1、Lecture Management Consulting:An IntroductionPart II000624FT_262414_777_v3_iCLIENT ENGAGEMENT New engagement versus follow-up on existing study LOPPitch Work plan Close interaction with client team Periodic review process Steering Committee End of study 000624FT_262414_777_v3_iPROJECT WORK PLAN:ONE
2、EXAMPLE FOR A THREE-MONTH PROJECT Phase IScreening market opportunitiesPhase IIEvaluation and priori-tization of key optionsPhase IIIDevelopment of business plan/implementation planningSteering Committee meetings123456789101112WeekEXAMPLE000624FT_262414_777_v3_iAGENDA Introduction/Expectations Examp
3、le consultant company Consulting:Nature,Trends,Careers Selected Methods(frameworks)Research(some basics)Graphics(from data to chart)000624FT_262414_777_v3_iMANAGEMENT CONSULTING:SELECTED METHODS RankingsImportant FrameworksBenchmarkingBalanced scorecards000624FT_262414_777_v3_iRankings are important
4、 in many areas,e.g.,for marketing purposes,to determine strengths/weaknesses of clients/potential clients and also in the case of performance related salariesAn increasing number of institutions and magazines offers rankings As rankings may change significantly with only minor changes in definitions
5、,a careful indication of the selection criteria is required RANKINGS000624FT_262414_777_v3_iRANKINGS FOR MARKETING PURPOSES:ONE EXAMPLE000624FT_262414_777_v3_iRANKING ONE EXAMPLE:BOOKRUNNERS OF ALL INTERNATIONAL/EUROBONDS15211693362540291810476181112345678910199019951998Merrill Lynch and Co Inc.Morg
6、an Stanley Dean WitterUBS AGJP Morgan and Co IncGoldman Sachs and CoCS/CSFB Group Lehman BrothersDeutsche Bank AGCitigroup IncABN AMRO Bank N.V.75.463.056.254.754.047.744.343.542.738.42862492241741181871501951241439.88.27.37.17.06.25.85.65.56.0Bookrunner Volume USD billionsNo.of tranchesMarket share
7、PercentRank*000624FT_262414_777_v3_iMANAGEMENT CONSULTING:SELECTED METHODS RankingsFrameworksBenchmarkingBalanced scorecards000624FT_262414_777_v3_iFRAMEWORKS What is it?Why are they helpful?When do I use them?How do I use them?000624FT_262414_777_v3_iISSUE TREES 000624FT_262414_777_v3_i das Problem
8、 strukturieren helfen Arbeitsschwerpunkte und den Projektfortschritttransparent machen die Teamarbeit erleichtern(Arbeitsaufteilung,Teamkommunikation)das Nachdenken oder die Kreativitt ersetzen Detailanalysen berflssig machenPOSITIONIERUNG DER LOGIKBUMEDer Logikbaum kann jedoch nicht.000624FT_262414
9、_777_v3_iArtDeduktiver LogikbaumWas?Wie?Bricht Problem-definition in Bestandteile aufManahmen,Kriterien,FragenVllig neues ProblemHypo-thesen-baumBeginnt mit einer Hypothese;eine adquate Logik besttigt oder widerlegt sieGrndeEs existiert eine Hypothese,in der Regel basierend auf ErfahrungenWarum?Ja-/
10、Nein-BaumEnthlt Kernfragen,die mit Ja“und Nein“zu beantworten sind.Fragen und abhngige Manahmen werden in eine logische Reihenfolge gebrachtFragenHohes Problemver-stndnis und damit vielfltige Ideen ber mgliche konkrete ManahmenJa?BeschreibungElementeTypische AusgangslageTYPEN VON LOGIKBUMEN000624FT_
11、262414_777_v3_iBEGRIFFSERKLRUNG MECEMutuallyExclusiveCollectivelyExhaustiveMutually exclusive:Aussagen berschneidensich inhaltlich nichtCollectively exhaustive:Aussagen zusammen beschreiben das Problem bzw.die Aussage auf nchst-hherer Ebene vollstndig000624FT_262414_777_v3_iLeichtere Lsungsfindung T
12、eilprobleme leichterberschaubar Vollstndigkeit gesichert Schwerpunktthemenschneller erkennbarBessere Vorgehensplanung Parallele Bearbeitung von Teilproblemen mglich Schwierigkeiten frhererkennbar Zeitplanung transparenter Zielorientiertes VorgehenBessere Kommunikation Konzentration auf Kern-aussagen
13、 Zusammenhnge klarerPRINZIP DER STRUKTURIERTEN PROBLEMLSUNGVorteile der Strukturierung000624FT_262414_777_v3_iISSUE TREE 1:REDUCING TRAVEL EXPENSESHow?Type of costsHow?Quantity vs.priceReduce travel expensesReduce hotel and food expensesReduce transpor-tation costsReduce no.of days awayReduce costs
14、per day awayReduce trans-portation routesReduce no.of days at the client site for given assignmentsCreate more home studies for given offices by targeting assignmentsOpen new offices at locations of relevant clientsReduce specific priceReduce level of luxuryReduce distance to locations visitedReduce
15、 frequency of location changeNegotiate better discountsShare double rooms at hotelDo not serve clients 100 km officeInvite clients Substitute meetings with conference callsStay at the client site over the weekendEXAMPLE000624FT_262414_777_v3_iISSUE TREE 3:MGLICHKEITEN ZUR ABSATZSTEIGERUNGNeue Schwer
16、punkte aufnehmenBesuchserfolge verbessernAnwendungstechnik,Lieferservice verbessernWachstumspotentiale ermittelnSubstitutionseffekte verstrkenWettbewerbsposition des Kunden strkenGrokunden forcierenWachstumsbranchen/Kunden verstrkt bearbeitenZielbranchen ermittelnBranchenspezifische Werbeaktionen du
17、rchfhrenNeukunden ermittelnKooperationKatalogverkauf an Kleinkunden einfhrenBEISPIELLieferanteil steigernKundenpotential erhhenKundenmix verbessernNeue Kunden-gruppen gewinnenNeukunden gewinnenAbsatz pro Kunden steigernAnzahl Kunden erhhenAbsatz steigern000624FT_262414_777_v3_iANSATZPUNKTE ZUR SCHAF
18、FUNG EINES MOTIVIERENDEN UMFELDSDEDUKTIVER LOGIKBAUMBeispieleInnerhalb der ArbeitAuerhalb der ArbeitGeldGeldwertWeiterbildungZimmerausstattungHilfsmittelLunch/KantineBetriebsfeierAusflgeSpesenGehaltProvisionSoziale LeistungenAuto mit PrivatnutzungUrlaubIncentivesGeschenkeReisenInformationenArbeitsin
19、haltVerantwortungLeistungserfolgAngemessene Aufgabenberlastung vermeidenNutzen im FirmenkontextPrivater NutzenBereichs-bezogener NutzenMateriellMotivation der Mitar-beiter erhhen000624FT_262414_777_v3_iHYPOTHESEN ZUR VERBESSERUNG DERKOSTENPOSITIONVerursachungsgerechte Zuordnung der Herstell-kostenDi
20、e organisatorischen Einheiten werden kleiner und berschaubarerDie Mitarbeiter sehen das Cost Center als ihr Unter-nehmen,weil es kleiner und berschaubarer istErfolg des Cost Center wird als persnlicher Erfolg gesehen und belohntDie Einfhrung von Cost Centers fhrt zu einer deutlich hheren Herstell-ko
21、stentransparenzDie Cost-Center-Mitarbei-ter gehen mit deutlich hherer Motivation an die ArbeitEinfhrung von Cost Centers kann die Kostenposition deutlich verbessernHYPOTHESENBAUMBEISPIEL000624FT_262414_777_v3_iKERNFRAGE:WIE KANN MIT PRODUKTLINIE B EIN WETTBEWERBSFHIGES ERGEBNIS ERZIELT WERDEN?“Handl
22、ungsoptionenKann mit den heutigen Strukturen Wettbewerbs-fhigkeit er-reicht werden?Ist die Produkt-linie im Markt wettbe-werbs-fhig?Lohnt sich die Beseiti-gung der Struktur-schwchen aus eigener Kraft?JaNeinJaNeinGibt es attraktive Mglichkeiten fr strukturschw-chenbeseitigende Kooperationen/Akquisiti
23、onen?Ist die Entwick-lung einer neuen Produkt-generation wirtschaftlich?Gibt es Ver-bundeffekte mit anderen Produkt-gruppen,soda in Summe ein positives Er-gebnis erzielt wird?JaJaJaNeinJaNeinEffizienzsteigerungs-programmEntwicklung einer neuenProduktgenerationFacelift der heutigenProduktlinieRestruk
24、turierungs-programmEntwicklung Kooperations-/AkquisitionsstrategieVorlufige Verlust-akzeptanzJA-/NEIN-BAUMBEISPIEL000624FT_262414_777_v3_iEs gibt nicht den einen richtigen Weg,ein Problem zu lsen.Es gibt jedoch viele Instrumente und Hilfs-mittel,mit denen die Problemlsung strukturiert und fokussiert
25、 und damit der Aufwand begrenzt werden kann.Eine klare Problemdefinition schafft ein gemeinsames Problemverstndnis und dient als Ausgangspunkt fr die zielgerichtete Problemlsung.Logikbume helfen,das definierte Problem systematisch zu strukturieren.Sie mssen allerdings im Rahmen des definierten Proje
26、ktumfangs MECE sein aber 80:20-Regel beachten!Der deduktive Logikbaum beginnt mit dem definierten Problem(als Aussage formulieren,z.B.Prf-kosten reduzieren“;Schlagwrter zu wenig zwingend!)und zerlegt es systematisch in seine Bestandteile,und zwar entweder in Aktionen(Wie?)oder in Merkmale oder Krite
27、rien(Was?).Dabei sollte jede Ver-zweigung entweder die Frage Wie“oder Was“beantworten.Der deduktive Baum macht noch keine Annahme ber das wahrscheinliche Ergebnis oder die wichtigste zu lsende Frage.Der Hypothesenbaum geht von der hypothetischen Lsung des definierten Problems aus und baut eine zwing
28、end logische Struktur auf,die diese Hypothese beweist oder widerlegt.Die Elemente dieses Baums sind immer Grnde,d.h.,auf jeder Ebene wird die Frage Warum“beantwortet.Achtung:Gegenargu-mente bleiben in dieser Argumentation hufig unbercksichtigt.Der Ja-/Nein-Baum bringt die zu beantwortenden Kernfrage
29、n in die Reihenfolge,in der sie abgehandelt werden sollen,d.h.,grundstzliche Entscheidungsfragen stehen tendenziell weiter links.Er zeigt auf,welche Fragen fr unterschiedliche Handlungsoptionen zu lsen sind.Dabei wird jede Frage so formuliert,da sie mit Ja“oder Nein“beantwortet werden kann.STRUKTURI
30、ERTE PROBLEMLSUNG:ZUSAMMENFASSUNG(1/2)000624FT_262414_777_v3_iDie Wahl eines dieser Bume ist abhngig von der Person,dem Kenntnisstand,dem Zeitpunkt im Projekt.Als Faustregel gilt:Der deduktive Logikbaum eignet sich fr einen allumfassenden Ansatz,kommt also vor allem bei relativ geringer Kenntnis des
31、 Problemfelds in Betracht.Nach der Entwicklung dieses Baums hilft eine Sensitivittsanalyse der Anstze(Endpunkte),die Haupthebel zu identifizieren und damit die weiteren Analysen zu priorisieren.Der Hypothesenbaum eignet sich,wenn man einigermaen mit dem Problemfeld vertraut ist,d.h.bestimmte Annahme
32、n mglich sind.Dieser Ansatz ist fokussierter als der deduktive Baum und schrnkt damit den Analyseaufwand ein.Der Ja-/Nein-Baum eignet sich,wenn das Problem auf Basis der Sachkenntnis logisch und zeitlich strukturiert werden kann.Der Analyseplan verknpft die fr die Problemlsung wichtigen Fragen mit d
33、en notwendigen Analysen und stellt damit fokussierte Teamarbeit sicher.Die Fragen werden entweder aus den Endpunkten des deduktiven oder Hypothesenbaums oder den Einzelelementen des Ja-/Nein-Baums abgeleitet.Mit den klar definierten Analysen lsst sich relativ leicht ein Arbeitsplan aufstellen.STRUKT
34、URIERTE PROBLEMLSUNG:ZUSAMMENFASSUNG(2/2)000624FT_262414_777_v3_iFORCES AT WORK GENERIC EXAMPLECompetition Supplier Regulation Products Need for action000624FT_262414_777_v3_iFORCES AT WORK MUTUAL FUNDS GERMANYCustomersIncreasing customersophistication in terms of price,performanceand specialization
35、Performance is increa-singly important butcustomer relationshipand manager reputationis still paramountAttractivegrowing marketwith increasing competitionIndustry structure/competitionMutual fund management is tightly controlled by leading domestic companies(top 5 make 80%of total AuM)Foreigners sti
36、ll try to enter the German market either via founding an investment company in Germany or apply for a distribution licenseNew products/channelsRetail bank branches are still the main channels despite slow declineIncreasing trend of direct sales via discount brokerTrend towards decreasing entry fees
37、due to increasing significance of direct channels and more sophisticated customers External factors regulationsKey regulatory changes allow new products in the German marketFund of funds*Index funds*AS funds*(old age provision investment funds)4th Act of Financial Markets Improve-ment is about to co
38、me and is supposedto imply,e.g.,a heavier use of deriva-tives000624FT_262414_777_v3_iFORCES AT WORK DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT:AN EXAMPLEDemand:Students Supply:Existing schools New entrants Environment Increasing competition000624FT_262414_777_v3_iFORCES AT WORK DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKTStudentsS
39、tudents demand better educationLess theoretical workHigher mobilityReasonable study timeExisting schools Increasing number of international programsIntroduction of rankingsMore specialization,new subjectsMore teachers from companiesNecessity for internshipsNew entrantsPrivate business schoolsPostgra
40、duate studiesBerufsakademienEnvironmentWar for talentInternational competitionGood language knowledge Increasing competition000624FT_262414_777_v3_iTOOLS AND FRAMEWORKS:THE ELEVATOR TESTSituationYou meet your new CEO.You have five minutes to inform him about the company.Which areas would you cover?0
41、00624FT_262414_777_v3_iTOOLS AND FRAMEWORKS:7S DESCRIPTION OF A COMPANY StyleStructureStaffStrategySystemsSkillsShared values000624FT_262414_777_v3_iFRAMEWORKS:CORE COMPETENCES(SWOT-ANALYSIS)Competitive advantage Internal analysisWeaknesses Strengths External analysisThreats Opportunities 000624FT_2
42、62414_777_v3_iMarket to bookIsoquants:=constantmarketcapitalizationSpecialist:control through performanceShaper:Total controlIntegrator:Control through sizeIncumbent:Possible lackof controlFRAMEWORKS:STRATEGIC CONTROL MAP000624FT_262414_777_v3_i01234567051015202530Market to bookLloyds/TSBUnicreditoI
43、taliano SpAUBS/SBCBNP/ParibasDeutsche Bank(incl.BT)BSCHHypo-Vereinsbank30 bn50 bnOct.19991995Market capitalizationSTRATEGIC CONTROL MAP:BANKING EXAMPLE000624FT_262414_777_v3_iTOOLS AND FRAMEWORKS:UNDERSTANDING THE BUSINESS SYSTEMSourcePatentsProduct/process choicesFunctionPhysical characteris-ticsAe
44、stheticsQualityIntegrationRaw materialsCapacityLocationProcure-mentParts productionAssemblyPricesAdvertisingSales forcePackageBrandChannelsIntegrationInventoryTransportTechnologyProduct designManu-facturingMarketingDistributionService WarrantySpeedCaptive/independentPricesBusiness system000624FT_262
45、414_777_v3_iMANAGEMENT CONSULTING:SELECTED METHODS RankingsFrameworksBenchmarkingBalanced scorecards000624FT_262414_777_v3_iBENCHMARKINGWhy Broad perspective Increase competitor knowledge Stimulate creativity Future market requirements External benchmarking (world-class benchmarking)Internal benchma
46、rkingDefine objectives and consider VisionCourage Culture Capabilities Acceptance 000624FT_262414_777_v3_iTHE SYSTEMATIC APPROACH TO WORLD-CLASS BENCHMARKING Establish program for changeChoice of processes which have to be analyzed Choice of metrics and methods Choose comparable processes for benchm
47、arking Integrate/analysis 000624FT_262414_777_v3_iEXTERNAL BENCHMARKING:ONE EXAMPLEThe CEO of company x thinks that his company is not very good in dealing with its suppliers.He asks you to evaluate the supplier management through a benchmarking exercise.You should come up with suggestions for furth
48、er analysesTaskHints What determines the success of the supply management(speed,quality,)?How can you measure these relationships in order to make them comparable across companies?000624FT_262414_777_v3_iSUPPLIER MANAGEMENT BEST PRACTICE EXAMPLES Benchmark Costs PercentPurchasing officer/total staff
49、EXAMPLETime needed in weeksQuality supplies Percent40502025Purchasing officer/USD 1 billion purchaseChoice of supplier2,00,5Delays 202000624FT_262414_777_v3_iADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF SELECTED BENCHMARKING APPROACHES Future market requirements External benchmarking Internal benchmarkingAdvanta
50、ges Disadvantages Forward lookingConsistent with strategyReflects customer needsDifficult to quantifyBroad perspectiveEasy to convinceCreative approachNew ideasData intensiveDanger of imitation instead of innovationComparability needs to be guaranteedEasy to implementCompetition within companyGood r
