1、个人或团队之间由于对同一事物持有不同的态个人或团队之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法而产生的矛盾，这种矛盾的激化度与处理方法而产生的矛盾，这种矛盾的激化统称为统称为冲突冲突建设性冲突建设性冲突v导致有益的改变导致有益的改变v目的或目标一致目的或目标一致 破坏性冲突破坏性冲突v导致无益的改变导致无益的改变v目的或目标不一致目的或目标不一致建设性冲突建设性冲突破坏性冲突破坏性冲突双方对实现共同目标的关心双方对实现共同目标的关心双方对赢得自己观点胜利十分关双方对赢得自己观点胜利十分关心心乐于了解对方的观点、意见乐于了解对方的观点、意见不愿听取对方的观点、意见不愿听取对方的观点、意见大家以争议
2、问题为中心大家以争议问题为中心双方由问题的争议，转为人身攻双方由问题的争议，转为人身攻击击相互交换意见不断增加相互交换意见不断增加互相交换情况不断减少，以致完互相交换情况不断减少，以致完全停止全停止冲突水平冲突水平绩绩效效水水平平高高情况情况冲突水平冲突水平冲突类型冲突类型部门的部门的内部特征内部特征部门的部门的绩效水平绩效水平A低或无低或无功能失调功能失调冷漠、迟钝对冷漠、迟钝对变化反应慢缺变化反应慢缺乏新观念乏新观念低低B 最佳最佳功能正常功能正常生命力强生命力强自我批评自我批评不断革新不断革新高高C高高功能失调功能失调分裂分裂混乱无秩序混乱无秩序不合作不合作低低何为团队冲突？1.成员不以
3、共同愿景和目标的实现为重，只要他人迁就成员不以共同愿景和目标的实现为重，只要他人迁就自己，而不为他人着想。自己，而不为他人着想。2.成员过于计较个人的得失，对团队整体的利益和荣誉成员过于计较个人的得失，对团队整体的利益和荣誉没有爱护之心。没有爱护之心。3.成员彼此自以为是，自我中心，成员彼此自以为是，自我中心，把自己意志和观念强把自己意志和观念强加于他人。加于他人。4.成员彼此之间看不起对方，互不尊重、互不信任、冷成员彼此之间看不起对方，互不尊重、互不信任、冷漠。漠。5.成员彼此之间互不买账，自以为了不起。成员彼此之间互不买账，自以为了不起。6.成员彼此间缺少必要的理解，不配合、不支持，甚至成
4、员彼此间缺少必要的理解，不配合、不支持，甚至是相互拆台。是相互拆台。7.行事武断，对他人气使颐指，盛气凌人。行事武断，对他人气使颐指，盛气凌人。1.团队整体与成员个人之间发生利益和目标不一致；团队整体与成员个人之间发生利益和目标不一致；2.团队成员相互之间发生利益冲突；团队成员相互之间发生利益冲突；3.团队成员相互之间发生不平等的差异；团队成员相互之间发生不平等的差异；4.团队成员相互之间发生价值偏好上的差异；团队成员相互之间发生价值偏好上的差异；5.团队成员相互之间发生情感冲突；团队成员相互之间发生情感冲突；6.团队成员相互之间发生利益冲突；团队成员相互之间发生利益冲突；7.团队成员相互之间
5、发生误解团队成员相互之间发生误解;8.团队成员个别人发生人格障碍，他人无法容忍。团队成员个别人发生人格障碍，他人无法容忍。何为发生团队冲突？我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，我们每天都生活在一个团队中，不可避免地，团队成员间会发生很多冲突。如何处理这些冲团队成员间会发生很多冲突。如何处理这些冲突，是每个成员都要了解的突，是每个成员都要了解的 如何解决团队冲突？人际的两种行为方式人际的两种行为方式 1.合作性行为合作性行为 合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。力满足对方的愿望和要求，合作性也
6、就越强。（1）每个人天生就有与人合作的倾向。）每个人天生就有与人合作的倾向。（2）从人的角度和观点去看问题。）从人的角度和观点去看问题。（3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。2.武断性行为武断性行为 武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的武断性行为，就
7、是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。余地。表现：表现：（1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。（2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。怪别人。（3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。改变自己的观点。【事例【事例】肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经肖经理到财务部报销，但财务部说周四才能报销，肖经理就有些恼火：理就有些恼火：“我无论什么时间去报销，你财务部都得给我无论什么时间去报销，你财务部都得给我报，财务部就
8、是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什我报，财务部就是干这个的，要不然公司养你们这帮人干什么！么！”p 按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩按武断性程度和合作性程度可以画出一个矩阵，表示出来的模式就是阵，表示出来的模式就是“托马斯托马斯基尔曼模基尔曼模型型”“Thomas-Gilman Matrix”。从这个。从这个模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。模型可以看出，团队冲突有五种处理方式。处理团队冲突的五种方式托马斯托马斯基尔曼模型基尔曼模型处理方式一竞争这是由于团队冲突的双方都采取进攻行这是由于团队冲突的双方都采取进攻行为所形成的。为所形成的。这种情形下，双方各自站在自己部门的利益上思考
9、问题，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了”一定要分出个胜负、是非、曲直来。竞争方式的特征竞争方式的特征 发生正面冲突、争论、争吵，或其他形式的对抗；发生正面冲突、争论、争吵，或其他形式的对抗；q 冲突的双方都高度武断、高度不合作，冲突双方在冲突的双方都高度武断、高度不合作，冲突双方在冲突中都寻找自我利益的满足，而不考虑对他人的冲突中都寻找自我利益的满足，而不考虑对他人的影响；影响；q 竞争的双方都试图以牺牲他人的利益为代价来达到竞争的双方都试图以牺牲他人的利益为代价来达到自己的目的，试图向别人证实自己的结论是正确的，自己的目的，试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人则是错误的，出现问题时
10、试图让别人承担责而他人则是错误的，出现问题时试图让别人承担责任；任；q 只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果p例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚例：肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。也不想放弃。冲突的双方既不采取合作行为，也不采取进冲突的双方既不采取合作行为，也不采取进攻性行为。攻性行为。“你不找我，我不找你你不找我，我不找你”，双方回避，双方回避这件事。这件事。处理方式二回避回避方式的特征回避方式的特征q 团队冲突以双方回避冲突的形式出现；团队冲突以双方
11、回避冲突的形式出现；q 双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略；双方试图忽略冲突，这种冲突极易被忽略；q 既不退让也不进攻；既不退让也不进攻；q 双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗。发生正面对抗。【自检【自检】p软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过软件部提出要招聘几个程序员补充力量，已经过了十月了，程序员还没有到岗，负责人阮经理虽了十月了，程序员还没有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气，但就是不找人力资源部，然一肚子气，但就是不找人力资源部，“管它呢！管它呢！老总问起来再说吧老总问起来再说吧”。人力资源部任经理也采取。人力资源部任经理也
12、采取多一事不如少一事的态度，不找阮经理商量怎么多一事不如少一事的态度，不找阮经理商量怎么招程序员。招程序员。p想一想，你在生活中是否经常遇到这种情况？想一想，你在生活中是否经常遇到这种情况？p提示提示 回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了问题。问题。团队冲突的双方中有一方是高度合作的，团队冲突的双方中有一方是高度合作的，不进攻的，也就是说，只考虑对方的要求和利不进攻的，也就是说
13、，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度进攻的，不合作的，也就是只考虑方则是高度进攻的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。自己的利益，不考虑对方的要求和利益。处理方式三迁就迁就方式的特征迁就方式的特征q 高度合作，不进攻。愿意牺牲自己的目标使高度合作，不进攻。愿意牺牲自己的目标使对方达到目标；尽管自己不同意，但还是支对方达到目标；尽管自己不同意，但还是支持他人的意见，原谅他人的违规行为并允许持他人的意见，原谅他人的违规行为并允许他继续这样做；他继续这样做；q 迁就一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方迁
14、就一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上，为了维护相互的利益放在自己的利益之上，为了维护相互关系，一方愿意作出自我牺牲。关系，一方愿意作出自我牺牲。【自检【自检】p后来，阮经理终于还是问了问任经理，任经理说：后来，阮经理终于还是问了问任经理，任经理说：“不太好招。不太好招。”阮经理就说：阮经理就说：“实在招不到就算实在招不到就算了了”。如果你是阮经理，你是否也是这样处理？。如果你是阮经理，你是否也是这样处理？p提示提示 工作中常有一些因故没能处理的问题，但以为不工作中常有一些因故没能处理的问题，但以为不是重要问题就可以迁就对方是不对的。虽然有些是重要问题就可以迁就对方是不对
15、的。虽然有些矛盾问题化解了，但也有一些问题积压下来了，矛盾问题化解了，但也有一些问题积压下来了，而且这一次迁就他，他会认为他下次还可以这样而且这一次迁就他，他会认为他下次还可以这样做，会导致再次的冲突。做，会导致再次的冲突。冲突双方都有部分退让性，但又都有部分进冲突双方都有部分退让性，但又都有部分进攻。这种情形下双方都攻。这种情形下双方都“你让三分，我让三分你让三分，我让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益，且往往是己方的核心要求或一部分要求和利益，且往往是己方的核心要求或利益。利益。处理方式四妥协妥协方式的特征妥协方式的
16、特征q 界于进攻与退让之间。当冲突双方都放弃某些东西，界于进攻与退让之间。当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果；而共同分享利益时，则会带来妥协的结果；q 没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明显特点是：双方都倾向于放弃一些东西；妥协的明显特点是：双方都倾向于放弃一些东西；q 冲突双方的基本目标能达成，团队成员间的关系也能冲突双方的基本目标能达成，团队成员间的关系也能维持良好；维持良好；q 团队冲突得到暂时解决。团
17、队冲突得到暂时解决。【自检【自检】p销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午销售部和软件开发部都到行政部申请明天上午9点至点至11点派车，可行政部只有一辆车可以外派。点派车，可行政部只有一辆车可以外派。这时，销售部就与软件开发部商量，软件开发部这时，销售部就与软件开发部商量，软件开发部做出一点牺牲，明天早上早一点，做出一点牺牲，明天早上早一点，8点至点至10点用点用车，销售部明天车，销售部明天10点至点至12点用车，牺牲一点自点用车，牺牲一点自己中午休息的时间。这种处理方式是否妥当？己中午休息的时间。这种处理方式是否妥当？提示提示p虽然通过妥协可以降低成本，会达成一种新的规虽然通过妥协可以降低
18、成本，会达成一种新的规则，但是有时会出现这样的情况，别人会和你讨则，但是有时会出现这样的情况，别人会和你讨价还价，并再次跟你提出更高的要求，强迫你让价还价，并再次跟你提出更高的要求，强迫你让他三分，最后达到他的目的。他三分，最后达到他的目的。冲突双方既有退让，又有进攻。就是说冲突双方既有退让，又有进攻。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。达成共识。处理方式五合作合作方式的特征：合作方式的特征：q 对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均对于自己和他人
19、的利益都给予高度关注。冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。在合作希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。在合作中，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办中，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；法，而不是迁就不同的观点；q 合作的双方都试图找到双赢的解决办法，使双方目标合作的双方都试图找到双赢的解决办法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；q 相互尊重与信任；相互尊重与信任；q 团队冲突得到完全消除。团队冲突得到完全消除。【自检【自检】p后来，阮经理与任经理一起组织程序员的招聘工后来，阮经理与
20、任经理一起组织程序员的招聘工作，终于按期招聘到合适的工作人员。你认为他作，终于按期招聘到合适的工作人员。你认为他们的合作是否是必要的？们的合作是否是必要的？提示提示p合作是一种理想的解决冲突的方法。就是双方合作是一种理想的解决冲突的方法。就是双方彼此尊重对方意愿，同时不放弃自己的利益，彼此尊重对方意愿，同时不放弃自己的利益，最后可以达到双赢的结果，形成皆大欢喜的局最后可以达到双赢的结果，形成皆大欢喜的局面，但不容易达到。面，但不容易达到。合作是最该提倡的方式，合作包括团队合作、上下合作是最该提倡的方式，合作包括团队合作、上下级合作、与客户合作等。不过合作方式的使用会有两种级合作、与客户合作等。
21、不过合作方式的使用会有两种情况：情况：（1）通过合作确定一个新的规则）通过合作确定一个新的规则 例：肖经理要提例：肖经理要提100万货款，但财务部规定要提前万货款，但财务部规定要提前一周打报告。因为事情紧急，财务部请总经理批示后，一周打报告。因为事情紧急，财务部请总经理批示后，给肖经理提出货款。财务部的柴经理就对肖经理说：再给肖经理提出货款。财务部的柴经理就对肖经理说：再遇到这种事，你该怎么办？肖经理就说：下一次，我一遇到这种事，你该怎么办？肖经理就说：下一次，我一定提前一周给你打报告。定提前一周给你打报告。（2）在事情开展之前进行沟通，确定一个游）在事情开展之前进行沟通，确定一个游戏规则，为
22、合作打基础戏规则，为合作打基础 例：最近销售部的往来业务量非常大，肯定例：最近销售部的往来业务量非常大，肯定要在财务上给予支持，肖经理就找到柴经理进行要在财务上给予支持，肖经理就找到柴经理进行协商，最后商定：支付货款高于协商，最后商定：支付货款高于20万的，需提前万的，需提前3天打报告；高于天打报告；高于100万的，要提前一周打报告。万的，要提前一周打报告。解决冲突的五种方式实例分析解决冲突的五种方式实例分析实例实例解决方法及行为特征解决方法及行为特征选取方法的理由选取方法的理由由于客户坚持要求一次付清货款，销售部的肖经理到财务部要求马上提出货款200万元，财务部的柴经理说高于100万元的款项
23、，必须提前一周向财务打报告。两人都认为自己都是为公司争取利益，谁也不让步。方法一：竞争特征：正面冲突，直接对抗；双方高度武断、高度不合作。双方都试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标，试图证实自己是正确的，他人是错误的。只顾胜负、曲直，不顾后果；各不相让，团队冲突表面化。适者生存。一定要证明自己的优越性，在道德上与专业上你的坚持都是正确的。柴经理今天要组织财务部针对今年的年度审计开个会，为此他已经做了一些准备，他说先放一放，财务部先召开会议。肖经理正好来了一个客户，就没再坚持。方法二：回避特征：既不合作也不武断；双方试图忽略冲突；双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不发生正面对抗；团队冲
24、突被掩盖。差异太小或太大而根本不用解决。这种解决方法可能会破坏关系，甚至制造出更严重的问题来。实例实例解决方法及行为特征解决方法及行为特征选取方法的理由选取方法的理由来找肖经理的客户是公司的老客户，这一次来是想和肖经理商量，可否先发货过些日子再付款。肖经理很为难，因为公司一直是款到付货，可是这个老客户确实对公司作用很大，肖经理就咬咬牙答应了。方法三：迁就特征：高度合作、不武断。尽管自己不同意，但还是支持他人的意见；把对方的利益放在自己的利益之上，一方愿意作出自我牺牲；这是一种彼此同意，但并不是彼此信任的行为。冒险破坏彼此关系与整体和谐是不值得的。实例实例解决方法及行为特征解决方法及行为特征选取
25、方法的理由选取方法的理由肖经理待柴经理开完会又来找他，因为和出外开会的总经理联系不上，柴经理就想了个办法：根据公司规定，你有100万元的紧急签单权，按理要总经理口头同意，但现在无法得到这种许可。你可以先动用。肖经理虽然想到这要以自己的股权作担保，还是同意了。方法四：妥协特征：介于武断与合作中间。当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来妥协的结果；没有明显的赢者和输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方法。因而妥协的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西；冲突双方的基本目标能达成，团队成员之间的关系也能维持良好；团队冲突得到暂时解决。没有一个人或是一种想法
26、是完美无缺的，能够圆满处理问题的好方法不会只有一个，你必须先付出，才能有所收获。实例实例解决方法及行为特征解决方法及行为特征选取方法的理由选取方法的理由与此同时，柴经理紧急与总经理进行联系。经过多方联络，总经理通过电话对柴经理进行了授权：批准肖经理的紧急签单权，并先动用总经理基金补上另外的100万元。柴经理马上着手，终于在规定时间之前付足了货款。方法五：合作特征：对于自己和他人的利益都给予高度关注。冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。合作的双方都试图找到双赢的解决办法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；相互尊重与信任；团队冲突得到完全消除。当双方都能坦诚地讨论争执
27、点时，就可以找出一个相互都能获益的解决办法，并且不会让任何人做出重大让步。实例实例解决方法及行为特征解决方法及行为特征选取方法的理由选取方法的理由【总结【总结】了解并学会使用解决冲突的办法是十分重要的。了解并学会使用解决冲突的办法是十分重要的。本讲从人际的两种行为方式说起，介绍了解决团队本讲从人际的两种行为方式说起，介绍了解决团队冲突的几种办法的概念和特征，并通过实例告诉我冲突的几种办法的概念和特征，并通过实例告诉我们，这些冲突时刻存在，在解决冲突的过程中几乎们，这些冲突时刻存在，在解决冲突的过程中几乎可以用到每一个办法。可以用到每一个办法。对五种处理方式的分析对五种处理方式的分析1.竞争竞争
28、 处理事情的办法就是要么你对我错，要么处理事情的办法就是要么你对我错，要么我对你错。我对你错。优点：快，能立即分出胜负来。优点：快，能立即分出胜负来。缺点：不能解决任何问题，全凭的是权力缺点：不能解决任何问题，全凭的是权力的压力。的压力。2.回避回避 处理事情时不合作也不武断，你不找我我也不处理事情时不合作也不武断，你不找我我也不找你。找你。优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。工作积压。提示提示 问题积压下来更容易激化，而且总要解决。问题积压下来更容易激化，而且总要
29、解决。3.迁就迁就 牺牲一方的利益，满足对方的要求。牺牲一方的利益，满足对方的要求。优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。找上司，可以维护比较好的人际关系。缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。到维护。提示提示 迁就是公司比较忌讳的一种方式，因为岗位的迁就是公司比较忌讳的一种方式，因为岗位的职责不维护，会对公司的管理造成损害。职责不维护，会对公司的管理造成损害。4.妥协妥协 双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求。要求。优点
30、：双方的利益都照顾到了，比较快或能够优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。及时达成共识。缺点：一些根源性的问题没有解决。缺点：一些根源性的问题没有解决。5.合作合作 双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。止下一次类似问题的发生。缺点：成本太高，双方需要来回地沟通。缺点：成本太高，双方需要来回地沟通。不同的情况下采用的处理方式不同的情况下采用的处理方式 这五
31、种方式各有优缺点，那么，什么情况这五种方式各有优缺点，那么，什么情况下该用哪种方式呢？下该用哪种方式呢？在工作中，有些工作是重要的，有些是不在工作中，有些工作是重要的，有些是不重要的重要的;有些工作是很紧迫的，有些是不紧迫的。有些工作是很紧迫的，有些是不紧迫的。我们可以根据工作重要性我们可以根据工作重要性(importance)和紧和紧迫性迫性(urgency)的不同，分别采取种不同的的不同，分别采取种不同的冲突处理方式。冲突处理方式。对五种处理方式的分析对五种处理方式的分析1.既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决2.不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决不
32、紧急也不重要的工作采取回避的方式解决3.紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决4.紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决5.不紧急而重要的工作采取合作的方式解决不紧急而重要的工作采取合作的方式解决竞争竞争重要性重要性+紧迫性的问题紧迫性的问题每当提起竞争，就会想到两败俱伤的结局，就认为是不好的。其实并非如此。并不是在任何情况下采取竞争的方式都是不可取的。在有些情况下，采取竞争策略是十分必要并且是行之有效的，甚至是必须使用的方式。(1)情景一：处于紧急情况下，需要迅速果断地作出情景一：处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及
33、时采取行动时；决策并要及时采取行动时；例：例：“有一份重要合同明天就要与其他公司签约了，有一份重要合同明天就要与其他公司签约了，你们部门如果不管这件事，我们部门就要管了你们部门如果不管这件事，我们部门就要管了”。在这种情况下，最好的策略就是竞争。在这种情况下，最好的策略就是竞争。这时，假如双方都采取回避的策略，你们部门不管，这时，假如双方都采取回避的策略，你们部门不管，我们部门也不管，势必会影响公司按时签约，从而使公司我们部门也不管，势必会影响公司按时签约，从而使公司的利益受到损失。的利益受到损失。这时，假如其中一个部门想与另一个部门进行合作，这时，假如其中一个部门想与另一个部门进行合作，但首
34、先需要两个部门进行沟通，而沟通本身要花费时间。但首先需要两个部门进行沟通，而沟通本身要花费时间。在明天就要签合同的紧急情况下，没有时间等两个部门沟在明天就要签合同的紧急情况下，没有时间等两个部门沟通好了再来合作。通好了再来合作。那么在什么情况下应采取竞争的策略呢?（2）情景二：你想要实施一项不受团队成员欢迎的）情景二：你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时；重大措施时；例：财务部决定缩减公司开支，严格公司报销制度。例：财务部决定缩减公司开支，严格公司报销制度。在这种情况下财务部必须采取竞争策略。在这种情况下财务部必须采取竞争策略。对于公司员工来说，没有哪一个员工不希望公司的对于公司员工来说
35、，没有哪一个员工不希望公司的规章制度松一些，但公司要缩减开支就必须这样做。规章制度松一些，但公司要缩减开支就必须这样做。这时假如财务部采取迁就或妥协的策略来对待公司这时假如财务部采取迁就或妥协的策略来对待公司的财务制度，就是对公司不负责任。久而久之，必定会的财务制度，就是对公司不负责任。久而久之，必定会造成公司制度的混乱，甚至给公司带来财务危机。造成公司制度的混乱，甚至给公司带来财务危机。（3）情景三：在你知道自己是正确的情况下，并且）情景三：在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。中受益的人。
36、例：在九月份阮经理的部门有五名软件工程师不能例：在九月份阮经理的部门有五名软件工程师不能到岗，工作计划就要拖延，整个公司计划受影响，这是到岗，工作计划就要拖延，整个公司计划受影响，这是绝对不允许的。绝对不允许的。如果这时采取回避、迁就、妥协的策略，软件开发如果这时采取回避、迁就、妥协的策略，软件开发工作可能就会被拖延，就会使公司的利益受到损害。工作可能就会被拖延，就会使公司的利益受到损害。【自检【自检】公司与其他公司签了一个重要的协议，要交公司与其他公司签了一个重要的协议，要交付一定的预付款，必须在签协议的同时将款项打付一定的预付款，必须在签协议的同时将款项打入对方的账户，因为已来不及打报告，
37、负责的经入对方的账户，因为已来不及打报告，负责的经理只好动用所有的资源来筹款，以配合这个协议理只好动用所有的资源来筹款，以配合这个协议的签订。这时候只能按照这个经理的意图来办，的签订。这时候只能按照这个经理的意图来办，如果非要按别人的意图，必然要争出个输赢来。如果非要按别人的意图，必然要争出个输赢来。你是否同意经理的意见？你是否同意经理的意见？提示提示竞争方式适用于紧急又重要的事情，它能够竞争方式适用于紧急又重要的事情，它能够节省时间，节省决策的成本，可以尽快地达成一节省时间，节省决策的成本，可以尽快地达成一个结论，以优先保证重要的紧急的工作。个结论，以优先保证重要的紧急的工作。既紧急又重要的
38、工作采取竞争的方式解决既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决 回避回避不重要不重要+不紧迫的问题不紧迫的问题 回避并不完全等于不负责任。在实际工作中，许多时候采取回避的策略会得到意想不到的结果。回避并不完全等于不负责任。在实际工作中，许多时候采取回避的策略会得到意想不到的结果。（1）情景一：发生冲突的事情微不足道，或者）情景一：发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决；是还有更紧迫、更重要的问题需要解决；例：行政部下达通知，销售部经理问：例：行政部下达通知，销售部经理问：“这个这个通知别的部门都是十五日收到，我们怎么是十六日通知别的部门都是十五日收到，我们怎么是十六日收到？
39、收到？”（2）情景二：当你认识到不可能满足你的要求）情景二：当你认识到不可能满足你的要求和愿望时；和愿望时；例：我今年关心的是涨工资，而今天是评先进，例：我今年关心的是涨工资，而今天是评先进，我并不感兴趣，所以我不关心自己能否评上，也就我并不感兴趣，所以我不关心自己能否评上，也就没有劲头去跟他们争论。没有劲头去跟他们争论。什么情况下应采取回避的策略呢？（3）情景三：当收集信息比立刻决策更重要时；）情景三：当收集信息比立刻决策更重要时；例：我们感觉销售部在东北区的市场推广计划中存在问例：我们感觉销售部在东北区的市场推广计划中存在问题，没有按计划来做。这时如果直接指责他们，会引起冲突，题，没有按计
40、划来做。这时如果直接指责他们，会引起冲突，所以我们要事先搞清楚是怎么回事。所以我们要事先搞清楚是怎么回事。（4）情景四：当一个问题是另一个更大问题的导火索时；）情景四：当一个问题是另一个更大问题的导火索时；例：销售部的销售奖励政策大家都很不满意，以前讨论例：销售部的销售奖励政策大家都很不满意，以前讨论过多次要改，这时，如果销售部经理提出对手下的某一个特过多次要改，这时，如果销售部经理提出对手下的某一个特别优秀的或特差的业务员，采取特别的奖励或惩戒办法，就别优秀的或特差的业务员，采取特别的奖励或惩戒办法，就会引起更大的冲突。所以肖经理不急于处理某个业务员。会引起更大的冲突。所以肖经理不急于处理某
41、个业务员。（5）情景五：当你认为部门之间职能划分不清楚，）情景五：当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工作时；但现在又不影响工作时；例：在一个新成立的公司，财务部就年度审计问题例：在一个新成立的公司，财务部就年度审计问题给各部门下达了详细规范的要求，但目前各部门还没有给各部门下达了详细规范的要求，但目前各部门还没有搞，双方不必现在就纠缠此事。搞，双方不必现在就纠缠此事。这时假如利用竞争的方式解决部门之间的冲突，就这时假如利用竞争的方式解决部门之间的冲突，就不太合适。因为公司刚刚成立，要做的事情很多，这时不太合适。因为公司刚刚成立，要做的事情很多，这时部门职能划分与公司的其他事情比起来
42、是小事，没有必部门职能划分与公司的其他事情比起来是小事，没有必要在这点小事上花费太多的时间和精力。要在这点小事上花费太多的时间和精力。（6）情景六：当发现不是解决问题的最佳时机。）情景六：当发现不是解决问题的最佳时机。例：人事部经理没有按计划为软件开发部招聘到程序例：人事部经理没有按计划为软件开发部招聘到程序员。软件开发部经理正想去找他问。走到路上，他听说人员。软件开发部经理正想去找他问。走到路上，他听说人事部经理正在为某某事情生气呢！于是决定不去了。事部经理正在为某某事情生气呢！于是决定不去了。如果软件开发部经理采取竞争的方式与人事部经理正如果软件开发部经理采取竞争的方式与人事部经理正面接触
43、，去谈为软件开发部招聘的事，本来人事经理心里面接触，去谈为软件开发部招聘的事，本来人事经理心里正有气没有地方撒，搞不好会把矛盾引到自己身上，甚至正有气没有地方撒，搞不好会把矛盾引到自己身上，甚至还会产生更大的冲突，会成为其他问题的导火索。在这种还会产生更大的冲突，会成为其他问题的导火索。在这种情况下，最好是采取回避的策略，暂时先回避一下，以后情况下，最好是采取回避的策略，暂时先回避一下，以后再说。再说。【自检【自检】有个职业经理说，我需要做的沟通工作太多，有个职业经理说，我需要做的沟通工作太多，太累。有个做太累。有个做 IT的员工工作有问题，但他找的参的员工工作有问题，但他找的参考书不对路，我
44、得告诉他怎么找书；有个材料上周考书不对路，我得告诉他怎么找书；有个材料上周交给关系部门了，过了一周还没有答复，我得去问交给关系部门了，过了一周还没有答复，我得去问一问；部门的耗材需要购买，打了报告给行政部，一问；部门的耗材需要购买，打了报告给行政部，一周过去了也没有买回来，我还要去问一问一周过去了也没有买回来，我还要去问一问 而且我还有很多更重要的事情，一些问题只能先放而且我还有很多更重要的事情，一些问题只能先放一放。你用什么办法把这位经理从这么多事情中解一放。你用什么办法把这位经理从这么多事情中解放出来？放出来？提示提示 使用回避的方法。在处理不重要也不紧急的使用回避的方法。在处理不重要也不
45、紧急的工作的时候，回避的效果是最好的。有些没必要工作的时候，回避的效果是最好的。有些没必要今天去解决的事情可以放到明天或更晚一点。因今天去解决的事情可以放到明天或更晚一点。因为人的精力是有限的，解决的问题总要有个先后为人的精力是有限的，解决的问题总要有个先后顺序，先解决重要紧急的，其他不重要、不紧急顺序，先解决重要紧急的，其他不重要、不紧急的事情，可以采取回避的方式，先把它放一放，的事情，可以采取回避的方式，先把它放一放，等有时间了再去处理。等有时间了再去处理。迁就迁就不具有重要性不具有重要性+不具有紧迫不具有紧迫性的问题性的问题 不要以为迁就不要以为迁就accommodation说明自说明自
46、己软弱，就是自己害怕对方。迁就往往是己软弱，就是自己害怕对方。迁就往往是选取退一步，为的是然后进两步。选取退一步，为的是然后进两步。（1）情景一：当你发现自己是错的）情景一：当你发现自己是错的 例：市场部本月有好几次加班，由于他们没有把加例：市场部本月有好几次加班，由于他们没有把加班单及时交给人力资源部，所以加班费没有按时发下来。班单及时交给人力资源部，所以加班费没有按时发下来。这显然是市场部的责任，这种情况下市场部应该去找人这显然是市场部的责任，这种情况下市场部应该去找人力资源部说明是自己没有及时交加班单引起的，并承认力资源部说明是自己没有及时交加班单引起的，并承认错误错误。（2）情景二：当
47、你想表现出自己通情达理时）情景二：当你想表现出自己通情达理时 例：象前面的例子，既然市场部已经承认是自己的例：象前面的例子，既然市场部已经承认是自己的错，责任在自身，以后早点把加班单送过来，人力资源错，责任在自身，以后早点把加班单送过来，人力资源部就应该原谅对方，表现出自己的通情达理。部就应该原谅对方，表现出自己的通情达理。什么情况下可以采取迁就的策略呢？(3)情景三：你明知这个问题对别人比对你更重要情景三：你明知这个问题对别人比对你更重要 例：前面例子中人力资源部坚持的是公司的考勤制度，例：前面例子中人力资源部坚持的是公司的考勤制度，制度是绝对不能随便受到破坏、受到挑战的。显然制度比制度是绝
48、对不能随便受到破坏、受到挑战的。显然制度比几十元钱的加班费更为重要，你显然应该知道不要向制度几十元钱的加班费更为重要，你显然应该知道不要向制度挑战。这时，你可以迁就人力资源部的态度不好等。挑战。这时，你可以迁就人力资源部的态度不好等。（4）情景四：当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你）情景四：当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时可以承受时 例：本月销售部交来的报表，有许多格式填得不对，例：本月销售部交来的报表，有许多格式填得不对，财务部人员想销售部也不常犯这种错，于是他们就花了一财务部人员想销售部也不常犯这种错，于是他们就花了一个多小时的时间改报表。个多小时的时间改报表。（5）情景五：当融洽
49、和稳定至关重要时）情景五：当融洽和稳定至关重要时 例：公司进行一项重大的推广计划，这项计划关系到公例：公司进行一项重大的推广计划，这项计划关系到公司的生死存亡问题，市场部和软件开发部为谁写这个产品说司的生死存亡问题，市场部和软件开发部为谁写这个产品说明书争论不休，这是没有必要的。这时采取迁就策略是最恰明书争论不休，这是没有必要的。这时采取迁就策略是最恰当的。当的。（6）情景六：当你允许别人从错误中得到学习和经验时）情景六：当你允许别人从错误中得到学习和经验时 例：人力资源部收到各部门报来的人员需求表，看到上例：人力资源部收到各部门报来的人员需求表，看到上面填得五花八门。这时，可以采取迁就的办法
50、，以后在适当面填得五花八门。这时，可以采取迁就的办法，以后在适当的时候再和他们讲清楚应该怎么填写。的时候再和他们讲清楚应该怎么填写。（7）情景七：为了对以后的事情建立起责）情景七：为了对以后的事情建立起责任感时任感时 例：刚刚来到公司的任经理为软件开发部例：刚刚来到公司的任经理为软件开发部招聘软件工程师，但由于任经理对情况不熟悉，招聘软件工程师，但由于任经理对情况不熟悉，结果招来的人软件开发部不满意。任经理主动结果招来的人软件开发部不满意。任经理主动上门检讨自己，听取软件开发部对招聘工作的上门检讨自己，听取软件开发部对招聘工作的意见和要求。意见和要求。【自检【自检】公司规定周四报销，结果销售部
