1、管理学原理与方法管理决策演示文稿（优选）管理学原理与方法管理决策第一节第一节 决策及分类决策及分类 1 1 决策的含义与重要性决策的含义与重要性 决策是指为了达到一定决策是指为了达到一定的目标，从多个可行方案的目标，从多个可行方案中选择一个合理方案的分中选择一个合理方案的分析判断过程。析判断过程。国家审计署审计长李金华近日披露，国家审计署审计长李金华近日披露，原国家电力公司领导班子决策失误造成原国家电力公司领导班子决策失误造成重大损失。在审计署抽查该公司的投资、重大损失。在审计署抽查该公司的投资、借款、担保、大额采购和重大股权变动借款、担保、大额采购和重大股权变动等等68186818个项目中，
2、有损失或潜在损失的个项目中，有损失或潜在损失的项目项目631631个，金额达个，金额达78.478.4亿元，而其中因亿元，而其中因个别领导人违反决策程序或擅自决策造个别领导人违反决策程序或擅自决策造成损失或潜在损失有成损失或潜在损失有32.832.8亿元，占亿元，占4242。对于主管人员来说，决策是最重要、对于主管人员来说，决策是最重要、最困难、最费精力和最冒风险的事情。国最困难、最费精力和最冒风险的事情。国外曾有人做过调查，外曾有人做过调查，“每天花时间最多的每天花时间最多的在哪些方面？最重要的事情是什么？在履在哪些方面？最重要的事情是什么？在履行职责时感到最困难的是什么？行职责时感到最困难
3、的是什么？”大多数大多数主管人员的回答是决策。主管人员的回答是决策。在实际管理工作中，最大的失误来自在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错误。掌握科学决策的理论与方于决策的错误。掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。法是提高管理效率与效益的基础。2 2 决策的分类决策的分类（1 1）按决策的重要程度）按决策的重要程度战略决策战略决策高层管理者高层管理者战术决策战术决策中层管理者中层管理者业务决策业务决策基层管理者基层管理者（2 2）按决策的重复程度按决策的重复程度程序化决策（结构良好的决策）程序化决策（结构良好的决策）重复出现的、日常的例行事务重复出现的、日常的例行事务非程序
4、化决策（结构不良的决策）非程序化决策（结构不良的决策）一次性、新出现的、偶然发生的问题一次性、新出现的、偶然发生的问题 决决策策类类型型问问题题性性质质组组织织层层次次决策制定技术决策制定技术举举 例例传统式传统式现代式现代式程序化程序化例行例行问题问题下下层层1 1惯例惯例2 2标准操标准操作规程作规程3 3明确规明确规定的信息定的信息通道通道1 1运筹学运筹学结构分析结构分析模型模型2.2.计算机计算机模拟模拟3 3管理信管理信息系统息系统企业：处理工资单企业：处理工资单大学：处理入学申大学：处理入学申请请医院：准备诊治病医院：准备诊治病人人政府：利用国产汽政府：利用国产汽车车非程序非程序
5、化化例外例外问题问题上上层层1 1判断、直判断、直觉和创造性觉和创造性2 2主观概率主观概率法法3 3经理的遴经理的遴选和培训选和培训1 1培训决策培训决策者者2 2编制人工编制人工智能程序智能程序企业：引入新的产品企业：引入新的产品大学：建立新的教学大学：建立新的教学设施设施医院：对地方疾病采医院：对地方疾病采取措施取措施政府：解决通货膨胀政府：解决通货膨胀问题问题（3)3)按参与人数的多少按参与人数的多少群体决策群体决策个体决策个体决策 (4)(4)按决策的可靠程度按决策的可靠程度确定型决策确定型决策风险型决策风险型决策不确定型决策不确定型决策第二节第二节 科学决策理论的基本观点科学决策理
6、论的基本观点决策要有明确的目的决策要有明确的目的 决策或是为了解决某个问题，决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有目或是为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无需决标就无从决策，没有问题则无需决策。策。在决策时，要解决的问题必须在决策时，要解决的问题必须十分明确，要达到的目标必须有一十分明确，要达到的目标必须有一定标准可供衡量比较。定标准可供衡量比较。决策要有若干可行的备择方案决策要有若干可行的备择方案 一个方案无从比较其优劣，也一个方案无从比较其优劣，也没有选择的余地。没有选择的余地。“多方案抉择多方案抉择”是科学决策的重要原则。是科学决策的重要原则。决策要进行方
7、案的分析比较决策要进行方案的分析比较 每个可行方案都有其可取之处，每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面。必须对每个备也有其不利的一面。必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣。比较各方案的优劣。决策结果是选择满意的方案决策结果是选择满意的方案最优方案的要求非常苛刻：最优方案的要求非常苛刻：决策者了解与决策有关的全部信息决策者了解与决策有关的全部信息决策者能正确辨识信息的有用性，并据此决策者能正确辨识信息的有用性，并据此制定出没有疏漏的行动方案制定出没有疏漏的行动方案决策者能准确地推断出每个方案在未来的决策者能准确地推断出每个方案在未来的执
8、行结果执行结果科学决策遵循的是满意原则科学决策遵循的是满意原则 决策是一个分析判断过程决策是一个分析判断过程决策是一个过程，而非瞬间行动。决策是一个过程，而非瞬间行动。决策有一定的程序和规则，但它又受决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。诸多价值观念和决策者经验的影响。对同一个问题，不同的人可能作出不对同一个问题，不同的人可能作出不同的决策。同的决策。6.6.决策是管理者从事管理工作的基础决策是管理者从事管理工作的基础决策贯穿于管理过程的始终，是管理决策贯穿于管理过程的始终，是管理者从事管理工作的基础。者从事管理工作的基础。决策是衡量管理者水平高低的重要标决策是衡量管
9、理者水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用。位与作用。决策是一项创造性的思维活动，体现决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。了高度的科学性和艺术性。第三节第三节 决策方法决策方法主观决策方法主观决策方法：用心理学、社会学的成：用心理学、社会学的成就，采用有效的组织形式，利用专家们就，采用有效的组织形式，利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标以及实现目标的方法，料，提出决策目标以及实现目标的方法，并作出评价和选择。并作出评价和选择。计量决策方法计量决策方法：是建立在数学、统
10、计学：是建立在数学、统计学等学科基础上的决策方法。是决策中的等学科基础上的决策方法。是决策中的“硬技术硬技术”。有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的奥斯本发明的头脑风暴头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人能
11、让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：员，要求他们必须遵守以下原则：一、自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思一、自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言。考问题并畅所欲言。二、延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论二、延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表足，不要发表“这主意好极了！这主意好极了！”“”“这种想法太离谱了！这种想法太离谱了！”之之类的类的“捧杀句捧杀句”或或“扼杀句扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。组织专人考虑。三、
12、以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大三、以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。量的设想来保证质量较高的设想的存在。四、结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己四、结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。一个更完善的设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电
13、线上的积雪，在技术上虽然振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大、周期长，一时难以见效。可行，但研制费用大、周期长，一时难以见效。那种因那种因“坐飞机扫雪坐飞机扫雪”激发出来的几种设激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在难题，终于在头脑风暴头脑风暴会中得到了巧妙的解决。会中得到了巧妙的解决。用用德尔菲法德尔菲法对一专著销售量进行预测对一专著销售量进行
14、预测 该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。接着将该专著和销售代表和海外公司经理组成专家小组。接着将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出专著最一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重
15、新考虑。然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。从调查结果中看出，在得到第一次预测的汇总结果后，专从调查结果中看出，在得到第一次预测的汇总结果后，专家们在第二次预测中都做了不同程度的修正。家们在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行。在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自重复进行。在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。专家意见收集过程在第四次后停止，最终结果为最低见。专家意见收集过程在第四次后停止，最终结果为最低销售量销售量2626万册，最高销售量万册，最高销售量6060万
16、册，而最可能销售量万册，而最可能销售量4646万万册。册。1 1 确定活动方向的分析方法确定活动方向的分析方法(1)(1)战略业务单位战略业务单位（SBUSBU）组合分析法组合分析法 由美国波士顿管理咨询公司和哈佛由美国波士顿管理咨询公司和哈佛大学共同开发。该方法将企业的所有业大学共同开发。该方法将企业的所有业务划分为若干战略业务单位（务划分为若干战略业务单位（SBUSBU），），并按各业务单位的市场占有率和销售增并按各业务单位的市场占有率和销售增长率构建一个波士顿矩阵。长率构建一个波士顿矩阵。高高销销售售增增长长率率 低低 低低 高高 市场占有率市场占有率 波士顿矩阵波士顿矩阵问号问号Que
17、stion Question marksmarks明星明星Stars Stars 瘦狗瘦狗Dogs Dogs 金牛金牛Cash cowsCash cows（2 2）SWOTSWOT分析法分析法 通过对企业综合情况进行客观公正的通过对企业综合情况进行客观公正的评价，发现问题，找到解决方法，并评价，发现问题，找到解决方法，并明确发展方向，且能将问题按轻重缓明确发展方向，且能将问题按轻重缓急分类。急分类。Strength Strength Weakness Weakness Opportunity Opportunity Threat Threat 2 2 选择活动方案的评价方法选择活动方案的评价方
18、法(1)(1)确定确定型评价型评价 盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法（量本利分析法）：（量本利分析法）：通过分析产量、成本、利润三者间通过分析产量、成本、利润三者间的关系，掌握盈亏变化的规律，指的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择以最小成本获得最大利导企业选择以最小成本获得最大利润的经营方案。润的经营方案。盈亏平衡分析法要点盈亏平衡分析法要点固定费用和变动费用固定费用和变动费用盈亏平衡点盈亏平衡点 收入等于费用时，收入等于费用时，Q*为盈亏平为盈亏平衡销售量，衡销售量，S*为盈亏平衡销售额。为盈亏平衡销售额。量本利关系图量本利关系图收入与费用收入与费用 S销售收入销售收入 C生产成本生产成本
19、Cv变动费用变动费用 F固定费用固定费用 0 Q*销售量销售量 量本利关系图量本利关系图 达到盈亏平衡时，达到盈亏平衡时，P Q*=F+Cv Q*Q*=F/（P-Cv）S*=F/1-Cv/P 其中：其中：（P-CvP-Cv）称为边际贡献或临界收益；称为边际贡献或临界收益；1-Cv/P 1-Cv/P称为边际贡献率。称为边际贡献率。经营安全率（现实产量平衡产量）经营安全率（现实产量平衡产量）/现实产量现实产量经营安全率经营安全率30302525303015152525101015151010经营状况经营状况安全安全较安全较安全不太好不太好要警惕要警惕危险危险（2 2）风险型评价）风险型评价 决策树
20、法决策树法：是一种用树型图来描述：是一种用树型图来描述各方案在未来收益的计算、比较以各方案在未来收益的计算、比较以及选择的方法。决策树是一种探索及选择的方法。决策树是一种探索式决策过程的模型。式决策过程的模型。某公司为满足某种新产品的市场需求，拟规划建设某公司为满足某种新产品的市场需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量比较大，但新厂。预计市场对这种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性。另一种可能是最初几年销也存在销路差的可能性。另一种可能是最初几年销路很好，但几年后可能保持旺销，也可能需求量减路很好，但几年后可能保持旺销，也可能需求量减少。公司面临几种选择：一种方案是少。公
21、司面临几种选择：一种方案是建一座大厂建一座大厂，如果需求量很大则产品可能获得很大收益；但如果如果需求量很大则产品可能获得很大收益；但如果需求量小，工厂会亏损。另一种方案是需求量小，工厂会亏损。另一种方案是建一座小厂建一座小厂，在需求量小的情况下仍可收回投资，并获得一定的在需求量小的情况下仍可收回投资，并获得一定的收益；但如果遇到需求量大的情况，则很快会让竞收益；但如果遇到需求量大的情况，则很快会让竞争对手占领市场，这样不仅失去了获得高收益的机争对手占领市场，这样不仅失去了获得高收益的机会，还可能因竞争而使小厂原有的收益降低。还有会，还可能因竞争而使小厂原有的收益降低。还有一种方案是一种方案是先
22、建小厂先建小厂，若适销期需求很大，若适销期需求很大再扩建再扩建。这看似稳妥的方案也存在一定问题。对同样的生产这看似稳妥的方案也存在一定问题。对同样的生产规模来说，两次投资的总和要大于一次投资；没能规模来说，两次投资的总和要大于一次投资；没能及时占领市场也会给竞争对手可乘之机，从而损失及时占领市场也会给竞争对手可乘之机，从而损失一部分收益。一部分收益。方案一：建大厂。需投资方案一：建大厂。需投资300300万。销路好万。销路好时每年可获利时每年可获利100100万；销路不好时亏损万；销路不好时亏损2020万。服务期限万。服务期限1010年。年。方案二：建小厂。需投资方案二：建小厂。需投资1401
23、40万。销路好万。销路好时每年可获利时每年可获利4040万；销路不好时仍可获利万；销路不好时仍可获利3030万。服务期限万。服务期限1010年。年。方案三：先建小厂，方案三：先建小厂，3 3年后若销路好再扩年后若销路好再扩建。扩建需追加投资建。扩建需追加投资200200万，服务万，服务7 7年，每年，每年估计获利年估计获利9595万。万。根据市场预测，新产品销路好的概率为根据市场预测，新产品销路好的概率为0.70.7，销路不好的概率为，销路不好的概率为0.30.3。销路好销路好 0.7 100万元万元 （1）销路差销路差 0.3 -20万元万元 销路好销路好 0.7 40万元万元 （2）销路差
24、销路差 0.3 30万元万元 扩建扩建 1.0 95万元万元 销路好销路好0.7 1.0 40万元万元 （3）不扩建不扩建 销路差销路差 0.3 30万元万元前前3年年 后后7年年 一个多阶段决策的决策树一个多阶段决策的决策树AB（3 3）不确定型评价）不确定型评价 一般为主观评价，取决于决策一般为主观评价，取决于决策者的专业知识及对风险的态度等。者的专业知识及对风险的态度等。在比较不同方案的经济效果时，往在比较不同方案的经济效果时，往往根据一些原则来进行。往根据一些原则来进行。乐观原则（大中取大）乐观原则（大中取大）如果决策者比较乐观，认为未来会如果决策者比较乐观，认为未来会出现最好的状态，那么决策时就可以首出现最好的状态，那么决策时就可以首先找出各方案在各种自然状态下的最大先找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，然后进行比较，选择最好的自收益值，然后进行比较，选择最好的自然状态下能带来最大收益的方案。然状态下能带来最大收益的方案。
