1、 第七单元学会客户分类，体验大客户服务模块一模块一 尝试客户尝试客户ABC分类分类一、知道分类管理物流客户是合理分配企业资源的需要一、知道分类管理物流客户是合理分配企业资源的需要（一）ABC分类法的作用1.不同的客户带来的价值不同2.企业必须根据客户的不同价值分配不同的资源3.不同价值的客户有不同的需求4.是有效进行客户沟通，实现客户满意的前提（二）考虑进行客户分级的物流企业（二）考虑进行客户分级的物流企业1.客户数量已经超出营销管理者所能管理的幅度2.同一客户可能带来两次或两次以上的销售或服务3.不同客户间的价值差异明显二、描述客户分类依据（一）80/20法则帕雷托通过长期的观察发现：美国8
2、0%的人只掌握了20%的财产，而另外20%的人却掌握了全国80%的财产，而且很多事情都符合该规律。（二）ABC分类法1951年，管理学家戴克将其应用于库存管理，命名为ABC法。三、能初步对客户进行分类与管理在客户管理中，按照客户价值分类，找到最有价值的客户，才是企业最重要的工作。（一）ABC分类的步骤1.收集数据按分析对象和分析内容，收集有关数据。2.对收集来的数据资料进行整理，按要求计算和汇总。（1）计算每一种货物的金额。（2）按照金额由大到小排序并列成表格。（3）计算每一种材料金额占库存总金额的比率。（4）计算累计比率。3.制ABC分析表 制ABC分析表，把计算汇总的结果填入表中。4.根据
3、ABC分析表确定分类，绘ABC分析图5.确定重点管理对象及方法 根据 ABC分析的结果，对 ABC三类商品采取不同的管理策略。（1）重要客户（2）主要客户（3）关键客户（4）普通客户（5）小客户（二）ABC管理法1.关键客户管理法（1）成立关键客户服务的专门机构 1）关键客户服务的机构要负责联系关键客户。2）关键客户服务机构还要为企业高层提供准确的关键客户信息。3）关键客户服务机构还要利用客户数据库分析每位关键客户的交易历史，注意了解关键客户的需求和采购情况，及时与关键客户就市场趋势、合理的库存量进行商讨。4）关键客户服务机构还要关心关键客户的利益得失，并且注意竞争对手。5）关键客户服务机构要
4、关注关键客户的动态强化对关键客户的跟踪管理。（2）集中优势资源服务于关键客户1）要为20%的客户花费80%的努力。2）要准确预测关键客户的需求，把服务想到他们的前面，领先一步提供能为其带来最大效益的全套方案。3）增加关键客户的财务利益。4）创建VIP客户服务通道。（3）通过沟通和感情交流，密切关注双方的关系 1）有目的、有计划地拜访关键客户。2）经常性地征求关键客户的意见。3）及时、有效地处理关键客户的投诉或者抱怨。4）充分利用包括网络在内的各种手段于关键客户建立快速、双向的沟通渠道。5）增进于关键客户的感情交流。2.普通客户管理法 1）针对有提升潜力的普通客户，努力培养其成为关键客户。2）针
5、对没有升级潜力的普通客户，减少服务，降低成本。3.小客户管理法（1）判断有没有升级的可能1）科学评判小客户。2）如果有升级的可能，企业应帮助其成长。3）如果没有升级可能，也要考虑是否非淘汰。（2）是不是非淘汰不可1）开发新客户的成本是老客户的5-6倍。2）成本优势。3）失去成本优势。（3）有礼节地淘汰1）为什么要有礼节的淘汰。2）怎样有礼节地淘汰。3）坚决淘汰劣质客户。实训活动一：寻找客户实训活动一：寻找客户请同学们阅读下面的情景材料，分组完成客户分类。如中外运敦豪台州分公司成立于 2003年，经过几年的发展，已成为台州快件市场的领先企业。DHL台州分公司目前采用的是按每月快件收入来划分客户的
6、。即：A 类客户为每月快件费用5 万元以上大型分公司：每月快件费用5 万元以上中型分公司：每月快件费用2.5 万元以上小型分公司；B类客户为有较大业务潜力，但目前业务量尚不符合A类客户标准的客户；C类客户为每月快件费用在3500-5000元的客户；D类客户为每月快件费用在2000-3500元的客户。由于这种分类方式较为粗放，缺少对客户数据的深入挖掘，因此导致客户流失率的缓慢增长及公司销售成本的增加。公司当前又处于规模迅速扩张时期，更要确保市场占有率，同时合理配置公司有限的资源，降低客户流失率。因此确立新的分类指标，对公司的所有客户进行更准确的分类，是当前面临的重要问题。拓展提升拓展提升基于客户
7、价值的物流企业客户分类方法基于客户价值的物流企业客户分类方法综合考虑客户生命周期阶段与客户发展潜力两个因素来评价客户价值，并以此为依据进行客户分类。客户生命周期是指客户关系水平随时间变化的发展轨迹,它描述了客户关系从一种状态(一个阶段)向另一种状态(另一阶段)运动的总体特征。评价客户价值的另一个重要因素是客户发展潜力。资金状况:DHL公司依据资金回收状况和最长付款期对客户的资信信用度评价。稳定性:根据关系墙的一系列指标来评价客户的稳定性大小。收入指标：某客户当年在DHL公司的定货总金额的大小。附加指标：这一指标通过知名度、市场地位、行业和企业的发展空间四个二级指标来表征客户在将来能给企业带来更
8、多价值的可能性的大小即客户的发展潜力。附加指标对最终分类结果起修正作用，不作为分类指标。模块二模块二 熟记大客户服务的内容与流程熟记大客户服务的内容与流程一、大客户和大客户管理一、大客户和大客户管理 大客户（Key Account/KA）又称为核心客户、重点客户、主要客户、关键客户或优质客户等，是市场上卖方认为具有战略意义的客户或是能给企业带来最大利润的客户，经常被挑选出来并给与特别关注。根据“帕累托法则”，企业80%的利润来源于20%的高端客户，这20%的客户就是物流企业的大客户。二、服务物流大客户二、服务物流大客户（一）大客户管理内容 大客户的管理是在严谨市场分析、竞争分析、客户分析基础之
9、上，通过界定目标客户，以对战略规划管理、目标与计划管理、销售流程管理、团队管理、市场营销管理、客户关系管理等方面进行的系统管理，达到为大客户管理确定总体战略方向、提供过程管理工具和制定具体工作计划的目的。（二）大客户管理流程 大客户管理的流程，实质上可以分解为对大项目的销售流程管理和对大客户的客户关系管理两个有机整体，辅助以战略规划管理、目标与计划管理、市场营销管理和团队管理等管理系统，是一个立足全局的综合管理体系。（三）服务物流大客户鉴于大客户的重要性，物流企业有必要针对大客户开展个性化的服务。1.建立大客户服务机构2.提供和谐的运营环境3.加强大客户的经营分析4.帮助大客户提升自身价值5.
10、为大客户提供个性化服务6.对大客户进行回访7.与大客户建立合作共赢8.实施大客户战略联盟三、维护大客户关系的关键因素与大客户建立全面的关系是赢得大客户的一个有效途径。这里介绍维护大客户关系的关键因素。（一）信任信任是与大客户建立良好关系的基础。建立信任的途径有：1高频率接触，进行感情投资2积极履行承诺，解决问题3高层管理者时刻关注大客户4支持大客户重要活动，对问题给予警示5进行开放式交流，举办各种活动（二）竞争对手竞争对手是威胁物流企业与大客户关系的重要因素，可以通过阻止对手进入和巩固对手退出来阻止竞争对手，巩固与大客户的关系。（三）阻止对手进入1与大客户建立关系网络2与大客户保持电子联络3提
11、供增值服务4制定竞争性低价5共同制定长期合作计划6保持密切接触（四）巩固对手退出巩固对手退出是指物流企业采取各种措施使其成为大客户不可或缺的合作伙伴。巩固对手退出的方法是：1建立大客户服务机构2鼓励企业内合作3给予财务上的支持4提供融资方案5让大客户产生技术依赖6优先配给权和优惠7为大客户开发独特的设计8给予特殊的培训支持（五）合作风险物流企业与大客户进行业务合作，就要共同承担合作性风险。这能使合作双方形成利益统一体，提升与大客户关系。但是如果不善于控制风险，也会给大客户关系带来严重威胁。实训活动：服务物流大客户实训活动：服务物流大客户请同学们阅读下面的情景材料，针对下列问题，提出解决方案。某
12、经销商是一公司在浙江的重要客户，船运是其主要的到货方式，去年影响该经销商销售和利润的最大问题是公司的船期无法保证，造成其断货现象时有发生。尤其在台风季节运输矛盾更突出，而这又是销售的旺季。该经销商声称去年由于公司到货不及时的原因，造成其经济损失，若今年的运输状况未有改善则给予其相应价格上的补偿。如果你是客户经理，你怎样解决问题？拓展提升拓展提升识别识别20%物流企业大客户的方法物流企业大客户的方法1年营业额的计算物流企业可以通过CRM计算每个客户的年营业额。2总收入的计算物流企业计算每个客户的年总收入。3接触成本的计算物流企业需要认真核算与客户接触、客户服务相关的所有成本，确认所有“直接花费”
13、，也确认“间接花费”。4净客户利润的计算物流企业需要评估不同客户产生的利润水平，分析接触成本高低的原因。5合作关系持续时间的计算只有通过对整个客户关系生命周期的评估，才能准确故居客户的总体价值。可以按下述方法预测客户关系生命周期：（1）计算客户关系生命周期平均时间，如1年、3年、5年、10年或15年。（2）进行客户调查，以确认客户将来在公司再次购买商品的赢利性。（3）进行一次简单的客户交易评估。6客户预期赢利的计算物流企业在估计出客户关系周期和净利润之后，可以将两项相乘，计算客户预期总利润。未来赢利应将公司内部资金成本计算在内。模块三模块三 体验物流大客户管理体验物流大客户管理一、懂得项目管理
14、基本知识一、懂得项目管理基本知识（一）项目管理(Project Management)的概念项目管理是指运用各种相关知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。（二）项目管理形式1设置项目管理的专门机构，对项目进行专门管理。2设置项目专职管理人员，对项目进行专职管理。3设置项目主管，对项目进行临时授权管理。4设置矩阵结构的组织形式，对项目进行综合管理。矩阵结构就是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构。套是纵向的部门职能系统，另一套是由项目组成的横向项目系统。将横向项目系统在运行中与纵向部门职能系统两者交叉重叠起来，就组成一
15、个矩阵。（三）项目管理内容1项目范围管理2项目时间管理3项目成本管理4项目质量管理5人力资源管理6项目沟通管理7项目风险管理8项目采购管理9项目集成管理（四）项目管理的过程项目管理可分为五个过程组，每个过程组的主要目标为：1.启动过程组：明确并核准项目或项目阶段。2.规划过程组：确定和细化目标，并为实现项目目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线。3.执行过程组：协调人与其他资源以实施项目管理计划。4.监控过程组：定期测量并监控绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以采取纠正措施来实现项目的目标。5.收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，并有条不紊地结束项目或项目阶段。（五）项目管理的
16、方法1.按管理目标划分，有进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、现场管理五种方法。2.按管理的量性分类，有定性、定量和综合管理三种方法。3.按管理的专业性质分类，有行政管理、经济管理、技术管理和法律管理方法等。二、会撰写投标任务书（一）投标是与招标相对应的概念，它是指投标人应招标人的邀请，按照招标的要求和条件，在规定的时间内向招标人递价，争取中标的行为。（二）投标书格式1.投标书封面格式2.投标书格式（1）标题（2）招标单位名称（3）正文（4）附件（5）落款 （三）投标书的写作要求 1.情况要了解清楚。起草投标书前一定要了解清楚各方面的情况：一是全面了解招标公告的内容。二是全面了解招标项目的
17、市场情况，做到知己知彼。成本核算要合理，报价要适当。2.自我介绍要实在。投标者对自身条件和能力的介绍要实事求是，不虚夸，不溢美。投标书中提出的措施、办法要切实可行。3.内容表述要规范。投标书的内容关系到中标机会，要注意与招标书相对应，对招标条件和要求做出明确的回答和说明，数字要精确，单价、合计、总报价均应仔细核对，投标书的体式也要完整无缺。4.要堵塞漏洞。要防止投标书中出现漏洞，比如未密封或未加盖公章，或负责人未盖印章，或保证完成的时间与招标的规定不符等问题，但若不注意，就可能成为无效投标书。5.要遵守法律法规。投标者不得相互串通投标报价，不得与招标者串通投标，也不得以低于成本的报价竞标。实训
18、活动：项目管理案例分析实训活动：项目管理案例分析1.分析鲁布革工程的项目管理经验。2.请为山东鲁抗医药股份有限公司汽车货物运输招标公告撰写投标书。拓展提升拓展提升项目管理认证体系项目管理认证体系国际上比较认可的项目管理认证体系主要有IPMP和PMP两大类。一、IPMP即国际项目管理专业资质认证的简称，是国际项目管理协会在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMA依据国际项目管理专业资质标准，针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即A级、B级、C级、D级，每个等级分别授予不同级别的证书，分别具有负责大型国际项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。二、PMP即由美国项目管理协会(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。1999年，PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证，从而成为全球最权威的认证考试。美国项目管理协会建立的认证考试有：PMP（项目管理师）和CAPM（项目管理助理师）。截止2012年底，在中国有90余万人参与过PMP培训，其中13万余人参加PMP认证考试，7万余人获得PMP认证资格。
