1、项目管理之启动篇Wintle Xie 2019-3-17说在最前面作为PM最重要的特质是：洞察力！u 洞察力=敏锐的观察+深刻的思考 u 凡是希望有一条路你跟着走，就行了的，成不了真正NB的PM。u PM就是将军，人前是排兵布阵，人后则是洞察入微，思其所以然！目录一、商业/技术改进的一般过程二、项目经理的职责三、项目评估四、组建项目团队五、项目流程设计六、Kickoff会议商业/技术改进的一般过程发现市场发现市场机会机会：从问题中来：从问题中来明确解决谁的什么问题能够有人为此明确解决谁的什么问题能够有人为此买单买单设计组织业务，提供有设计组织业务，提供有竞争力竞争力的解决方案的解决方案明确系统
2、所需要承担的明确系统所需要承担的责任责任，定义需求，定义需求解构系统的责任，进行分析、解构系统的责任，进行分析、设计设计实现并实现并交付交付系统，提供价值系统，提供价值研究阶段研究阶段：解决卖的问题实施阶段：实施阶段：解决成本问题项目经理的职责带领技术团队和业务一起在市场竞争中取胜取胜取胜面临的关键问题方面方面问题问题机会是否真的有人愿意为此买单方案解决方案的市场竞争力营销酒香也怕巷子深，想清楚5P。技术技术是否有可行性资源资源是否充分，能否被有效利用时间能否在黄花菜没凉之前搞定风险各类风险能否有力控制产品经理要解决项目经理要解决取胜是团队的结果，要各司其责，更要彼此过问过问，通盘考虑！项目经
3、理的主要工作内容参与研究：(确定要不要，和能不能做)l弄清楚要做一件什么事，这件事情靠不靠谱。l弄清楚技术上可不可行，核心方案靠不靠谱。主导实施：(把它做出来)l弄清楚和哪些团队相关，各自的职责是什么。l逐步细化需求，评估资源，时间，敲定范围。l组建项目团队，制定项目规则，识人用好人。l设计项目流程，做好风险预案，动态去推进。项目评估 核心技术方案的可行性评估项目实施的涉众及其责任划分项目资源和时间评估项目风险评估及其对策问题跟踪表项目评估 核心技术方案可行性评估让专业的人找出技术上最关键的难点，并验证其解决方案的可行性。通常关注：核心领域模型、布署结构和重要的非功能性需求。项目评估 核心技术
4、方案可行性评估 例子关键的非功能性需求：关键的非功能性需求：在杭州的操作要秒级的更新到美国的广告搜索结果中。广告预算到了要实时拉下线。实时结算要支持24小时不间断服务。需要能支持亿级的广告量。以国际站P4P项目为例：探索的方案：探索的方案：架构设计的讨论。开发原型进行验证。实验。方法可以多变，目的是确保这事能做，以及了解大概会做成什么样。项目评估 核心技术方案可行性评估 例子项目评估 项目实施的涉众及其责任划分业务建模中拿到业务的涉众，分析出开发的涉众：业务建模中拿到业务的涉众，分析出开发的涉众：涉众代表：涉众代表：项目评估 项目资源和时间评估质量预算（资源）时间范围项目管理三角形：梳理范围评
5、估时间申请资源调整范围项目评估 项目资源和时间评估对项目进行WBS分解：由粗到细，不断精化的过程。分解的原则：1、能明确定义交付物，且能由单人负责开发。2、能够比较精确的评估时间，单项一般在3天以内。3、各项间相互独立。项目评估 项目资源和时间评估 复杂的评估采用：专家调查法(Delphi法)经验公式：均值=(乐观评估+4*最可能+悲观评估)/6 一般项目只评估纯开发时间，其他时间按比例计算，比例来源于历史统计。项目评估 项目资源和时间评估里程碑计划：里程碑计划：项目具体排程：项目具体排程：项目评估 项目资源和时间评估识别关键路径的目的：l问关键路径要时间。l问非关键路径要资源。关键路径是会变
6、化的，要持续关注。项目评估 风险识别及对策风险的方面风险的方面举例举例沟通与协作的风险跨部门、有老外参与、时差技术风险涉及研究性开发、对现有组件升级改造等范围风险需求变更、关联项目的影响时间风险跨年、限死发布时间质量风险新手、时间很紧、需求不透彻不稳定资源风险问题员工、离职等关键在识别！考验PM的洞察力。项目评估 问题跟踪表理出所有待确认的问题，并分解成任务，指派负责人，圈定相关涉众，明确完成时间点，跟踪进展和结论。问题跟踪表，在复杂的项目启动中，很有用：问题跟踪表，在复杂的项目启动中，很有用：组建项目团队排兵布阵制定项目规矩组建项目团队-排兵布阵一个好汉，三个帮，尽早圈定关键人物。架构致胜，
7、必须致力于构建高效的结构。兵马未动，粮草先行，把团队激励做透。组建项目团队-排兵布阵一个好汉，三个帮，尽早圈定关键人物。一个技术上拿得定主意的人。一个技术上拿得定主意的人。一个能协助业务梳理需求的人。一个能协助业务梳理需求的人。组建项目团队-排兵布阵架构致胜，必须致力于构建高效的结构。l以信息流动的方向和速度为依据。l关注面分离和关键信息对称的平衡。组建项目团队-排兵布阵兵马未动，粮草先行，把团队激励做透。l士气是关键，需要对每个成员如何激励做出规划。l基于成员的个人需要，可以：来源于业务价值。来源于技术挑战。来源于个人发展的机会。来源于某些个人魅力。组建项目团队-制定项目规矩所有需求评审，谢
8、黎文和杨锋必到，否则视为无效。所有设计评审，李晔必到，否则视为无效。提交测试前三天，模块owner务必请DBA建好测试库表。提交测试后，不能做功能性需求变更，记入下一个迭代开发，确有特殊情况，请找谢黎文裁定。codereview允许找以下人之一完成：李晔、雷继斌、陈威、李彦超。李晔负责代码总体走查，无论在哪个阶段发现问题均可要求修改，但针对已经测试通过的部分，需要评估对质量的影响，若能通过集成测试完成则OK，否则需要重新测试覆盖。其他规则，参见国际站技术部必要规范及实施细则如有配置项变更，请联系崔巍，由他维护测试环境的配置项。文案规则：l任何一个写文案的人，包括PD、UED和开发，从一开始就要
9、求把文案写到你能写的最好的状态。l测试只负责文案的语义正确，由PD自行验收和改进文案语义准确和友好性。lPD可在项目冻结前任何时间点提出修改文案需求，但修改后需要与测试确认。例子，没有规矩，不成方圆，关键在执行：例子，没有规矩，不成方圆，关键在执行：项目流程设计 流程是可以被设计的，关键在于对于问题的理解。传统的瀑布模型基于迭代的模型其他方式项目流程设计-例子 国际站P4P项目推进的核心策略：项目推进的核心策略：用专家协作式取代流程传递式：用专家协作式取代流程传递式：项目成员以自己的专长领域知识参与到共同完成愿景和目标的实践中，各角色间不是责不是责任分担任分担而是责任共担是责任共担。所有相关角
10、色共同参与项目各环节，贡献自己的专业领域知识，针对同一个主题，形成一份共同文档。要事优先：要事优先：将所有的feature进行优先级管理，分成：果核，果肉，果皮果核，果肉，果皮三个级别：定义为：果核果核：必须要的，如果没有则业务跑不起来。果肉果肉：可以没有，但将付出较大的代价。果皮果皮：可以没有，但体验会稍差。以这三个级别做为项目交付的次序，包括业务、需求确定的交付在内。快速迭代：快速迭代：消除过程中的等待，快速迭代。延迟决策：延迟决策：团队的重心在把握方向上的感知和结构上的推进，不在一些细节上花费过多精力投入，允许混沌存在，待混沌在大的推进中长大，后自动显现出方案来。行标签行标签计数项计数项
11、:稳定性稳定性占比占比果核果核34不稳定不稳定720.59%稳定稳定2779.41%果肉果肉16不稳定不稳定850.00%稳定稳定850.00%果皮果皮11不稳定不稳定763.64%稳定稳定436.36%总计总计61项目流程设计-例子 国际站P4PZoneKickOffFeature优先级优先级稳定性稳定性温度温度迭代迭代StatusLeaderFeature完成Item推广推广已启动 李彦超1新建推广果核稳定Hot一30%2管理推广组果肉稳定Cold三0%3管理推广产品果肉稳定Cold三0%4管理关键词果核稳定Cold二0%5违禁词管理果肉不稳定Cold0%结算结算已启动 雷继斌1实时结算果
12、核稳定Hot一50%2日终结算果核不稳定Hot一45%3校正结算果肉稳定Warm二0%4系统监控果肉稳定Cold0%5稳定性及性能调优果皮稳定Cold0%6产生第一次消耗通知CRM果核稳定Cold二0%7将当日消耗通知给财务系统果核不稳定Cold0%项目流程设计 关于敏捷敏捷不是流程。二句话：l敏捷是一种务实的项目推进 态度态度，它强调项目成员对项目愿景的共识和激情，愿意依据项目现实情况，调整项目执行方式和过程。l敏捷也是一种专业的项目推进 能力能力，能够依据项目现实，因势利导，找出最合适的项目推进路径。这种能力需要不断的修练才能逐步形成。Kickoff会议具备以下条件，我可以开Kickoff会议，申明实施项目正式开始。l商业意义及项目目标已确认。l已理出稳定的需求。l核心设计及方案可行。1.人员与合作团队到位。回顾业务团队推进PM在项目启动阶段的主要工作是评估和规划：谢谢!
