。像民航業自從引進資本額高達數億的電腦資訊系統後，新業者就更難打入這項產業。1.1產業結構五大作用力產業結構五大作用力(續續)l產業結構對企業的國際競爭尤其重要。首先，不同產業的成功條件不同。l其次要考量的是，產業結構是否完整關係到生活水準的高低。l事實上，許多開發中國家在訂定產業發
20、展的目標時，竟一意孤行，耗費精力在產業結構不具吸引力的產業上，反而浪費了國家有限的資源。l為什麼企業在國際競爭中，產業結構扮演了舉足輕重的角色？另一個原因是：結構的改變是一國企業進入新產業競爭的絕佳機會。l因此，國家如何以本身的環境條件引導本國企業的競爭方向，或促使企業注意產業結構變化並適時回應，是探求國際競爭成功模式的中心課題。1.2與眾不同的產業定位與眾不同的產業定位l企業在回應和影響產業結構的同時，還必須在產業中選擇適當的位置。l以巧克力產業為例：a.美國公司如賀喜(Hershey)、瑪斯糖果(M&M/Mars)，都是著重在少數幾類產品，大量生產和大宗行銷，並以形式一致的巧克力棒為力產品
21、。b.而瑞士業者像是瑞士蓮(Lindt)、史賓禮(Sprungli)、托傑(Tobler/Jacobs)則透過有限且專業的行銷通路，銷售高價位的高級產品。1.2與眾不同的產業定位與眾不同的產業定位(續續)l1.2.1定位的核心：競爭優勢二選一l其實企業定位的核心就是競爭優勢。長期而言，成功的企業通常比競爭者更有持久的競爭優勢。競爭優勢一般可以分成兩類：低成本競爭優勢和差異型競爭優勢。l1.2.2產業的訴求在哪裡？l企業定位的另一個重要變數是競爭規模(competitive scope)。l競爭規模包含：產品的類別範圍、行銷通路、訴求的客戶類型、產品銷售區域，及可能相互競爭的相關周邊產業。1.2
22、與眾不同的產業定位與眾不同的產業定位(續續)l圖二-2 一般性策略窄面的目標成本領導策略差異化策略只以成本為競爭焦點專業型的差異化策略較低的成本重視差異化廣泛的目標競爭優勢競爭規模一般性策略的概念強調：競爭優勢是每一種策略的核心，而企業必須有果斷的決策力才能達到爭取競爭優勢的目的。當企業決定採用一般性策略時，它必須先設定競爭優勢所在與將來能夠達到的規模。1.3競爭優勢何處尋？競爭優勢何處尋？l與企業相關的競爭活動可以歸納成圖二-3的幾種類型，我將它們稱為價值鏈(value chain，為波特在競爭優勢一書中提出的概念：企業內各部門間若能連結為一鏈狀機能，提升產品價值，進而形成本身競爭力)。價值
23、鏈中的活動都有利企業強化客戶價值。1.3競爭優勢何處尋？競爭優勢何處尋？(續續)l圖二-3 價值鏈內部的後勤補給營運作業(製造)外部的後勤補給行銷與銷售售後服務邊際利潤公司的基礎建設(如：財務、企畫)人力資源管理技術發展採購基本活動支援性活動1.4妥善管理價值鏈妥善管理價值鏈l企業要發展競爭優勢，必須先審慎管理價值鏈中的各個聯繫點。許多價值鏈中的聯繫點並不明顯，競爭對手也不容易覺察。企業若想要藉由管理聯繫點獲得好處，必須有精細的組織以供協調，還要有解決內部利益衝突的能力，但能同時兼具上述兩者的企業並不多。日本企業就很擅長應用聯繫點，它們習慣在新產品開發步驟中找出各部門之間的交集，以減少開發時間
24、，並使生產流程更為合理化，並小心謹慎地檢驗產品品質，以減少售後服務所需的成本。1.4妥善管理價值鏈妥善管理價值鏈(續續)l為了發展競爭優勢，企業更需要將價值鏈看成一個系統而非個別活動的總合l事實上在產業競爭中，企業的價值鏈附屬於一個更龐大的體系之下，這個龐大的體系即是所謂的價值體系。l圖二-4 價值體系供應商的價值鏈企業的價值鏈客戶的價值鏈行銷通路的價值鏈(經銷商或零售商)1.4妥善管理價值鏈妥善管理價值鏈(續續)l這套體系能否有效運用，關係到企業到底能不能建立競爭優勢。聯繫點不僅聯結公司內部的各種活動，還能形成企業和供應商、經銷商之間的相互依賴效果。企業藉聯繫點的有效擴展或協調，可以向外延伸
25、觸角，創造競爭優勢。1.5以創新扭轉劣勢以創新扭轉劣勢l當企業找尋新的競爭優勢時，最重要的行動是創新。這裡的創新是從廣義的角度來看，包括：改善技術和改進做事方法。l創新有賴經驗的沈澱而非技術突破，它的觀念不必然最為新穎鮮奇，一般人卻容易忽略。l以下就是最典型造成競爭優勢改變的因素：l(1)新技術l(2)客戶需求轉變或新需求誕生l(3)新的產業環節現身l(4)壓低上游成本或增加取得途徑l(5)政府法令規章的改變1.5以創新扭轉劣勢以創新扭轉劣勢(續續)l搶攻結構死角，自訂遊戲規則：企業的競爭優勢，與它是否能先知先覺、大膽行動、並運用這些可以產生競爭優勢的條件有關。在許多產業中，行動快的業者，競爭
26、優勢可以持續數十年。l對於重視經濟規模或品牌忠誠度的產業，搶先投入的好處最大。l蒐羅資訊，嗅探創新1.6競爭優勢可長可久競爭優勢可長可久l競爭優勢的持續力取決於三項重要的條件。第一個是特殊資源的優勢。對競爭優勢的持續力而言，資源的重要性有層次之別。低層次優勢如廉價的勞動成本和便宜的原料等。l高層次的競爭優勢則包括：高級技術的所有權、在單一產品或服務上的差異。l其次，高層次競爭優勢通常是藉由長期累積並持續對設備、專業技術、高風險研究發展、行銷上面的投資而來。l最後，最長久也是最扎實的競爭優勢是，不斷投資上述各項目，並使有關特質表現得更好，進而培養出自行發展的動力。1.6競爭優勢可長可久競爭優勢可
27、長可久(續續)l生產成本的優勢通常不如產品差異有價值。l企業持續競爭優勢的第二項重要條件是：競爭優勢的優勢的種類與數量愈多愈好。l因此長期領先的企業多半會經由價值鏈發展多樣化的競爭優勢。以日本小型複印機業為例，它們擁有先進的產品造形、製造成本低的彈性製造系統、觸角廣泛的行銷網絡、產品品質穩定等籌碼。l第三項也是最重要的一項：競爭優勢的持續力是一種持續的改善和自我提升。1.6競爭優勢可長可久競爭優勢可長可久(續續)l當相信傳統策略的氣氛逐漸形成整個公司的文化時，若有人提出改善的建議就會被整體視為不忠。享受到成功滋味的企業通常重視穩定性，難以預測的事絕不輕易嘗試。l但是，當舊的競爭策略已經僵化、舊
28、企業受到傳統投資的束縛日深、或產業結構開始改變時，沒有歷史包袱的小公司或新加入的企業往往就成為創新者和新的領導者。2.向全世界挑戰！向全世界挑戰！l要了解國家在企業的競爭優勢中所扮演的角色，分析那些已經參與全球化競爭的產業是一個很好的切入點。要做到這一點，前提是必須先了解企業如何從國際策略中創造競爭優勢、而它的母國對這種競爭優勢又有什麼強化效果。l產業的國際競爭形態會隨著產業性質而變化萬千。第一種國際競爭是本土化多國競爭形態(multidomestic)，因為每個國家都是一個獨立的戰場。2.向全世界挑戰！向全世界挑戰！(續續)l另一種則是所謂的全球化產業(global industry)。在這
29、類產業中，企業在甲國的競爭態勢會明確影響到它在其他國家的競爭態勢(反之亦然)。全球市場就是它們的競爭戰場。l國家競爭優勢或國際競爭力的問題並不存在於本土化多國企業這一端。l全球化產業的情況則正好相反。整個世界就是各國企業國際化競爭的主戰場。l全球化企業無論在哪一個產業環節中，都必須藉國際競爭追求與發展優勢。這種產業環境甚至可能特別符合某個國家的內需市場，因此本土企業可能大有發展。不過，全球化產業單把目標定在國內市場是很危險的，即使是母國市場依然。2.向全世界挑戰！向全世界挑戰！(續續)l規畫全球策略，確立競爭優勢l全球策略是企業在全球整合觀點下，將它的產品賣到許多國家。跨國企業如果只是針對各國
30、彼此獨立沒有關聯的市場，並不等於擁有全球策略。歐洲企業如艾波比集團(ABB,Asea Brown Boveri)、飛利浦(Philips)等，及通用汽車(GM,General Motors)、國際電話電報公司(ITT)等美國企業，就是因為長期局限在各地獨立的市場，所以它們的競爭優勢正日益減弱，並任由其競爭者取而代之。l全球觀點的策略提供了兩個方向，可以使企業在建立競爭優勢的同時，也抵銷國內的不利因素。第一個方法是全球化企業可以在各國之間擴張以服務全球市場；第二個方法是透過全球化企業的能力來整合它在各國間的個別活動。2.向全世界挑戰！向全世界挑戰！(續續)l全球化策略的決擇要領可以歸納成以下兩個
31、思考面向：l形勢：價值鏈的每一項活動應在哪一個國家或在多少國家同時進行？以新力或松下生產錄放影機為例，它們應該把生產力放在日本、還是到美國與英國設立裝配工廠？l協調：如何整合協調各國不同活動？例如：不同國家是否可以應用相同的品牌或相同的行銷方式？還是應由各國公司根據當地情況自行設定品牌或行銷網絡？2.向全世界挑戰！向全世界挑戰！(續續)l企業在規畫國際市場活動時，會面臨以下兩大抉擇：(1)選擇集中精力一、二個國家或分散力量到多個國家；(2)要選擇在哪些國家從事哪些活動。l集中式策略l分散式策略2.向全世界挑戰！向全世界挑戰！(續續)l各地協調，合縱連橫l企業的另一個重要問題是如何有效協調不同國
32、家的經濟活動，設計出有競爭優勢的全球策略。協調包括：資訊流通、責任分配和聯合作戰。l協調也會強化跨國客戶對企業差異的認知。l最後，跨國協調會形成企業優於競爭者的彈性。l各國客戶需求和各地商業條件的歧異是協調的兩大絆腳石。2.向全世界挑戰！向全世界挑戰！(續續)l據點優勢和體系優勢l若進一步分析成功的跨國企業，可以發現其競爭優勢因此可以分成兩大類：一是據點優勢(location-based advantage)，指企業因所在據點(或國家)而成長茁壯；另一種競爭優勢則是源自於該企業在全球各地架構的網絡體系，即體系優勢(system-based advantage)。l兩股力量之間是相互強化的。德國
33、生產光學儀器的蔡司(Zeiss)，玻璃業的史古特(Schott)就是以它們在世界市場上的占有率，回頭強化在德國當地的研發能力，進而提升母國公司的競爭優勢。l事實上，企業若沒有經由國際競爭而延伸拓展在母國既有的優勢，其競爭實力將不堪一擊。2.向全世界挑戰！向全世界挑戰！(續續)l企業最重要的競爭優勢還是母國市場優勢。l即使國內市場的競爭慘烈，企業的全球策略仍有補強和提升競爭力的意義。松下、三洋(Sanyo)、夏普(Sharp)及其他日本消費電子產品製造商就是很好的例子。它們最早競相削減式樣、可提式電視的成本，等進軍國際市場之後，國際市場的經濟規模降低了製造成本，全球銷售量進一步協助它們更積極投入
34、市場行銷，更新設備、研究開發新產品、並獲得獨門技術。因此日本企業很早就從低廉成本的競爭領域畢業，並以世界級生產製程，生產多功能電視機、錄放影機和其他電化產品。今日，韓國的競爭者如三星(Samsung)、金星(Gold Star)正如同過去的日本，以成本為競爭重心，以廉價的勞動成本生產較簡單的標準化產品。2.向全世界挑戰！向全世界挑戰！(續續)l起步愈早，優勢愈久l對企業而言，市場無分國內、國外，一旦產業結構有所變化，誰能搶先進入就能提高競爭力。能想到新策略並付諸行動的企業經常也能成為產業的全球領導者。l另外，領先者忽略的產業環節，也會成為後進者突破的缺口。2.向全世界挑戰！向全世界挑戰！(續續
35、)l非敵即友，結盟並進l同一產業內的跨國結盟是全球競爭的方法之一。這些企業可以找一個合夥公司分工負責價值鏈中的各種活動。問題是，當企業與企業結盟時，本身的特色也隨之變化。l產業聯盟可以為企業帶來一些好處1.透過共同行銷、共同生產零組件、或組裝既定規格的產品，建立經濟規模或學習相關經驗2.接近當地市場，獲得所需技術，或符合該國本土化規定。3.聯盟的第三個好處是分攤風險。2.向全世界挑戰！向全世界挑戰！(續續)l然而，結盟也使策略可能無法貫徹，並造成一些組織上的問題。最常見的問題是在剛開始時，原先獨立運作的合夥公司發現雙方目標的差異和衝突，不得不協調，但耗費在協調上的時間與精力就妨礙到本身全球化策
36、略的執行能力。l最成功的企業結盟都有非常明顯的特色。像IBM、製造胰島素的諾和工業(Novo Industri)、佳能(Canon)等國際企業領袖在使用策略聯盟時，多傾向縮小合作範圍，並從特定國家市場或特定技術上考量。聯盟有強化、延伸本身競爭優勢的功能，但是未必能創造出競爭優勢。3.國家環境的推波助瀾國家環境的推波助瀾l策略是離不開環境的。當國家環境有助於某些產業發展適當的策略時，國家便會隨企業而興盛。企業的競爭優勢更與國家環境息息相關。l對企業而言，改進和創新、找尋更好的國際競爭方式、持續提升產品和製程，是保持精緻產業競爭優勢的不二法門。如果國家能提供這樣的環境，產業一旦獲益，國家也會成為最終受益者。l如果產業的母國市場比外國市場更進步，並在國際市場的需求出現之前就展現改進與創新的能力，那麼該國的國力必然會隨產業的優秀表現而強盛。第三章第三章 鑽石體系的四大要素鑽石體系的四大要素1.鑽石體系打造國家優勢2.生產因素：互通有無的根本3.需求條件：產業衝刺的動力4.相關與支援產業：憂戚與共的優勢網絡5.企業策略、企業結構、同業競爭：最後的三角習題6.機會角色：可遇不可求7.政府角色：干預與放任的平衡國家是企業最基本的競爭優勢，因為它能創造並持續企業的競爭條件。國家不但影響企業所做的策略，也是創造並延續生產與技術發展的核心。波特
