1、Click to enter the explanatory textClick to enter the explanatory textClick to enter the explanatory textClick to enter the explanatory textClick to enter the explanatory textClick to enter the explanatory textThe user can demonstrate on a projector or computerThe user can demonstrate on a projector
2、 or computerThe user can demonstrate on a projector or computer沟通与跨部门沟通的含义：为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递并达成共识的过程沟通指在同一组织内不同的部门与部门之间的沟通。跨部门沟通研发生产营销财务我们为什么要学跨部门沟通？u 运作效率低下u 得到其他部门的协助很难u 没有计算内耗的损失是多少u 跨部门沟通的能力是衡量管理者很得要的一个能力u 很多公司存在着哪个部门先沟通哪个部门就对此事负责到底的现象，大多部门怕身上的事越拦的越多，麻烦会越来越多，受批评或惩罚的机率就越多;有问题均不愿意跨部门沟通，甚至
3、主动关上了部门间沟通的门。用心理解0101最 重 要 的 一 个 字:跨0202跨 部 门 沟 通 的 原则：主 动；给 面 子解 决 问 题.0303跨 部 门 沟 通 难 度：降 难 度理论之源 实战之基势力范围（部门墙）沟通原理沟通原理你敬我一尺，我敬你一丈交换理论交换理论一个影响多个（所有人都帮助解决问题）多米诺效应多米诺效应如果解决A，则B自然解决假设原理假设原理01争吵六次以上，不争吵不习惯心理学原理心理学原理02木桶原理木桶原理有短板，部门或是个人03公平原理公平原理横向比较，自己最辛苦，不公平会抱怨理论之源 实战之基跨部门沟通问题的难点与技巧0101030302020404公司
4、高速发展没有“协调人”岗位人员变化快人员年龄差距大营造良好的沟通氛围,用数据说话,沟通方式选择有术团队成员来自五湖四海学历经历不同害怕沟通、懒于沟通、难度越来越高部门沟通中的“三换”,沟通中的N个分析,多难问题的解决要有自己的一招跨部门沟通的技巧脾气怎么样是否心存偏见工作经验是否重面子因人而异的沟通考虑教育程度什么性格什么样的价值观多大年龄是否心中存有一把尺跨部门沟通的技巧力量型力量型声 音 高节 奏 快（2/4 以 上）决 策 快风 格 强 势和平型和平型不 前 不 后不 高 不 低不 快 不 慢憨 厚 诚 实活泼型活泼型有 爱 好幽 默易 变 幻 脚 部 重 心完美型完美型注 重 细 节爱
5、 打 扮纠 错 能 力 强有 自 己 的 观 点(讲话 直 接)跨部门沟通的技巧力量型语速同频、说关键点、说结果不能说太尖锐的话和平型封闭式、征求式、情感摆事实、讲道理活泼型幽默、题外话朋友式卿天完美型书面、讲原则、直言不讳谈观点控制发散、多听他的建议跨部门沟通的技巧 已达成共识部分u0101 提出解决的意见u0202 提出个人的建议u0303 出选择题u0404直接说结果u0505基层基层高层高层中层中层互动：沟通技巧知多少 创造和谐的沟通氛围喜悦心，亲和力 倾听请人喝酒 察言观色沟通中学会赞扬与妥协亲密性 谦以待人，换位思考人际关系人际敏感度时间时间地点地点目标目标准备准备序号序号项目说明
6、1 1第一句话说什么2 2他会问哪3个关键问题想3步3 3能否回答，如能相关的话述想8步4 4如果我是他我会怎么想（做）换位思考5 5收尾6 6自我总结反思自己50%的问题动词+所要做的事跨部门沟通计划跨部门沟通的技巧沟通的技巧只占跨部门沟通与协作的30%。70%30%列列1 1解决技巧跨部门沟通的技巧u 冲突人员在冲突前并没有想最坏的结果u 冲突发生后有时团队更加和谐u 该冲突时要冲突，不该冲突时不要冲突u 部门间发生冲突，是很自然的u 冲突人员在冲突前想的只是自己要的结果.u 冲突处理得不好会增加心里障碍u 面对冲突要选择对自己最有利的处理策略0101030304040202跨部门沟通的技
7、巧跨部门沟通的技巧执行纪律缩减预算领导指示当需要另一方快速决策，如紧急情况下执行重要的且又不受欢迎的行动计划.跨部门沟通的技巧0101为 将 来 重 要 的 事 情 建 立 信 用 基 础如 果 冲 突 会 损 坏 你 要 达 成 的 目 标0202有 点 拿 不 准当 事 情 对 他 人 更 具 有 重 要 性0303当 影 响 到 团 队 氛 围 时当 需 要 给 他 时 间 思 考 时.跨部门沟通的技巧u 时间允许u 需要顾全大局时u 不能最终解决问题时u 当他人不冷静时u 可采用其他方式备用时跨部门沟通的技巧双方都想解决问题时当观点达成共识时公司整体要求时双方势均力敌结果不是很重要时鼓
8、励对方成功时寻找复杂问题的暂时性解决方法公司高速发展阶段，如何保障跨部门沟通高效、顺畅？u 解决意识问题u 畅导主流文化u 解决人的生涯定位问题u 提升管理者的规划能力u 解决管理者的时间分布问题u 针对问题点的培训u 多面手的培养u 没有培训2人不允许晋升u 中高管层管理人员特训营Click here to add the text,the text is the extraction of your thought,please try to explain the point of view as succinctly as possible.改进措施改进措施Click here to
9、add the text,the text is the extraction of your thought,please try to explain the point of view as succinctly as possible.改进措施改进措施Click here to add the text,the text is the extraction of your thought,please try to explain the point of view as succinctly as possible.改进措施改进措施Click here to add the text
10、,the text is the extraction of your thought,please try to explain the point of view as succinctly as possible.改进措施改进措施跨部门流程不健全，运行中不清楚其他部门流程工作计划工作计划本位主义严重（袒护下属，保护部门利益）工作计划工作计划各部门间没有建立内部客户的概念无大局观，内耗严重工作计划工作计划各部门在部门沟通中存在严重的分歧工作计划工作计划信息系统未建立工作计划工作计划跨部门沟通的根源问题如何解决u 部门职能的模糊地带u 主流文化未形成 u 信息平台需建立 u 组织设计存在问题
11、 u 沟通的能力与技巧u 横向的沟通的机制不健全部门间的模糊地带要不要管？怎样去管？研发为主研发为主各 部 门 积 极 配 合市场营销为主市场营销为主订 单 就 是 命 令财务为主财务为主承 接 高 利 润 单品质为主品质为主订 单 评 审，有 所 谓 也 有 所不 为信息平台需要建立-建立强大的信息系统微信微信社区社区QQQQ内网内网电话群电话群ERPERP跨部门沟通解决之道组织架构组织架构治理结构治理结构程序文件程序文件说明书说明书跨部门流程跨部门流程内部流程内部流程会议的规定会议的规定问题点规则问题点规则主动承担责任主动承担责任组织设计存在问题建立完善的责任体系沟通的能力与技巧要开就开高
12、效会议现场会议专题会议视频会议总裁办公会横向的沟通的机制搭建跨部门沟通的桥梁u 自我反省会u 员工关系专员u 总经理座谈会u 职工委员会u 工作讨论和会议u E-MAIL给任何人 u 网上论坛u 职员申诉通道从部门沟通的关键词进行改进01注意把握度02形成共同目标03树立内部客户意识04树立内部客户意识05说明重要性06行为评估从部门沟通的关键词进行改进u 内部也是服务u 8-1=0u 客户眼中看的是“你们公司”u 深深的理解帮他人就是帮自己u 能在一个企业工作一生是一种幸福从部门沟通的关键词进行改进项目项目行为范例行为范例评分评分1 全力配合其他部门工作52 遇到问题总是在约定的时间内解决2
13、3主动承担责任34管理好自己的情绪15遇到问题多为他人着想46不得有拖拉行为3一个问题关系到几个部门大家就会踢皮球，怎么办？u 专业说服u 利益点说服u 针对问题点u 用事实说话u 找出证据u 借力使力u 做给他看u 改变其他部门的决策模式从部门沟通的关键词进行改进发生争吵怎么办？0101如何提高团队的协作精神？0202大出现无法协调怎么办？0303沟通时间与工作冲突怎么办？0404如何提高部门之间的协调？0505无法解决部门间的摩擦怎么办？0606用心理解协调u 协 调 要 及 时u 协 调 最 好 在 萌 芽 状 态u 协 调 的 目 的 是 要 消 除 障 碍u 协 调 就 是 要 找
14、到 交 点u 协 调 人 的 要 求 较 高u 协 调 人 要 深 深 地 理 解 领 导的 导 向u 协 调 人 要 精 通 制 度、法 规u 要 站 在 企 业 发 展 的 角 度u 协 调 人 要 有 一 定 的 资 历从部门沟通的关键词进行改进A A领导者的影响力领导者的影响力B B被领导者的影响力被领导者的影响力说明说明1 1 若A比B小，表示为以下属为中心的领导模式；说明说明2 2 若A比B大，表示以上司为中心的领导模式。说明说明3 3 A=0是无为而治说明说明4 4 B=0是独裁说明说明5 5要满足AB=1（A、B组合有无限多种，构成无限连续性的各种程度领导风格）四种常见管理风格
15、指令式的管理由管理者来指定下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至（称为高职责行为）。其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。教练式的管理在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励（称为高支持行为）。其管理行为模式是：“我们探讨，我来决定”。其使用的管理工具是推销、解释、澄清和说服。团队式的管理管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。其管理行为模式是：“我们探讨，我们决定”。其使用的管理工具是参与、鼓励、
16、合作和承诺。授权式的管理管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用高支持（关系）行为。其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。Click to enter the explanatory textClick to enter the explanatory textClick to enter the explanatory textClick to enter the explanatory textClick to enter the explanatory textClick to enter the explanatory text感谢您的下载，本感谢您
17、的下载，本PPTPPT模板内容均可自由替换和编辑。模板内容均可自由替换和编辑。Thank you for downloading,the PPT content can be freely replaced and edited.Thank you for downloading,the PPT content can be freely replaced and edited.本本PPTPPT模板经过精心编排，使用者可根据实际情况需要自由替换和编辑，再次感谢您的下载，有您的支持，是我们不断进步的动模板经过精心编排，使用者可根据实际情况需要自由替换和编辑，再次感谢您的下载，有您的支持，是我们不
18、断进步的动力与源泉。力与源泉。This PPT has been carefully arranged.Users can freely replace and edit it according to the actual situation.This PPT has been carefully arranged.Users can freely replace and edit it according to the actual situation.Thank you again for your download.With your support,it is the driving force and source of our continuous Thank you again for your download.With your support,it is the driving force and source of our continuous progress.progress.
