1、第一章第一章 管理思想和管理思想和 理论理论学习目标学习目标v1.懂得学习管理思想的价值;v2.了解管理思想的发展过程;v3.掌握不同管理思想的特点及其主要学派的基本观点;v4.了解管理理论的新发展。案例导入 某大学管理学教授在讲授古典管理理论时，竭力推崇科学管理的创始人泰勒，大力宣扬泰勒所主张的“有必要用严密的科学知识代替老的单凭经验或个人知识行事”的观点，并且宣传法约尔的14条管理原则。后来，在介绍经验主义学派的理论时，这位教授又强调企业管理学要从实际经验出发，而不应该从一般原则出发来进行管理和研究。他还说，E.戴尔(Ernest Dale)在其著作中故意不用“原则”一词，断然反对有任何关
2、于组织和管理的“普遍原则”。在介绍权变理论学派的观点时，这位教授又宣扬在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。不少学生认为这位教授讲的内容前后矛盾，胸无定见，要求教授予以解答。教授却笑而不答，反倒要求学生自己去思考，得出自己的结论。1、你是否认为教授的上述观点是前后矛盾的?为什么?2、在企业管理中，有无可能将管理原理与实践正确结合起来?3、管理学究竟是一门科学，还是一门艺术?第一节 中国管理思想v一、中国古代管理思想v二、中国近现代管理思想一、中国古代管理思想v(一)顺道v(二)重人v(三)求和v(四)法治v(五)守信v(六)预谋(一
3、)顺道v中国历史上的“道”有多种含义,“顺道”是指管理要顺应客观规律。v老子认为,“人法地,地法天,天法道,道法自然”,对自然界来说,“天不变其常,地不易其则”(管子形势),其运行规律不以人的意志为转移。在他看来,“万物之于人也,无私近也,无私远也”(管子形势),只能“因之”,而不能抗拒。因此,管理者必须能辨道(辨识客观规律)和顺道(根据客观规律的要求来组织管理活动)。（二）重人v重人包括两个方面:一是重人心向背,二是重人才归离。治理国家,办成事业,得人是第一位的,所以我国历来讲究得人之道,用人之道。v得民是治国、兴国之本。欲得民必先得民心。“政之所兴,在顺民心;政之所废,在逆民心”,“得众而
4、不得其心,则与独行者同实”(管子参患)。v得人才是得人的核心。我国素有“求贤若渴”一词,表示对人才的重视。能否重贤能之助,关系到国家的兴衰和事业的成败。“亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也;亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也。”(诸葛亮前出师表)（三）求和（三）求和v和则兴邦,和则生财。“和”强调的是人际关系的融洽、和谐。天时、地利、人和是人们普遍认为的成功的三要素。（四）（四）法治v法律是由国家制定的体现统治阶级意志,以国家强制力保证实施的行为规则的总和。法治就是根据法律而非君主或官吏的个人好恶,来调整社会、经济、政治关系,组织社会、政治、经济活动。（五）（五）守信v信誉是国家和企业的生命。“君
5、子信而后劳其民”(论语尧曰),“言而不可复者,君不言也;行而不可再者,君不行也。凡言而不可复,行而不可再者,有国者之大禁也”。（六）（六）预谋v“凡事预则立,不预则废”“无过在于度数,无困在于预备”(礼记中庸),“以虞待不虞者胜”(孙子谋政),“唯有道者能备患于未形也”(管子牧民)。司马迁在史记中对于朴素的“预谋”思想也有相当精彩的论述,如“旱则资舟,水则资车”等。二、中国近现代管理思想中国近代管理思想v中国近代管理想是指从1840年鸦片战争开始到1949年中华人民共和国成立这一百多年的管理思想。这一时期的中国处于半封建半殖民地社会,管理思想以“强国、富国”为目标,在向西方学习的同时,继承了古
6、代传统文化和管理思想,重视“中西结合”,重视实践经验,强调运用自身优势发展企业,注重培养自律意识、奋斗意识、市场意识和竞争意识,注重节约管理,强调人情关系。中国现代管理思想中国现代管理思想v中国现代管理思想主要是指1949年中华人民共和国成立以后的管理思想。中华人民共和国成立以后,学习苏联的经验,建立起“苏联管理模式”。在实践运行中,这种管理模式效果并不理想。人们开始对“苏联管理模式”进行改造,并试图形成有中国特色的管理模式。但是,由于国内外各种政治环境的干扰,加之政府和企业的管理水平不足,从中华人民共和国成立到改革开放之前,中国的管理思想一直没有发展成系统的、科学有效的管理理论体系。v197
7、8年改革开放以后,中国改革呈现较为明显的阶段性特征。中国的管理思想也在不断变化、创新和发展,在学习和引进西方先进的管理思想的同时,适应中国国情,具有本土化、现代化、系统化特点的管理思想开始逐渐形成。第二节 西方管理思想v一、早期研究者v二、主要管理流派思想简介一、早起研究者一、早起研究者v(一)亚当斯密(Adam Smith)的劳动分工观点v(二)罗伯特欧文(Robert Owen)的人事管理方法v(三)查尔斯巴贝奇(Charles Babbage)的作业研究和报酬制度(一)亚当斯密(Adam Smith)的劳动分工观点v亚当斯密认为,分工的起源是人的才能具有自然差异,那是起因于人类独有的交换
8、与易货倾向。交换及易货都属私利行为,其利益取决于劳动分工,假定个人乐于专业化及提高生产力,经由剩余产品之交换行为,促使个人增加财富,此等过程将扩大社会生产,促进社会繁荣,并达私利与公益之调和。(二)罗伯特欧文(Robert Owen)的人事管理方法v欧文的人事管理的具体措施有很多,包括改善工厂的工作条件,合理布局生产设备,缩短劳动时间,提高雇佣员工的最低年龄,提高工资,在工厂内免费提供膳食,在工厂内建立完善的生活设施,向员工发放抚恤金等。尽管欧文的人事管理有些不现实,但毕竟考虑了在管理中人的因素,对以后行为科学的兴起和研究起了重要作用。后人为了纪念他在此方面的贡献,称他为“人事管理之父”。(三
9、)查尔斯巴贝奇(Charles Babbage)的作业研究和报酬制度v查尔斯巴贝奇是英国的一位博学多才的数学家和机械学家。他对管理的贡献主要有以下两个方面。v(1)重视工作方法的研究。他认为,一个体质较弱的人,如果他使用的铲的形状、重量、大小等方面都比较适宜,那么他的工作效率可能超过体质较强的人。因此要提高工作效率,必须仔细研究工作方法。v(2)注重对报酬制度的研究。他主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬。巴贝奇认为报酬的组成应包括:按照工作性质所确定的固定工资、对生产率做出的贡献所分得的利润和为提高生产率所提出的建议而得到的奖金。二、主要管理流派思想简介v(一)古典管理理论和思想v(二
10、)行为管理理论和思想v(三)定量管理理论v(四)权变管理理论(一)古典管理理论和思想1.泰勒(Frederick Winslow Taylor)的科学管理理论2.法约尔(Henri Fayol)的一般管理理论3.韦伯(Max Weber)的古典组织理论1.泰勒(Frederick Winslow Taylor)的科学管理理论v泰勒通过生铁装运实验和确定铁锹大小的实验,提出了4项科学管理原则,包括:以科学的操作方法代替凭经验的方法;科学挑选工人,并对工人进行培训和教育,使之成长;工人和雇主(或管理人员)保持密切合作,以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处;明确管理者和工人各自的工作和责任,
11、实现管理工作与操作工作的分工。v在企业管理实践中,泰勒做了许多开拓性的工作:进行劳动方法、工具、材料的标准化;对工人进行科学训练;实行刺激性的差别计件工资制;明确管理工作要专业化;采用职能组织形式;推行“例外管理”制度等。2.法约尔(Henri Fayol)的一般管理理论v法约尔将企业经营活动概括为6种基本的活动(技术工作、商业工作、财务工作、安全工作、会计工作、管理工作),认为管理只是其中之一;并提出管理的基本职能,即计划、组织、指挥、协调和控制。v在此基础上,法约尔提出了14项管理原则,包括:劳动分工,权力和职责一致,纪律严明,统一指挥,统一领导,个人利益服从整体利益,公平报酬,集中化(集
12、权),建立等级链,维护秩序,公平对待下级,保持人员稳定,倡导首创精神,强调团结精神。3.韦伯(Max Weber)的古典组织理论v韦伯,德国著名社会学家。他在管理学上的主要贡献是提出了理想的行政组织体系模式。v韦伯反对当时盛行的靠传统的自觉(封建制)和裙带关系(世袭制)来管理的思想,提出了权力结构理论,并设计了他称之为“官僚”的理想组织模式,一个具有明确的劳动分工、清晰的等级关系、详尽的规章制度和非人格化的相互关系的系统。v韦伯指出,理想的行政组织体系具有劳动分工、上下级权力体系、人员正规选择、建立规章制度、非人格化、职业导向等特点。(二)行为管理理论和思想1.梅奥(George Elton
13、Mayo)与霍桑试验2.霍桑试验以后:从人际关系学说到行为科学1.梅奥(George Elton Mayo)与霍桑试验v梅奥,美国人,哈佛大学心理学教授。梅奥的代表作为工业文明的人类问题。他总结了亲身参与并指导的霍桑试验及其他几个试验的成果,并阐述了他的人际关系理论的主要思想,为提高生产效率开辟了新途径,创立了人际关系学说。v霍桑试验开始于1924年,当时是根据科学管理理论中“关于好的工作环境可以提高工人的劳动生产率”的假设,进行“照明的质量与数量同工业中效率的关系”的研究,试图通过照明强弱的变化与产量变化之间的关系来分析工作条件与劳动生产率之间的关系,结果却发现,工作条件和环境的好坏与劳动生
14、产率的提高没有必然的联系,反而与人的因素有密切的关系。1.梅奥(George Elton Mayo)与霍桑试验v霍桑试验的主要结论如下:v(1)人是“社会人”,而不是“经济人”。人们从事工作不是仅仅追求金钱收入,还追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。v(2)满足工人社会欲望和提高工人士气是提高生产效率的关键。v(3)企业中除了正式组织外还存在“非正式组织”。v该理论强调改变对工人的态度和监督方式,提倡下级参与企业的各种决策,加强意见听取,重视管理干部自身的人群关系以及协调人群关系的能力,重视、利用和倡导各种非正式组织,以有效提高职工士气。2.霍桑试验以后:从人际关系学说到行为科学
15、v霍桑试验及其结论在当时并未引起人们的注意。20世纪30年代中期,美国国会通过了全国劳动关系法,企业中工会相继成立,劳资关系和力量对比发生了变化。在这以后,霍桑试验的影响才逐步扩大,人际关系学说及其观点逐步渗入企业工作。v1949年,在美国芝加哥的一次跨学科会议上,有人提议用一个统一的名称来囊括有关企业人性的研究,以促进这类研究的发展。在比较了多种提议后,与会者普遍赞同使用“行为科学”这个名称。会后,福特基金会成立了“行为科学部”,次年又建立“行为科学高级研究中心”,并在1953年拨款委托哈佛大学、斯坦福大学、芝加哥大学、密歇根大学等从事行为科学的研究。洛克菲勒基金会、卡内基基金会也相继拨款支
16、持这类研究。1956年,美国出版了第1期行为科学杂志。v自此以后,许多管理学家、社会学家、心理学家从行为的特点、行为的环境、行为的过程以及行为的原因等多种角度展开了对人的行为的研究,形成了一系列的理论,使行为科学成为现代西方管理理论的一个重要流派。(三)定量管理理论v定量管理理论是在第二次世界大战中产生和发展起来的。当时,英美军队为了解决战争中的一些问题,建立了由各种专家组成的运筹研究小组,取得了巨大的成功。例如:英国通过数学家建立的资源最优分配模型,有效地解决了如何以有限的皇家空军力量来抵抗庞大的德国空军的问题。定量研究所取得的成效,引起了企业界的关注。战争结束后,这些数学家、统计学家就把这
17、种思想运用到企业管理中,形成了“管理科学学派”,即将数学、统计学等科学应用于企业管理的学派。(四)权变管理理论1.系统理论2.权变理论3.过程理论1.系统理论v第二次世界大战之后,企业组织规模日益扩大,企业内部的组织结构也更加复杂,从而提出了一个重要的管理课题,即如何从企业整体的要求出发,处理好企业组织内部各个单位或部门之间的相互关系,保证组织整体的有效运转。为了解决组织整体的效率问题,系统理论学派就此产生。v系统理论把系统定义为由相互依赖的各部分以一定的形式组合而成的一个整体。系统理论认为,组织是一个系统,是由相互依存的众多因素所组成的。局部最优不等于整体最优,管理人员的作用就是确保组织中各
18、部分之间的相互协调,以实现组织的整体目标。v按照系统理论的观点,系统有两种基本类型:封闭性系统和开放性系统。现代组织理论则认为,组织是一个开放性系统,组织与环境之间存在相互作用。2.权变理论v权变理论是20世纪70年代才出现的一种管理理论。该理论认为,世界上没有一成不变的、普遍适用的、最佳的管理方法和理论。环境变量与管理变量之间存在函数关系,即权变关系。强调管理者要根据组织所处的内外部条件随机应变,针对不同条件寻求最合适的管理模式、方案和方法。v该理论主张管理者在管理时,要先确定有关的环境条件,然后根据权变关系的理论,求得与之相应的管理观念和技术,以最有效地实现管理目标。3.过程理论v过程理论
19、是在法约尔管理思想的基础上发展而来的,主要研究管理者的管理过程及其功能,并以管理职能作为其理论的概念结构。该学派主张按职能分析、研究、阐明管理理论。其主要观点包括:任何组织所应履行的基本管理职能是相同的,一般有计划、组织和控制等;可以将这些职能逐一分析,归纳出若干原则作为指导,以达到组织目标。第三节 现代管理思想的新潮流v一、“人本管理”理论v二、“组织再造(流程再造)”理论v三、“学习型组织”理论v四、组织文化一、“人本管理”理论v“人本管理”就是以人为本的管理,即把人视为管理的主要对象及组织的最重要资源,通过激励,调动和发挥员工的积极性和创造性,引导员工去实现预定的目标。v该理论要求一切管
20、理都应以做好人的工作,调动人的积极性、主动性,实现人的自身价值为根本。其原则包括:人力资源开发、人际关系、民主管理、组织文化建设原则等。二、“组织再造(流程再造)”理论v组织再造指对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,以便在成本、品质、服务与速度上取得重大突破。其中心思想是组织必须采取激烈的手段,彻底改变工作方法。强调组织流程“一切重新开始”,摆脱以往陈旧的流程框架,以应对来自顾客、竞争和变化的挑战。三、“学习型组织”理论v彼得圣吉在其著作第五项修炼中提出:传统的等级权力控制型企业管理模式越来越不适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的形势下竞争取胜的需求,20世纪90年代后最成功
21、的企业将会是“学习型组织”,因为未来唯一持久的优势,是有能力比你的竞争对手学习得更快。v学习型组织,是以共同愿景为基础,以团队学习为特征,对顾客负责的扁平化的横向网络系统。学习型组织强调“学习+激励”,不但使人勤奋工作,而且更注意使人“更聪明地工作”。它以增强企业的学习力为核心,提高群体智商,使员工活出生命的意义,自我超越,不断创新,达到企业财富速增、服务超值的目标。四、组织文化v组织文化批判了传统管理中的纯理性主义,主张以人为核心,高度重视企业文化对员工的导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能。提出组织文化结构包括精神文化层、规范文化层和行为(物质)文化层三个层次,并重点对组织文化
22、的建设进行了研究。实训练习v一、探讨模拟公司的管理思想与组织文化 根据所学知识以及从实际企业获得的信息资料,研讨并确定模拟公司的管理理念与组织文化。v二、案例分析案例1应该如何进行管理?案例2康洁利公司的洋经理第二章第二章 管理与管管理与管理者理者学习目标学习目标v1.了解管理的重要性及其对组织、绩效的作用;v2.掌握管理的基本手段(职能);v3.理解管理的科学性与艺术性;v4.理解不同层次管理者的素质特点及技能要求。v5.了解管理系统的结构及其运行机理。案例导入 田野是某大学的一位大学生，为了准备全国英语六级考试，在A书城购买了一本历年全国英语六级考试全真试题,没想到等到准备做试题时，却发现
23、该书缺页达40页之多。无奈，他只好找出购书时电脑打印的列有所购书名的付款小票，准备去调换一本。到了书城，田野直接到总服务台说明了情况，营业员甲接过书和付款小票看了看，说:“没问题，可以调换。请您直接去5层找营业员调换。”随即，田野来到5层，找到相应专柜的营业员乙，营业员乙马上在书架上找，结果却发现该书一本都不剩了，于是对田野说:“这本书已卖完了，不知仓库里有没有，你去找总台问。”此时，田野显得有些不耐烦了，问营业员乙为什么不能帮助顾客联系解决，而要顾客楼上楼下来回跑。营业员乙一边抱怨一边打电话给总台说:“书架上已没有该书，请你们处理吧。”田野一脸无奈，只好再次跑下楼去找总台。案例导入 没想到总
24、台营业员甲查完电脑记录后，田野被告知，该书已脱销了，现在厂家也没有此书了。田野十分生气，本来只想调换一本，结果自己楼上楼下跑，跑来的结果却是一本不剩，他要求退书。可是，营业员甲说:“退书必须在购书7日之内，您所购书是8天前买的，我们不能给您退。”田野此时已气愤至极，买了一本缺40余页的书本来已经够恼火的了，专门来调换却没有书可换。于是，他找到书城负责人理论说:“我从你们书城买的书缺了40多页，我是来换书的，并不想来退书，可现在因为你们该书脱销不能给我换书我才退书的。”书城负责人不无遗憾地说:“这是单位规定，超过7天不予退，只能换。”田野据理力争道:“如果因为我个人的原因在7天之后要求退书，你们
25、可以不退。但现在不是因为我的原因，而是你们该书脱销,而卖给我的书又少了40多页，你们没有理由不给退。”书城负责人说:“不是我们不给你换，是没有书可换，我也没有办法，超过7天我们不予退书，要退，你找出版厂商去。”此时，围观的人越来越多，人们纷纷谴责书城负责人的做法。1.对于书城“超过7天不予退,只能换”的规定,书城营业员、负责人始终坚持遵照执行。他们的做法有错吗?为什么?2.如果你是该书城负责人,对田野的退书要求,你认为应该怎样处理?3.你对管理的实质是如何理解的?第一节 理论知识v一、组织、绩效与管理v二、管理的概念与特性v三、管理的职能v四、管理者v五、管理对象与管理环境v六、管理机制与方法
26、一、组织、绩效与管理v(一)管理的必然性与普遍性v(二)管理的作用v(三)为什么要学习管理学(一)管理的必然性与普遍性v管理广泛适用于社会的一切领域。从工商企业,到政府机关、事业单位及其他一切组织,无不存在管理,无不需要管理,无不依赖管理。v管理贯穿于社会生活的方方面面,从基本的自我管理、家庭管理、班级/寝室管理到企业、组织、社会、系统管理。任何人在一定意义上都是管理者,同时在一定意义上也是被管理者。(二)管理的作用v管理已成为现代社会极为重要的社会机能,管理可以保证组织功能正常发挥。管理是保障社会与经济秩序,合理配置资源,有效协调与指挥社会各类活动,调动人的积极性,实现社会及组织目标的关键性
27、手段。没有现代化管理,就没有现代化社会。v管理可以保证组织目标的实现,是提高企业经济效益和社会效益的金钥匙。(三)为什么要学习管理学v作为管理者,不论管理一个组织或组织中的一个单位,管理一群人或某项工作,都需要掌握一定的管理知识、技能,这是提高工作成效的必然,企业经营更离不开管理理论指导;作为被管理者,如了解管理工作,就会与上司、同事相处和沟通融洽,并能自觉将自己的目标与组织的目标有机结合。二、管理的概念与特性v(一)管理的概念v(二)管理的两重性v(三)管理的科学性与艺术性(一)管理的概念v管理是指在一定的内外部环境中,通过计划、组织、领导和控制,协调以人为中心的组织资源与职能活动,以有效实
28、现组织目标的活动过程。(一)管理的概念v这个定义包括以下五层含义:v(1)管理是为实现组织目标服务的。管理是人们为达到目标而采用的一种手段或工具,管理的目标就是实现组织的目标。v(2)实现目标的手段是计划、组织、领导和控制。v(3)管理的本质是协调。所有的管理行为在本质上都是协调问题。v(4)管理的对象是以人为中心的组织资源与职能活动。管理最重要的活动是处理各种人际关系,发挥人的积极性和创造性。v(5)管理工作是在特定的环境条件下进行的,有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。(二)管理的两重性v一方面,管理是人类共同劳动的产物,具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性;另一方面,管理同生
29、产关系、社会制度相联系,具有社会属性。v管理的自然属性反映了人同自然的关系,与生产关系、社会制度无关,具有历史长期性。管理的社会属性反映的是生产关系与社会制度的性质。(三)管理的科学性与艺术性v管理的科学性是指,管理学的理论、原理是人们对于各种客观规律的概括和总结,违反管理的原理与原则,必然会受到规律的惩罚,导致管理失败。v管理的艺术性是指,管理具有极强的环境依赖性,管理者在实际工作中,必须因人、因事、因时、因地制宜,灵活多变地、创造性地运用管理技术与方法,并在实践与经验的基础上,领悟管理的核心,而不能机械、刻板地套用管理理论。v管理是科学与艺术的结合。三、管理的职能v(一)管理的四大职能v(
30、二)正确处理管理各职能之间的关系(一)管理的四大职能v管理学界普遍接受的观点是,管理职能包括计划、组织、领导和控制。(一)管理的四大职能v(1)计划职能,指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。v(2)组织职能,指管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。v(3)领导职能,指管理者指挥、激励下级,以有效实现组织目标的行为。v(4)控制职能,指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。(二)正确处理管理各职能之间的关系v(1)正确理解管理各职能之间的关系。一方面,在管理实践中,计划、组织、领导和控制职能一般是顺序履行的;另一方面,上述顺序不是绝对的,在实际管理中这四大职能又是相
31、互融合、相互交叉的。v(2)正确处理管理职能的普遍性与差异性。首先,以上管理的四项职能,构成了管理者发挥作用的四项基本工作,一切管理者都要履行这四大职能;其次,不同组织、不同管理层次、不同管理类型的管理者,在具体履行管理职能时,又存在很大差异性。v(3)科学理解决策、创新与协调职能与管理基本职能之间的关系。决策和创新是对管理四大基本职能中共同内容的专门强调。(三)管理的科学性与艺术性v管理的科学性是指,管理学的理论、原理是人们对于各种客观规律的概括和总结,违反管理的原理与原则,必然会受到规律的惩罚,导致管理失败。v管理的艺术性是指,管理具有极强的环境依赖性,管理者在实际工作中,必须因人、因事、
32、因时、因地制宜,灵活多变地、创造性地运用管理技术与方法,并在实践与经验的基础上,领悟管理的核心,而不能机械、刻板地套用管理理论。v管理是科学与艺术的结合。四、管理者v(一)管理者的含义、分类v(二)管理者的职责(角色)v(三)管理者的基本素质v(四)管理者的技能v(五)不同层次管理者的职责与技能侧重点(一)管理者的含义、分类v1、管理者的含义v2、管理者的分类1、管理者的含义v传统观点认为,管理者是指运用职位、权力,指挥他人完成具体任务的人,它强调组织中的正式职位和职权,强调拥有下属。现代观点则认为,管理者是指履行管理职能,对实现组织目标负有贡献责任的人,它强调的是对组织的目标负有贡献责任,而
33、不是权力。642、管理者的分类（1）按管理层次（见下表）划分 高层管理者：决策层中层管理者：执行层基层管理者：作业层（2）按管理工作的性质与领域划分 综合管理者；职能管理者。（3）按职权关系的性质划分 直线管理人员；参谋人员。65按管理者层次分类高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者基层管理者（督基层管理者（督导人员）导人员）一般只限于督导操作人员的一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人工作，不会指挥其他管理人员员执行组织政策，指挥一线执行组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作管理人员或操作人员工作负责制定组织的现行政策，负责制定组织的现行政策，并计划未来的发展方向并计划未来的发
34、展方向66不同层次的管理者在四种管理职能上的时间分布v计划计划v组织组织v领导领导v控制控制v高层管理者高层管理者v28v3622v14中层管理者中层管理者v1833v3613基层管理者基层管理者1524v5110(二)管理者的职责(角色)v(1)作为领导者,保证组织活动顺利进行。包括与其他部门联系,部门内人员任用、训练、评价、指导。v(2)作为信息收集和发布者,保证信息集散渠道畅通。如:了解情况,把握全局;上传下达等。v(3)作为决策者,保证决策及时、准确。如:制定目标、战略、制度,组织创新,监控目标和计划实现,资源分配利用。v(4)作为联络人和谈判者,保证内部成员之间及组织与外部相关利益集
35、团之间沟通畅通,代表本部门就某些问题与外界或其他部门谈判、磋商。(三)管理者的基本素质v(1)政治与文化素质。指管理者的政治思想修养水平和文化基础。包括:政治坚定性、敏感性;事业心、责任感;思想境界与品德情操;人文修养与广博的文化知识等。v(2)基本业务素质。指管理者在所从事工作领域内的知识与能力。包括一般业务素质和专门业务素质。v(3)身心素质。指管理者本人的身体状况与心理条件。包括:健康的身体、坚强的意志、开朗、乐观的性格、广泛而健康的兴趣等。(四)管理者的技能v1.技术技能(专业技能)技术技能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。v2.人际技能人际技能指与他人一起工作
36、的能力(协作精神、团队精神),与组织单位中上下左右打交道的能力。v3.概念技能(理性技能)概念技能指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。70(五)不同层次管理者的职责与技能侧重点技术技术技能技能人际人际技能技能概念概念技能技能升公司总裁后的思考 五、管理对象与管理环境v(一)管理对象v(二)管理环境及分类v(三)影响组织管理的环境因素变化趋势v(四)环境管理(一)管理对象v管理对象是指管理者为实现管理目标,通过管理行为作用其上的客体。它包括各类社会组织及其构成要素与职能活动。v作为管理的直接对象,组织的资源或要素包括人员、资金、物资设备、时间和信息等。(二)管理环境及分类v管
37、理环境指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。v按存在于社会组织的内外范围,管理环境可分为内部环境和外部环境。内部环境主要指社会组织履行基本职能所需的各种内部资源与条件,包括人员的社会心理、组织文化等因素。外部环境指组织外部的各种自然和社会条件与因素。(三)影响组织管理的环境因素变化趋势v(1)组织日益复杂。v(2)科技进步不断加快。v(3)生活质量要求提高。v(4)社会环境迅速变化,竞争加剧。(四)环境管理v(1)了解与认识环境。v(2)分析与评估环境。v(3)能动地适应环境。六、管理机制与方法v(一)管理机制及重要性v(二)管理机制的构成v(三)管理
38、方法及类型v(四)管理方法的完善与有效应用(一)管理机制及重要性v管理机制指管理系统的结构及其运行机理。管理机制本质上是管理系统的内在联系、功能及运行原理。它不是具体的管理办法或管理行为,而是管理办法的内在机理,是管理行为的内驱力。(一)管理机制及重要性v其重要性表现在:v(1)管理机制是对管理行为内在本质与规律的揭示,有什么样的管理机制,就有什么样的管理行为,就有什么样的管理效果。v(2)管理机制是科学管理的依据。v(3)管理机制的转换与创新是组织(企业)改革的核心。(二)管理机制的构成v1.运行机制：运行机制指组织基本职能的活动方式、系统功能和运行原理。v2.动力机制：动力机制指管理系统动
39、力的产生与运作的机理。v3.约束机制：约束机制指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理。(三)管理方法及类型v1.经济方法v2.行政方法v3.法律方法v4.社会心理学方法(四)管理方法的完善与有效应用v提高管理方法的科学性,使其符合相关客观规律的要求。v弄清管理方法的性质和特点,正确地运用管理方法。v研究管理者与管理对象的性质与特点,提高针对性。v了解与掌握管理环境因素,采取适宜的管理方法。v注意管理方法的综合运用。没有哪种方法绝对适用于一切场合,也没有哪种场合可以只用一种方法。第二节 实务操作v一、如何管理公司v二、如何选择管理者一、如何管理公司v(一)制定公司发展计划1.分析公司经营环境
40、2.制定公司和各部门目标3.设计与抉择方案4.编制计划5.反馈计划执行情况v(二)设计、建立组织结构1.设计并建立组织结构2.选聘管理人员,配备工作人员3.建立和完善组织制度,实施制度化管理v(三)采取正确的领导方式,有效激励员工v(四)对组织活动实施有效控制,保证目标实现二、如何选择管理者v一般而言,管理者的选聘至少要考虑下述几个方面:v(一)个人素质v1.基本素质v2.管理素质v3.专业素质二、如何选择管理者v一般而言,管理者的选聘至少要考虑下述几个方面:v(二)组织环境与岗位工作性质组织在选择管理者时,还要考虑环境变化的特点和组织、管理岗位的性质。v(三)管理者在组织中所处的层次组织中不
41、同层次的管理者所需要的素质、能力也有明显差异,在选择管理者时要考虑欲招聘的管理者在组织管理中所处的层次。实训练习v一、建立创业或模拟公司根据自愿原则,以68人为一组,利用课外时间对市场情况进行调研,组建一家创业或模拟公司,自定公司名称,确定公司的主要业务。v二、管理方案设计以上述组建的公司为样本,每个小组为本公司的经营管理设计一份商业计划书。v三、调查与访问自愿组成小组,每组68人,选择一家企业进行调查。v四、案例分析案例管理有大小事之分吗？第三章第三章 目标制定目标制定学习目标学习目标v1.理解目标、目标管理的概念,理解目标在管理中的重要性;v2.能区分组织宗旨和组织目标;v3.清楚组织目标
42、和个人目标之间的关系;v4.掌握制定目标的原则;v5.掌握目标管理的实施过程与常用方法;v6.了解目标管理的特点与局限性;v7.能制定科学合理的目标,并能利用目标管理技术管理工作、学习。案例导入 一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理,根据目标实施和完成情况,一年进行一次绩效评估。事实上该公司之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法:公司通过对比实际销售额与目标销售额,支付给销售人员相应的奖金,这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售量大幅度提上去了,但是却苦了生产部门,他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门
43、和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法,他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。该公司请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统,并就现有的薪资结构提出改变的建议。该公司付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构,包括岗位分析和工作描述,还请咨询顾问参与制定奖金系统,该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何进行组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是,业绩不但没有上升,反而下滑了。部门间的矛盾加剧,尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差,而销售部埋怨生产部无法按时交货
44、。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降,利润也在下滑。1、什么是目标管理?其基本过程是什么?目标管理有何作用?2、该公司虽然决定实施目标管理并设定目标与工资(绩效)挂钩,但是反而导致了矛盾加剧与利润下降。试分析其原因并提出改进措施。第一节 理论知识v一、目标v二、目标管理的概念与特点一、目标v(一)组织宗旨和组织目标v(二)组织目标和个人目标v(三)组织目标的作用v(四)制定目标的原则(一)组织宗旨和组织目标v1、组织宗旨v2、组织目标1、组织宗旨v任何一个组织建立时，都要首先明确其宗旨任何一个组织建立时，都要首先明确其宗旨，即要明确：“成立本组织的目的是什么？我们应该是个怎样的组织？
45、为什么？”v比如，军队的宗旨是保卫国家，医院的宗旨是救治病人，学校的宗旨是教育科研。v组织宗旨所表达的是组织的使命，它说明了该组织之所以能在社会上得以存在的原因或成立该组织的根本目的，是一类组织区别于另一类组织的标志。部分企业的宗旨v内蒙古伊利实业集团股份有限公司 专注乳品和食品行业，做中国乳品专家，不断创新，以追求人类健康生活为己任。v中国石油 奉献能源，创造和谐。v中国核工业集团有限公司 兴核强国，服务社会。v迪士尼 用我们的想象力，带给千百万人快乐，并且歌颂、培育、传播“健全的美国价值观”。v沃尔玛 我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西：用比较低的价格和比较多的选择，改善他们的生活，其
46、他一切都属次要。v强生：公司存在的目的是减轻人的“病痛”2、组织目标v光有宗旨是不够的，组织宗旨需要通过目标组织宗旨需要通过目标的具体化才能转化为组织成员具体行动的指的具体化才能转化为组织成员具体行动的指南。南。v所谓组织目标所谓组织目标，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的组织在未来一段时间内预期要达到的目的。是随着环境、时间以及条件变化不断调整的一张“列车时刻表”。是组织争取达到的一种未来状态，它是开展各项组织活动的依据和动力。（二）组织目标与个人目标v组织目标只是实现每一个组织成员个人目标的共同基础。v在一般情况下，组织目标与个人目标之间是一致的。但有时，组织目标和个人目标之间也
47、会产生不一致或不相容的情况。v管理者要努力寻求组织目标和个人目标之间的结合点（三）组织目标的作用（三）组织目标的作用v为组织的计划和决策提供依据为组织的计划和决策提供依据v为组织内部分工和协调提供了准则为组织内部分工和协调提供了准则v对组织成员具有激励作用对组织成员具有激励作用v为业绩考核及工作有效性检验提供了依据为业绩考核及工作有效性检验提供了依据（四）目标制定的（四）目标制定的SMART原则原则vS：SPECIFIC 具体的具体的vM：MEASURABLE 可衡量的可衡量的vA：ACHIVEABLE 可达成的可达成的vR：Relevant 相关的相关的vT：TIME-BOUND 有时间限制
48、的有时间限制的 明确的目标才能为管理者指明方向v“请你告诉我，我该走哪条路？”“那要看你想去哪里？”猫说。“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。摘自刘易斯卡罗尔的爱丽丝漫游奇境记二、目标管理的概念与特点目标管理产生的背景v目标管理(Management by Objectives，MBO)是由美国著名的管理专家德鲁克在1954年发表的管理实践一书中提出的一种管理方法。v目标管理的产生，基于以下两大背景：v一是20世纪40年代后期，随着科学技术和经济的迅速发展，组织内部的分工越来越细，各类工作的专业性越来越强，使各部门的本位主义和唯我思想得以滋长，各部门相互之间各行其是
49、、互不往来，组织整体的协调性被忽视，组织内部出现了大量的损耗。v二是由于当时占主导地位的科学管理思想比较强调理性而忽视人性，强调命令下属应该如何做，而不考虑下属的思想状况和需求，实行的是“命令式管理”。梅约的“霍桑试验”冲击了泰罗的科学管理思想。什么是目标管理什么是目标管理v所谓目标管理（Management By Objectives，缩写为MBO）是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，由一个组织中上级管理人员、中级管理人员以及员工一起共同协商制定组织目标，层层落实，形成一个目标体系，在实现目标的过程中，提倡自我控制，定期检查目标进展情况，及时反馈绩效结果，并把目标完成情况作为考核
50、各部门和个人的依据，给予相应的报酬和奖励。目标管理的特点目标管理的特点 v实行参与管理，是一种民主的管理手段v强调自我控制，是一种自觉的管理v目标清晰明确，可衡量v注重管理实效，是一种成果管理v目标管理具有反馈与辅导作用传统管理与目标管理的比较传统管理与目标管理的比较v传统管理传统管理v目标管理目标管理v如何看待利润v目标就是利润最大化v利润是实现一系列目标后的间接结果v如何看待驱动v过程驱动，认为过程带来结果v目标驱动，认为目标带来结果v如何看待过程强调规则、程序和制度，目标被放在一边v首先是目标，其次才是过程如何看待控制v靠施加惩罚性的方法来鞭策员工员工自我约束并注重自我发展v管理类型命令
