1、ERP是什么是什么企业资源规划系统企业资源规划系统(Enterprise Resource Planning)企业业务的操作平台企业业务的操作平台企业信息的管理平台企业信息的管理平台电子商务建设的基础电子商务建设的基础建设可提供快速而且正确的信息系统建设可提供快速而且正确的信息系统企业资源的整合企业资源的整合作业流程的改造与标准化作业流程的改造与标准化协同作业流程的制定与规范协同作业流程的制定与规范建立企业问题的解决程序建立企业问题的解决程序开创企业的利基开创企业的利基 降低成本降低成本,提高效率提高效率,企业形象企业形象等等等等.人员整体质量的提升人员整体质量的提升价值链的架构价值链的架构：
2、着眼于所有业着眼于所有业务领域务领域市场和销市场和销售售售后服务售后服务物料供应：物料供应：采购管理 供应商管理企业内部后勤企业内部后勤：运输管理 仓储管理生产制造生产制造企业外部后勤：企业外部后勤：定单行政管理 分销 销售行政管理.财务管理，信息系统管理，人事管理财务管理，信息系统管理，人事管理公司范围内公司范围内的价值创造的价值创造增加营业增加营业净收入净收入增加营增加营业利润业利润减少销售费用减少销售费用减少分销费用减少分销费用减少管理费用减少管理费用减少研发费用减少研发费用 改进资本分配改进资本分配减少营业费用减少营业费用减少销售成本减少销售成本增加销售收入增加销售收入/改善客户服务改
3、善客户服务改进资本分配改进资本分配减少营业费用减少营业费用减少销售成本减少销售成本增加销售收入增加销售收入/改善客户改善客户服务服务价值面价值面创造所有者 价值提高净利润改善资本配置和运用资本运用资本成本提高毛利润降低运营费用增加收入降低成本减少销售费用减少发运费用减少管理费用提高售价提高销量增加品种改善流程减少消耗增加库房利用率提高生产能力精简人员优化排程优化发运网络精简人员降低客户服务和订单处理成本降低财会费用降低人事费用改善资本规划和投资程序降低库存减少往来款项运用多种发运方式 利润驱动的营销工作:明确最佳的目标客户提供最好的产品组合改善价格管理 减少销售管理层次 针对高利润产品 及时准
4、确的生产计划促进库存管理的改善 利润最大化的生产能力配备和利用 提高库存流动数据的透明度 降低运输费用提高运输工具利用率减少紧急发运 优化承运商评估和管理 优质的客户服务 改善供应链信息的透明度提高订单完成率显著降低成本 快速解决问题 改善资本运作：增加单位资本产出减少库存投入减少应收帐余额 采购订单申请的自动化 完善的供应商评估数据 重复性工作的自动化 单点录入解决重复录入和数据准确性问题 快速数据校验 帐单处理自动化 工资发放自动化 适度的、较低的安全库存 适度的、合理的应收帐/应付帐管理价值杠杆价值杠杆转变机制带来的收益转变机制带来的收益自动化带来的收益自动化带来的收益ERP系统的实施是
5、一个企业的变革过程，因此，在系统的实施是一个企业的变革过程，因此，在ERP系统的价值创造上系统的价值创造上，着眼于，着眼于“企业变革企业变革”和和“单纯的手工自动化单纯的手工自动化”，所能够带给企业的价值，所能够带给企业的价值也是不同的二个方面也是不同的二个方面价值面价值面l 集成化及以流程为主导集成化及以流程为主导从以职能为主导转变为以流程为主导 集成企业的职能部门l 客户响应速度客户响应速度/灵活性灵活性对于客户的要求能够更快更好地响应 业务操作更为便利,例如，定价，接单，发货，多语种支持满足市场条件的变化更加容易抓住新的业务机会l 新的应用系统架构新的应用系统架构 支持最新的集成的流程l
6、 提高市场定位和人力资源管理能力提高市场定位和人力资源管理能力战略性收益战略性收益 集成与流程信息客户响应速度/灵活性成本/生产率新的应用架构资料来源:Benchmarking Partners价值面价值面Benchmarking Partners 公司的研究表明，实施公司的研究表明，实施ERP系统的收系统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益.l 财务管理及人事管理财务管理及人事管理缩短关帐的时间改善现金和应收帐管理减少人工成本l IT IT 成本成本减少IT 重复投资 l 其他其他改进运输，销售和运作计划，工厂维护财务管理人事IT 成本存货供应
7、商管理/采购订单管理其他资料来源:Benchmarking PartnersBenchmarking Partners Benchmarking Partners 公司的研究表明，实施公司的研究表明，实施ERPERP系系统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益统的收益可分为两类：战略性收益，以及经济性收益.经济性收益经济性收益 价值面价值面一些颇能说明问题的数字，主要的受益领域某行业内一些公司一些颇能说明问题的数字，主要的受益领域某行业内一些公司的指标的指标资料来源:Benchmarking Partners价值面价值面业务集成模型业务集成模型科技科技人力资源人力资源作业流程作业流程策略
8、策略业务集成业务集成业务集成蓝图业务集成蓝图作业流程作业流程文化文化信息技术基础架构信息技术基础架构组织组织技能技能设备设备设施和设施和布局布局应用应用系统系统策略策略绩效绩效行动行动其次，在其次，在“业务集成面业务集成面”上，必须充分考虑到企业是在一个及其复杂的系上，必须充分考虑到企业是在一个及其复杂的系统下工作，其包括了四个业务组成要素，并且它们之间存在着复杂的联系统下工作，其包括了四个业务组成要素，并且它们之间存在着复杂的联系业务集成面业务集成面策略策略技术技术流程流程组织组织促促使使实实现现持持续续问题：?ERP项目目标是什么?ERP项目的实现如何为实现企业的中期和远期战略目标服务?I
9、T部门为配合企业的中、远期目标，有怎样的发展策略问题：?现在的组织结构和正在实施中的组织结构是否可以满足企业实现其中、远期的企业目标?变革的实施(包括ERP项目)对目前业务的影响有多大，企业各阶层对变革是否有认同感问题：?当前的业务流程与行业最佳实践有多大差距，在ERP项目中将怎样改进?ERP项目的实施对改进业务流程有多大的帮助，例如存货将下降多少等?企业价值主要在供应链的哪个环节产生，ERP项目如何增强核心能力问题：?适合企业中、长期发展目标的信息技术架构应该是怎样的?作为不同行业的公司如何更好地响应快速市场变化所带来的机遇与冲击业务集成业务集成业务集成面业务集成面因此，对于因此，对于ERP
10、系统在企业中的实施，必须针对企业的四个业系统在企业中的实施，必须针对企业的四个业务组成要素有不同的考量问题和要求务组成要素有不同的考量问题和要求1.分 析 和 确 认 哪哪 里里 需 要 变 革 的 价价 值值 架架 构构。2.确 认 什什 么么 需 要 变 革 的 业业 务务 集集 成成 架 构。3.确 认 如如 何何 及 何何 时时 变变 革革 的 变变 革革 管管 理理 架 构。4.有 一 套 验 证 过 的 能 确 保 变 革 准 时 实 施 并 达 到 预 期 效 果 及 价 值 的 项项 目目 管管 理理 架 构。变革的历程变革的历程价值面价值面业务集成面业务集成面变革管理面变革管
11、理面项目管理面项目管理面很多人将很多人将ERP系统实施只是单纯地当作为一个系统实施只是单纯地当作为一个“信息技术性信息技术性”的工作，而没有认识到，其是一个企业不断变革的历程，具有的工作，而没有认识到，其是一个企业不断变革的历程，具有四个紧密相联的，必须认真考虑的重要层面因素四个紧密相联的，必须认真考虑的重要层面因素nERP系统的实施是对企业管理的根本变革nERP系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者 是实施工作的领导与主要参与者n企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解，对本企业存在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有清
12、晰的描述，对管理的转变要有合理的预期 ERP项目是管理项目而非项目是管理项目而非IT项目项目汽车工厂汽车工厂ERP系统定位系统定位决决策系統策系統层层(如BIS,DW)管理系統管理系統层层(如生产制造,采购,财务)操作管理操作管理(如Barcode,自动仓储控制系統.)系統基本特性系統基本特性 集中 著重於企業集團面之綜合效率分析 用以決策分析 存放弃整後的決策資訊 集中或分散 著重於單一组织內及个別功能模塊的管理分析 用以管理流程作业效率 存放決策資訊的底阶数据源 可支持多公司的運作 分散 著重於現場訊息的收集處理 用以現場作業面的控制管理 存放管理資訊的底階數據源实施范围说明实施范围说明三
13、工廠三工廠沖壓車間管理利瑪系統利瑪系統工藝路線管理工程圖改管理条码管理系統整车检测系統主檔資料产品研发管理庫存管理部品表生產計劃物料需求規劃採購管理KD庫存管理銷售公司銷售公司长松长松系統系統發運服務零件管理思源系統思源系統財務系統市場策划系統進出口公司進出口公司國外採購進口件成本計算財務系統財務系統財務系統集團公司集團公司財務系統財務系統股份公司股份公司國外採購整車出廠成本價格成本價格成車完工及部品使用量整車銷售制造制造第一第一阶段阶段前期前期生生产计划产计划MPS基本基本资资料管理料管理INV物料需求物料需求规划规划MRP采购采购管理管理PO部品表管理部品表管理BOM在在制制品管理品管理W
14、IP工程工程变变更管理更管理ENG工工艺艺路路线线管理管理Routing冲压车间冲压车间第一第一阶段后期阶段后期成本管理成本管理CM财务财务系統第一期系統第一期销销售管理售管理OM应应收收帐帐款款AR应应付付帐帐款款AP总帐总帐管理管理GL现现金管理金管理Cash资产资产管理管理FA營銷信息整合分析營銷信息整合分析财务财务系統系統财财务务系系統統會計傳票自動拋帳会计传票自动抛帐系系统统接口接口说说明明銷售公司銷售公司國外國外采购采购系統系統維修服維修服务务销销售子公司售子公司股份公司股份公司财务财务系統系統海外或他省海外或他省組裝廠組裝廠产产品研品研发发財務憑證實際工費資訊整車組裝引擎需求內部
15、移轉/買賣产品訊息反饋(1)新車型部品表(2)圖改單KD國外採購KD入庫資訊整車,CKD&備品另件出貨整車,CKD&備品另件需求引擎 CKD&備品另件需求汽车工厂五工厂客户需要反映最佳实践,支持行业从生产到销售全过程的解决方案全球供应链管理和供应能力将决定渠道领先地位缩短周期，避免浪费的“精益”模式将由生产过程扩展到整个供应链企业追求更高水平的客户服务将使CRM与SCM进一步紧密集成实时信息有助于提高绩效管理和遵从监管的能力汽车工厂供应链管理目标汽车工厂供应链管理目标为客户创造价值为客户创造价值高高战略价值战略价值 中中SCM理念需要转变理念需要转变协同协同集成集成分散分散网络化网络化扩大市场
16、份额扩大市场份额,提高利润水平提高利润水平低低高高低低实践实践1.精益模式扩展到整个企业精益模式扩展到整个企业供应商管理供应商管理供应功能协商最佳价格采购功能自动完成询价到收货iSupplier门户优化供应商交互服务服务iSupport提供24x7个性化自助服务和支持现场服务优化技术资源利用率备件管理降低库存量生产生产集成配制与生产实现自动CTO流水生产降低库存量，缩短周期质量系统实现数据采集与纠正措施自动化销售与运营计划销售与运营计划需求计划提供准确预测协同计划实现跨层次同步计划库存量优化保证供货安排事件管理提高应对意外的处理速度各类规模的企业继续采用“精益”理论推动利润的增长消除浪费和无效
17、环节缩短周期增加客户价值产品设计生产与实际需求合拍注重持续改进为何重要为何重要实践实践2.CRM与供应链整合与供应链整合CRM与SCM集成可构建面向需求的供应网企业数据模型企业数据模型统一统一产品模型产品模型统一统一客户模型客户模型统一统一供应商模型供应商模型供应链管理供应链管理 建立伙伴关系建立伙伴关系 通过渠道伙伴接收订单通过渠道伙伴接收订单 贸易管理控制定价与促贸易管理控制定价与促销销 在所有层面进行销售预测在所有层面进行销售预测 统一定义报价、价格和配统一定义报价、价格和配置置 ATP与自动订单创建与自动订单创建 统一掌握库存量统一掌握库存量 已装系统更新已装系统更新 资源调配资源调配
18、 备件管理备件管理 合同管理合同管理服务服务销售销售市场营销市场营销为何重要为何重要客户需求与供应系统衔接实践实践 3.建立全球供应网络建立全球供应网络有效协同全球各地区伙伴掌握实时信息实现企业内部可视性的最大化适应全球管制和需求为何重要为何重要全球近全球近81%企业企业 的部件由供应链的部件由供应链 提供提供以同一实例支持各种语言、币种和本地化以同一实例支持各种语言、币种和本地化 承接加工承接加工 工厂供货工厂供货 销售预测销售预测 规格，图纸规格，图纸 订单明细订单明细 谈判谈判 共享补货共享补货 项目计划项目计划 要求要求 价格与订货价格与订货 订单预测订单预测 帐单付款帐单付款 产品规
19、格产品规格 订单状态订单状态 服务要求服务要求 项目状态项目状态客户客户供应商供应商企业企业通过自助服务门户通过自助服务门户,EDI,XML沟通沟通实践实践 4.管理监管与风险管理监管与风险 管理财务与贸易条例 提高贸易公信度 支持不断完善的政府监管 支持行业监管监管监管:生产生产:物流物流:标准标准:信息信息:新的政府监管条例已新的政府监管条例已不再局限于财务部门；不再局限于财务部门；更多行业条例需要强制更多行业条例需要强制执行执行为何重要为何重要采购采购采购采购应付应付iProcurement供应供应iSupplier门户门户采购合同采购合同服务采购服务采购生产生产离散制造离散制造 -项目
20、生产项目生产 -流水生产流水生产 -项目合同项目合同 -车间管理车间管理流程制造流程制造物流物流库存管理库存管理移动供应链管理移动供应链管理仓库管理仓库管理运输执行运输执行客户服务管理客户服务管理TeleServiceiSupport服务合同服务合同修理站维修修理站维修现场服务现场服务 -备件管理备件管理 -高级计划器高级计划器 -移动现场服务移动现场服务维护管理维护管理企业资产管理企业资产管理资产管理器资产管理器产品生命周期管理产品生命周期管理高级产品目录高级产品目录CADView-3D项目管理项目管理/协同套件协同套件UCCNet 培训连接器培训连接器绩效管理绩效管理供应链智能供应链智能订
21、单管理订单管理订单管理订单管理应收应收配置器配置器高级定价高级定价iStoreTeleSales报价与建议报价与建议贸易管理贸易管理 发货管理发货管理销售合同销售合同供应链计划供应链计划需求计划需求计划高级供应计划高级供应计划制约条件优化制约条件优化全球订单安排全球订单安排生产计划生产计划库存量优化库存量优化协同计划协同计划运输计划运输计划需要丰富实践需要丰富实践供应商供应商客户客户核心业务层信息系统蓝图核心业务层信息系统蓝图产品设计开发采购生产市场销售存储配送售后服务分析决策最佳业务实践最佳业务实践支持企业业务流程支持企业业务流程 设计到产品定单到收款采购到付款需求到发货计划到生产资金管理存
22、货管理财务管理机会到完成服务电话到问题解决理顺理顺流程流程120120个个新增制度新增制度3333个个完善制度完善制度3030个个建立全集团统一管理流程，规范控制建立全集团统一管理流程，规范控制-工作流工作流 保证流程、制度有效实施 便于修改，适应变化，高度灵活性 随时状态查询 记录数据，为流程修改提供信息 原辅料、设备采购管理流程原辅料、设备采购管理流程注：表示在系统中进行操作申请确定需定购的设备及供应商采购定单提交采购部经理|财务部主任|主管副总|总经理有一人不同意同意签合同,定货到货接收验货领用到车间凭发票进行付款结算工作流应用举例：采购合同审批工作流应用举例：采购合同审批 预测准确性预
23、测准确性 承诺日期的准确性承诺日期的准确性 供应链的可视管理供应链的可视管理 敏捷的制造敏捷的制造 质量控制质量控制 成本控制成本控制供应链关注点供应链关注点供应链计划管理供应链计划管理 一套可以用来规划一套可以用来规划“企业与客户及供应商所企业与客户及供应商所构成的供应链构成的供应链”之间的全球资源管理技术之间的全球资源管理技术.目目地是要打破组织的界线地是要打破组织的界线,改进资讯的透明度改进资讯的透明度,决策品质以及作业协调决策品质以及作业协调,提升整个供应链的反提升整个供应链的反应速度及运作弹性应速度及运作弹性,来达到提高客户满意度来达到提高客户满意度,降低整体供应链库存水准的目标降低
24、整体供应链库存水准的目标.SuppliersCustomersFinished Product MfgDistribution Channels消费性产品价质链消费性产品价质链传统的计划流程传统的计划流程多步鄹多步鄹,高延迟高延迟,低作业协调低作业协调Chana 供应链计划解决方案供应链计划解决方案OracleCollaborativePlanningDemand Planning ProcessSupply Planning ProcessAdvancedPlanningSupplier VisibilityCollaborativeForecastingFaster PlanningCyc
25、les,Better PlansOptimalInventory Levels 快速达成正确且一致的预测快速达成正确且一致的预测(Demand Planning)协同式的需求计划 降低供应链的计划循环时间降低供应链的计划循环时间(ASCP)单一及最佳化的供应链计划 增加订单承允日的正确性增加订单承允日的正确性(Global ATP)考虑制造,运送,及 供应商的能力 与供应链所有的合作伙伴协同作业与供应链所有的合作伙伴协同作业(Collaborative Planning)集成的全供应链例外管理目标:提高客户满意度,降低整体供应链库存水准汽车供应链计划解决方案汽车供应链计划解决方案价值编成Jus
26、t on Time及时提供令客户满意的商品基于基于3支柱的支柱的“质质量量至上的计划顺序生产至上的计划顺序生产”暴露问题全员参加的持续改善工序内的质量保证汽车工厂的目标姿态和重点措施汽汽车车MP&L Vehicle Plant Launch Office交车准备总装车间涂装车间焊装车间冲压车间Supplier公司内单元工厂顺序交纳多次交纳顺序交纳多次交纳接单生 产输送成车交车计划顺序生产计划顺序生产小批量生产小批量生产输送输送1 1 个：按同一速度生产个：按同一速度生产(瓶颈工位为瓶颈工位为0 0)汽车工厂的目标姿态和重点措施汽车工厂的目标姿态和重点措施计划顺序生产计划顺序生产在工序内保证质量
27、、按计划生产汽车在工序内保证质量、按计划生产汽车/产品的工厂产品的工厂零件流车辆流在约定日送达约定交车日Chana3 MP&L Vehicle Plant Launch Office输送零件输送零件Supplier从设计到投产从设计到投产 产品生命周期包括以下阶段产品生命周期包括以下阶段:产品设计阶段产品设计阶段新产品上市阶段新产品上市阶段产品成熟阶段产品成熟阶段产品淘汰阶段产品淘汰阶段 CAX,PDMERPERPERP 产品生命周期管理方法产品生命周期管理方法-协同协同产品开发解决方案产品开发解决方案知识知识&更新更新 管理库管理库集成的生命周期集成的生命周期管理管理知识管理知识管理设想设想
28、说明说明制图制图协同设计协同设计报价报价投标投标决标决标流程的改善流程的改善采购到支付流程（采购到支付流程（Procure to Pay)业务部门 Roles财务部采购管理常见的问题采购管理常见的问题 供应商管理供应商管理 流程监控流程监控 集中式采购集中式采购 寻源寻源(Sourcing)自助采购自助采购 与供应商协同与供应商协同 合同管理合同管理 与财务管理的衔接与财务管理的衔接 智能分析智能分析汽车工厂采购解决方案汽车工厂采购解决方案寻源寻源自动处理自动处理集成的智能集成的智能协同协同门户门户信息信息:XML/EDI订单订单更改更改发运通知发运通知发票发票电子支付电子支付/支票支票对帐对
29、帐银行银行不同性质产品的采购流程管理不同性质产品的采购流程管理 生产性产品的采购管理；生产性产品的采购管理；非生产性产品的采购管理；非生产性产品的采购管理；研发类用品的采购研发类用品的采购维护，备件物料采购维护，备件物料采购办公用品、劳保用品的采购办公用品、劳保用品的采购采购的特点采购的特点 战略供应策略战略供应策略 端对端的自动处理端对端的自动处理 供应商协同供应商协同 费用费用/供应商评估供应商评估 采购流程控制采购流程控制监控投标过程监控投标过程供应商协同供应商协同供应商进行库存管理供应商进行库存管理库存管理库存管理(PDCA)公司,组织，分销网络仓库,货位货品管理批号、序列号、版本、状
30、态、等级、计量、其他属性分类、规格文件/绘图/影像管理MIN-MAX/SSRe-order收货发货补货仓库调拨组织间调拨公司间调拨存货检核报表分析基本信息计划存货变动-交易MRP库存供应/需求历史记录盘点库存价值进销存报表库龄报表缺料表.从需求到计划的业务流程从需求到计划的业务流程销售历史发运历史市场预测计划管理客户OEM一级供应商二级供应商三级供应商需求需求感知到的需求感知到的需求时间的提前和数量的累积缓冲过度夸大了整个供应链上的需求 牛鞭效应传统的价值链牛鞭效应传统的价值链牛鞭效应 通过互联网与客户、供应商共享数据，以减少牛鞭效应。多层次的协同计划消除了在供应链中的延迟现象。客户OEM一级
31、供应商二级供应商三级供应商门户，门户，ERP和协同计划和协同计划需求需求感知到的需求感知到的需求供应链牛鞭效应供应链牛鞭效应客户客户供应商供应商Tier 2Tier 1市场营销市场营销 预测预测销售销售 预测预测Mfg预测预测单一单一 整体整体 计划计划t=hours共识共识 预测预测自动化自动化例外例外门户门户门户门户协同协同需求需求 计划计划协同协同供应供应 计划计划自动化自动化例外例外自动化自动化例外例外全局订单全局订单承诺承诺库存库存 优化优化高级供应链计划解决方案高级供应链计划解决方案计划与执行计划与执行OracleAPSMRPOracleFlowMFG 供应链供应链计划计划生产计划
32、生产计划车间排程车间排程现场执行现场执行计划的范围计划的范围计划的周期计划的周期关注点关注点看板计划看板计划分钟或小时计划分钟或小时计划工序间的拉动工序间的拉动供应商的拉动供应商的拉动工序间的拉式管理工序间的拉式管理降低现场库存降低现场库存排程计划排程计划日或周计划日或周计划生产线（间）的平衡生产线（间）的平衡与供应商的平衡与供应商的平衡销售对产线的拉动销售对产线的拉动提高提高Throughput工厂间的平衡工厂间的平衡与供应商的平衡与供应商的平衡中长期计划中长期计划月度、季度或月度、季度或年度计划年度计划库存延迟库存延迟降低供应链库存降低供应链库存中短期计划中短期计划周或月度计划周或月度计划
33、工厂内的平衡工厂内的平衡与供应商的平衡与供应商的平衡需求与产能的平衡需求与产能的平衡图型化接口图型化接口使用者工作区工具列工作表资料区汽车工厂高级供应链计划特点汽车工厂高级供应链计划特点将整个供应将整个供应链的物流链的物流/资金流资金流/信息流信息流 最佳化最佳化全局可视性全局可视性及时全面检视所有地点的供给/需求状况 缩短计划至执行的时间缩短计划至执行的时间考虑周详的演算逻辑/多厂单一/多阶计划 合理可行的供应计划合理可行的供应计划约束条件的供应链计划 及早发现并快速解决问题及早发现并快速解决问题 与评估指标(KPI)紧密结合 例外管理,相关例外讯息快速模拟快速模拟,比较差异比较差异 线上及
34、时模拟 根据企业目标根据企业目标,将计划最佳化将计划最佳化 最佳化计划排程 缩短缩短计划计划-执行执行 循环循环将计划结果直接转到ERP以作执行 生产管理从计划到生产的业务流程从计划到生产的业务流程汽车制造解决方案汽车制造解决方案智能集成智能集成计划计划 排序发布排序发布 发放的日程发放的日程 计划订单计划订单 计划变更计划变更 替代件替代件VIN（车辆序列号）族谱追踪车辆序列号）族谱追踪质量控制质量控制企业企业车间车间MES APIs,直接接入直接接入客户客户伙伴协同伙伴协同实时的实时的 在制品可视性在制品可视性 车间生车间生产模式产模式供应商供应商 生产状况生产状况 物料可用性物料可用性
35、产能产能 计划和变更计划和变更 发运通知发运通知 发票、付款发票、付款 需求日程需求日程 排序排序 配置订单配置订单Kaizen持续改进,5S,6 SigmaHEIJUNKA生产均衡/平滑JIT用最少的材料、劳动力和空间，在适当的时间，生产适当数量的产品单件流不需要设置时间看板Shojinka灵活的劳动力 最少劳动力长期的雇佣尊重人性尊重人性工作价值交叉培训合理化建议灵活重复/压力最小化Jidoka对异常情况快速响应避免复发人和机器的工作区域分开先进排产计划和排程先进排产计划和排程流程制造（排序）流程制造（排序）需求计划，需求计划，流程流程(看板看板),库存优化库存优化,供应商门户供应商门户,
36、协同计划协同计划,交付排程管理交付排程管理移动供应链应用移动供应链应用,质量和报警质量和报警,企业资产管理企业资产管理人力资源管理系人力资源管理系统（技能跟踪）统（技能跟踪）招聘招聘在线学习在线学习流式生产流式生产(生产线设计生产线设计,生产平衡和模拟生产平衡和模拟),商务智能商务智能,平衡计分卡平衡计分卡,分析理论分析理论精益屋在精益屋在IT的应用的应用车间排程车间排程工单工单,工作站和資源工作站和資源的启始时间的启始时间工单与工作站工单与工作站的进度的进度负荷负荷/产能产能于业务于业务接接单时单时，增加，增加达交达交日期的日期的准确准确性性在台湾、荷兰、香港、泰國、美國各有业务中心，各业务
37、中心接单时如何立即答复客戶可行的最佳交期？是否要考虑工厂現有及未來的产能及供料狀況？是否要考虑成品/原料 的替代？单一单一Single Level Supply Chain ATPPerform availability ATP checks across multiple supplying organizations.Automatically find the best supply organization.Drill down to look at the availability at every supply organization.多级多级Multi-level Supply
38、 Chain ATP多多阶阶原物料原物料/产能产能 ATPEnd item substitution Search the supply chain for substitution A BOrg 1A BOrg 2A BOrg 4Rank 1Rank 3ABOrg 3Rank 2Rank 1ABOrg 5Component Substitution物料替物料替换换Allocated ATP Provides ability to a priori ration scarce supply to various streams of demandSupply of supply chain p
39、lan is designated as available to ATPSupply is then allocated to various demand classes based on pre-defined percentages订单到收款流程（订单到收款流程（Order to Cash）业务部门 Roles财务部订单处理的解决方案订单处理的解决方案集成的供应集成的供应完整的业务流程完整的业务流程网上订单处理网上订单处理呼叫中心呼叫中心行销行销/报价报价客户系统客户系统服务服务多渠道的需求多渠道的需求协同协同计划计划采购采购生产生产财务财务物流物流报表报表CompleteInfo 订
40、立价格策略订立价格策略限定：预定义的限定信息条款条款订单类型、发运日期、行类型订单类型、发运日期、行类型客户名、开单地址、销售渠道客户名、开单地址、销售渠道客户客户订单订单范围属性批量批量订单金额、行批量订单金额、行批量付款条件、运费条款、发运条款付款条件、运费条款、发运条款价格表、优惠数量、促销数量价格表、优惠数量、促销数量修正因素修正因素集成的运输计划集成的运输计划哈尔滨沈阳 天津兰州上海武汉成都广州拉萨北京香港台北乌鲁木齐西安订单行订单行订单行订单行合并订单运输运输网络旅途站点路线站点路线路线 支持完整的订单到现金流程支持完整的订单到现金流程 多渠道，可配置，基于规则的定价，全球的订单承
41、诺 动态的业务处理动态的业务处理 工作流驱动架构，可修改的用户界面，订单类型控制 集成的供应链物流集成的供应链物流 仓储管理，协同的运输管理，自我服务 订单管理的解决方案特点订单管理的解决方案特点 计划与建模计划与建模交易处理交易处理管理报告管理报告管理企业绩效管理企业绩效信息:全类型，全角色事件管理事件管理重点重点:日常业务智能日常业务智能基于角色的智能仪表板基于角色的智能仪表板-供货-服务-维护-设计-订单管理-计划-采购-生产覆盖整个覆盖整个SCM域域日常业务智能日常业务智能供应商评估供应商评估客户履约管理运营管理采购管理采购-价值管理服务合同管理 损益 支出管理 项目利润管理人力资源管
42、理营销管理电邮中心管理机会管理报价管理 销售管理发货管理生产管理计划管理商品开支/供应商管理服务续订管理产品管理应付管理资本项目合同项目客户支持库存管理收入管道管理来电管理支持现有系统维护管理(v7.1)采购绩效管理(v7.1)运输管理(v7.1)仓库管理(v7.1)DBI v5(11i.8)DBI v6(11i.9)DBI v7(11i.10)智能报表智能报表业务功能业务功能Evolution of Oracle Daily Business Intelligence(DBI)汽车工厂日常业务智能的演进汽车工厂日常业务智能的演进KPIs汽车工厂机密。未做供货承诺。产品方向若有变化，恕不另行通知。先进的供应链实践行业专用解决方案集成绩效管理低成本集成与部署汽车工厂供应链管理汽车工厂供应链管理
