1、 目 录1、释义2、构建方法 3、实施后的管理措施4、案例分享 胜任能力模型（Competency Model）简介 教谁爬树？素质是 而不是 何为素质（COMPETENCY）？个性、自我形象、技能及知识 产品数量与质量，价值观、内驱力 客户满意度，新 技能掌握速度动机行动结果 麦克里兰麦克里兰(McClelland)博士发现博士发现，素质是在既定的工作、任务、组织或 文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能 够胜任某项工作或很好的完成某项任务。素质是驱使一个人做出 优秀表现的个人特征的集合。如果将人的内在素质结合组织和目标的需求，发现其内在的规律就可以针对工作和职位的要求寻找
2、到胜任该职位所需人员其最为符合的能力集合，即胜任能力。企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。案例：对传统考试的挑战打破美国教育测验服务机构（ETS）深入各个领域的强大势力笼罩。MBA申请过程：3、确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则：、确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则：3.2 图表释义三个模型表象的潜在的知识、技能 社会角色自我概念 特质 动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能冰山模型 1冰山模型 2洋葱模型洋葱模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知识Social role 社会角色Value 价值观T
3、raits/Motives个性个性/动机动机易于培养与评价难以评价与后天习得洋葱模型解析洋葱模型解析Skills 技能Self-Image 自我认知Knowledge 知识Social role 社会角色Value 价值观Traits/Motives个性个性/动机动机知识知识/技能技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识自我认知自我认知/社会角色社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性个性/动机动机成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力素质的投入产出模型素质与绩效关系能力 1-
4、知识技能 2-自我形象 3-个性 4-动机 绩效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌 握程度等投 入产出过程 行 动1-特定的行为方式合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎样去做=高绩效（做了什么）合适的素质（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+高能力4、素质模型在企业中的运用 盖洛普的观点：选对人比培养人重要例如：微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益 于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时 的慧眼识珠而不是后来的经验。微软的素质观：微软的素质观：迅速掌握新知识的能力（学习力）迅速掌握新知识的能力（学习力）仅需片刻思考即可提出尖锐问题的仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能
5、力（敏锐性）能力（敏锐性）可以在不同领域的知识中找出它们可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系（知识的管理能力）之间的联系（知识的管理能力）扫视一眼即可用通俗语言解释软件扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力（沟通能力）代码的能力（沟通能力）关注眼前的问题，不论是否在工作关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此中都应如此 非常强的集中注意力的能力（专注非常强的集中注意力的能力（专注力）力）对自己过去的工作仍然记忆犹新对自己过去的工作仍然记忆犹新（学习整理能力）（学习整理能力）注重实际的思想观念、善于表达、注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应勇于面对挑战、快速反应 联想联想
6、联想需要三种人才：联想需要三种人才：能独立做好一摊事的人；能独立做好一摊事的人；能带领一班人做事情的人；能带领一班人做事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人。能力，能定战略的人。联想高层关于人才的讨论联想高层关于人才的讨论 认同公司的价值观，能创造利润，认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？怎么办？认同公司的价值观，不创造利润，认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？怎么办？不认同公司的价值观，能创造利不认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？润，怎么办？不认同公司的价值观，不创造利不认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？润，怎么办？目 录1、释义2、
7、构建方法 3、实施后的管理措施4、案例分享2.1 项目执行前的分析方法 项目执行前：分析企业对胜任力产生需求的原因，以此决定是否操作和操作到何种程度？企业的战略需要企业的战略需要是否操作可以做！操作到何种程度两种做法（1）基于胜任力的某个模块 （2）基于胜任力的人力资源系统企业的盲目跟风企业的盲目跟风是否操作不做！原因分析原因分析 企企 业业 战战 略略人人 力力 资资 源源 发发 展展 战战 略略能能 力力 素素 质质 模模 型型 设设 计计人人 员员 配配 置置人人 员员 培培 训训薪薪 酬酬 及及 激激 励励 机机 制制人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统组组 织织
8、 架架 构构 及及 部部 门门 职职 责责业业 务务 流流 程程经经 营营 目目 标标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持绩绩 效效 管管 理理企企 业业 战战 略略人人 力力 资资 源源 发发 展展 战战 略略能能 力力 素素 质质 模模 型型 设设 计计人人 员员 配配 置置人人 员员 培培 训训薪薪 酬酬 及及 激激 励励 机机 制制人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统组组 织织 架架 构构 及及 部部 门门 职职 责责业业 务务 流流 程程经经 营营 目目 标标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持绩绩 效效 管管 理理企企 业业 战战 略略
9、人人 力力 资资 源源 发发 展展 战战 略略能能 力力 素素 质质 模模 型型 设设 计计人人 员员 配配 置置人人 员员 培培 训训薪薪 酬酬 及及 激激 励励 机机 制制人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统组组 织织 架架 构构 及及 部部 门门 职职 责责业业 务务 流流 程程经经 营营 目目 标标组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持绩绩 效效 管管 理理基于胜任力的人力资源系统基于胜任力的人力资源系统Rewards薪酬薪酬Selection/Staffing招聘选拔招聘选拔Career Path Systems职业生涯规划职业生涯规划Performa
10、nce Management绩效考核绩效考核Development&Training 培训和开发培训和开发2.2 项目执行中的建模方法素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1 选定职位选定职位 选择绩优人员选择绩优人员 行为事件访谈行为事件访谈 收集数据、信息归类与编码收集数据、信息归类与编码 提炼素质项目提炼素质项目 描述素质特征描述素质特征 建立素质模型建立素质模型 对素质模型进行评估与验证对素质模型进行评估与验证 选择标杆企业进行比较选择标杆企业进行比较 确认素质模型确认素质模型 战略性人才规划战略性人才规划 人员甄选调配人员甄选调配 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培训
11、开发培训开发 职业生涯规划职业生涯规划 继任者计划继任者计划战 略确定绩效标准1建立标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency 模型5验证Competency 模型6素质模型的建立流程确定确定研究研究职位职位明确明确绩优绩优标准标准甄选甄选绩优者绩优者与一般与一般员工员工分组进行分组进行行为事件访谈行为事件访谈信息信息归类归类编码编码初步形成初步形成素质模型模架素质模型模架由专业人员组成由专业人员组成分析小组对每项分析小组对每项素质进行分析与排序素质进行分析与排序模型应用模型应用编制编制素质素质模型模型包括：包括：关注的对象有何不关注的对象有何不 同同待人接物方式有何不同待
12、人接物方式有何不同思维方式有何不同思维方式有何不同情绪控制能力有何不同等情绪控制能力有何不同等通常分为通常分为绩优组与绩优组与变通组两变通组两上对照组上对照组确定素质项目确定素质项目确定素质等级确定素质等级描述素质等级描述素质等级招聘招聘绩效管理绩效管理培训开发培训开发继任计划等继任计划等2.2.1 2.2.1 素质研究与开发素质研究与开发2.2.11 选定研究职位 素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费2-3个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录
13、，或对企业高层进行访谈的方式进行。2.2.12 明确绩优标准 对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。根据我们绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的。绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。根据绩优标准与实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员3-6名，一般人员2-3名。2.2.13 任务要项分析 依据工作分析的方法，将职位的绩
14、优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。2.2.14 行为事件访谈（BEI）采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。2.2.15 信息整理与归类编码 将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。2.2.16 建立素质模型 2.2.14 2.2.14 行为事件访谈（行为事件访谈（BEIBEI）BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）
15、详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。访谈原则：（STAR 原则）事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？结果方面（R）你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采
16、取了什么样的行动步骤？行为方面（A）情境方面（S）/任务方面（T）请描述一种情境，当?周围的情形怎么样？你为何要这样做？出于什么样的背景？关注的话题有所不同待人接物方式有所不同其他特征有所不同（气质、个性等）思维方式及技能有所不同关注行为的结果有所不同情绪控制能力有所不同 如何寻找素质？关键行为事件访谈法（BEI）目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈,，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。“关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为和人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做
17、的？为什么？结果怎样？关键事件访谈法（BEI）访谈者的角色定位 不要作情况调查员（a fact finder）避免问 你在大学的成绩如何？学过哪些课程？管辖过多少人？因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；不要作治疗专家（a therapist）：避免问 你对这件事怎么看？你的感觉是？因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；访谈者的角色定位（续）不要作理论专家（a theorist）:避免问 怎么样？为什么？因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；不要作算命先生（a fortune-teller）避免问 如果你会怎么样？因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价
18、值判断（而非个人能力的真实信息）的影响。不要作推销员（a salesman）：避免问 诸如“你不认为”之类的问题 因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的动机、能力相关的信息反映出来。BEI访谈问题举例 可以问 你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问 你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？访谈资料分析和素质界定优秀的销售人员关注的是销售以及与销售相关的各种信息（客情关系等）：我把年终汇报会看成是能够带来下一阶段销售更多产品的机会。一般的销售人员则关注于行政协助性
19、事务（书面信函往来等）；我关心的是年终汇报会是否准备就绪。绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？目的：可以发现一个人的自我认知能力，即对工作的评价。例如：销售人员访谈资料分析和素质界定（续）绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同？对他人的看法是积极的还是消极的？例如：计算机程序员优秀的程序员关注的是客户的需要（顾客导向）。（我听说他希望将所有的资料有某种简单的格式保存在一张磁盘上。）一般的程序员关注的则是厂件本身。（这种编译程序太复杂了，所以我直接彩了某种机器能识别的语言，尽管它更慢一些。）访谈资料分析和素质界定（续）优秀的咨询师擅长进行归纳演绎。（我们有40份左右的挂
20、图，大约500份的观察资料，我们把它归纳成五个关键问题交给工作组研究。）一般的咨询师则通常无法从纷繁复杂的资料中理清头绪。（研究资料有6英尺之厚，统计数据上百页，我一点也不明白，只好把它扔一边。）绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？例如：咨询师 访谈资料分析和素质界定（续）访谈资料分析和素质界定（续）主题分析示例主题分析示例 阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件孩提时代，比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。比尔是他所在高中的棒球队队长。由于他厌倦了学校的生活，所以他退学加入海军。比尔被认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导
21、。避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等技术学校，可他不喜欢读书。这五个事件告诉我们什么信息了呢？主题分析（续）上述五个关键事件说明了以下三个主题：事件支持资料说明的主题1比尔总是喜欢把东西拆拆装装比尔喜欢而且也擅长手工工作2比尔被视为最棒的机械工3比尔他所在的棒球队的队长比尔是个头儿4同事们都喜欢向他寻求帮助与指导5比尔辍学，因为他“对学校感厌倦”比尔不喜欢正规教育6比尔不想进指定的学校读书提炼素质内容（企业通用素质）成 就 导 向 灵 活 性 组织意识演 绎 思 维 影 响 能 力 献身精神归 纳 思 维 收 集 信 息 关系建立服 务 推 动 主 动 性 自信培 养 人
22、才 诚 实 正 直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力 素质示例素质示例-（讲座中的）影（讲座中的）影响力响力 1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名称、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2、采取了单项行动去说服：在讲座或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的举，运用具体例子直观教具、实际演示等），没有作出明显改变去适应听众的能力和水准。3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讲座中运用了两个或更多的不同理由或观点。4、对个人的行为或话语的影响有充分
23、考虑：调节演讲或讲座内容以特别适应某种听众的兴趣和水准，对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备，或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”，或采用两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众，动用专家或第三方施影响。6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。步骤：（1）判断信息是否可编码。所描述的内容是否是被访者的亲身经历行为是否已完成是否足够具体（2）根据行为描述归纳出杰出者和胜
24、任者的差异特质并转化为素质类别和等级。3.151 提取行为 3.152 将行为转化为素质类别 3.153 按照素质类别划分素质等级（3）形成素质库。2.2.15 2.2.15 编码并建模编码并建模2.2.15.1 提取行为提取行为优秀组优秀组行为三XXXXXXXXX行为四XXXXXXXXX一般组一般组行为二YYYYYYYYY行为一YYYYYYYYY行为三YYYYYYYYY行为四YYYYYYYYY行为一XXXXXXXXX行为二XXXXXXXXX2.2.15.2 将行为转化为素质类别将行为转化为素质类别 行为素质能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法；能有效地与不同文化和背景的人打交道；
25、对自己的行为和错误勇于承担责任；他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解；当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点；定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。沟通能力聆听诚信团队合作辅导适应性2.2.15.3 按照素质类别划分素质等按照素质类别划分素质等级级第一种第一种归纳思维归纳思维 5.全面综合全面综合4.分门归类分门归类3.整体分析整体分析2.模式识别模式识别1.照搬套用照搬套用举例2.2.15.3 按照素质类别划分素质等按照素质类别划分素质等级级第二种第二种A级级初级初级（Knowledgeab
26、le）展示最基本的、有限的能力 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 能够描述基本的与该能力相关的概念B级级中级中级（Experienced）能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验C级级高级高级（Advanced）能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力D级级专家级专家级（Expert）举例 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 能够对其所掌握的知识、流程或
27、是工具提出战略性的建议或做出调整 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。2.2.16 以素质库为基本元素的素质模型建以素质库为基本元素的素质模型建构构素质库定义：在对大量数据分析总结的基础上，所确认的胜任素质。作为数据分析的指 导性工具，为建构素质模型提供支持。素质库内容：（1）素质定义（2）素质级别描述初、中、高、专家等（3）事件描述举例通用素质领导力素质、管理者素质通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业素质综合管理素质A素质B素质C素质D素质 素质库通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有2.2.16 以素质库为基本元素的素质模型建以素质库
28、为基本元素的素质模型建构构2.2.16 以素质库为基本元素以素质库为基本元素 的素质模型建构的素质模型建构1、通用（核心）素质2.2.16 以素质库为基本元素的素质模型建以素质库为基本元素的素质模型建构构1、通用（核心）素质2.2.16 以素质库为基本元素的素质模型建以素质库为基本元素的素质模型建构构2、综合管理能力（基本能力）BEI、经验判断、标竿企业对比3、专业能力职能主要职责主要工作内容具体行为汇总形成相关的能力素质专业能力素质一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：1.考虑履行这些职能所需承担的主要职责2.每项职责涵盖的主要工作内容3.每项主要工作内容中体现的具体行为4.最
29、终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述编制素质词典素质詞典举例举例研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图成就导向 亲和力 影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员专业人员管理者管理者领导者领导者素质模型举例：优秀的生产经理具备的八大素质优秀的生产业绩结果导向质量管理并关注顾客激励和领导团队制定决策与解决问题关注技术运营正直与信任关注环境、健康与安全项目管理优秀的生产经理优秀的生产经理研发人员素质模型优秀的研发人员指导10成绩导向37寻求信息08思维能力60主动性20坚韧性32学习能力35团队合作36优秀的研发人员优秀的研发人员举例（续）：优秀研发人员 素质内容等级行为标准
30、思维能力4恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段找出最有效的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已掌握的知识和技术分析问题产生的原因，或最终找出解决问题的方法。成就导向3想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务提高产品质量、加快产品开发速度。团队合作3愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。市场员工的素质模型 素质类别优秀人员N=29普通人员N=16 总数平均数总数平均数影响力2879.101178.12关系建立1134.50543.8
31、6人际理解1034.20473.20信息搜集863.20302.55坚韧性762.96232.40组织意识672.31372.31顾客服务导向501.72171.06灵活性401.38150.94逻辑思维381.31301.88主动性341.17100.63人力资源从业人员素质模型（GE）个性特质个性特质GE的领导价值观的领导价值观可信可信判断力判断力勇气勇气精通精通HR专业专业组织设计组织设计员工选择与配置员工选择与配置考评与薪酬考评与薪酬辅导与咨询辅导与咨询沟通沟通精通业务精通业务业务敏锐性业务敏锐性顾客导向顾客导向外部关系外部关系掌控流程与变革掌控流程与变革关注质量关注质量倡导变革倡导变
32、革流程导向流程导向便利便利素质模型示例技术人员素质模型技术人员素质模型企业家素质模型企业家素质模型一般管理人员素质模型一般管理人员素质模型专业支持人员素质模型专业支持人员素质模型营销人员素质模型营销人员素质模型选择科学的潜能评价工具 1 1、个人需求量表。本量表根据、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种反应强度，判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度。目标状态的需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种社会需求。和、影响三种社会需求。
33、2、个人行为量表。本量表通过个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描述，对一系列具体行为表现的描述，来衡量一个人的工作行为的特来衡量一个人的工作行为的特点。点。3 3、心理测量工具，人格测量工、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价具，工作样本测验工具，评价中心测验，无领导小组讨论、中心测验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。管理游戏、文件筐。2.2.16 以素质库为基本元素的素质模型建以素质库为基本元素的素质模型建构构举例2.2.16 以素质库为基本元素的素质模型建以素质库为基本元素的素质模型建构构举例2.2.2 素质模型评估与确认素质模型评估与确认确认素质模型时的内容：
34、与任职者及其上级确认素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等。选取标杆企业，对素质模型进行评估与确认。确认后的素质模型的特点:关注产生高绩效的关键性因素。与组织的愿景、价值观和经营战略紧密相关。形式简单，最多包括4-6项素质要素。通俗易懂，能够为管理者及员工接受，以便将其融入日常的工作实践中，化为员工的自觉行动。2.2.2 素质模型评估与确认素质模型评估与确认素质模型常见类型：商业敏锐性商业敏锐性客户导向客户导向对外关系管理对外关系管理业务伙伴业务伙伴 公司价值观公司价值观 值得信赖值得信赖 判断力判断力 勇气
35、与自信勇气与自信组织设计组织设计 招聘甄选招聘甄选 激励预报酬激励预报酬 危机、冲突处理危机、冲突处理.员工关系管理员工关系管理 质量管理质量管理 倡导变革倡导变革 流程、效率导向流程、效率导向 组织精简组织精简2.2.2 素质模型评估与确认素质模型评估与确认与他人相处与他人相处影响他人影响他人组织理解力组织理解力创建人际关系创建人际关系相关内驱力相关内驱力成就导向成就导向达成业务目标达成业务目标计划与组织计划与组织客户服务客户服务素质模型常见类型：2.2.3 2.2.3 素质评价技术及其应用素质评价技术及其应用 根据胜任素质模型所确定的各项指标，测评体系可用于判断根据胜任素质模型所确定的各项
36、指标，测评体系可用于判断分析个人的胜任素质水平。通常包括下列方法：分析个人的胜任素质水平。通常包括下列方法：（1）360度胜任素质测评（问卷、测评组织流程、数据分析处理、报告生成等）（2）针对性行为事件访谈（根据模型中的各项指标进行深入访谈）（3）通用性问卷（4）其它（测评中心、开放式小组讨论、模拟活动等）运用胜任素质模型，进行：运用胜任素质模型，进行：招聘、绩效考核、薪酬管理、职业生涯规划、培训等等。2.2.3 2.2.3 素质评价技术及其应用素质评价技术及其应用方法一方法一了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距。能力差距能力差距!2.2.3 2.2.3 素质评价技术及其应用素质评价技
37、术及其应用方法二方法二 目 录1、释义2、构建方法 3、实施后的管理措施4、案例分享3 3 实施后的管理措施实施后的管理措施在完成能力素质模型设计和岗位与能力素质的匹配之后，能力素质模型就进入了实施阶段。能力素质的评估已经融入了整个绩效评估的过程，这里重点阐述面临下列两种情况时的管理措施：公司战略、组织架构以及部门职责变动后，能力素质模型如何调整公司战略、组织架构以及部门职责变动后，能力素质模型如何调整能力素质模型以及岗位变动后，特定岗位的能力素质类型和等级如何确定能力素质模型以及岗位变动后，特定岗位的能力素质类型和等级如何确定能力素质模型维护的总负责者人力资源部：修正公司的基本能力素质模型获
38、取公司管理高层对基本能力素质模型的建议组织开展专业能力素质模型的调整经分管领导审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型能力素质模型维护的相关者各相关部门：及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整能力素质模型维护的相关者高层管理者：及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给人力资源部门3 3 实施后的管理措施实施后的管理措施调整图调整图继任计划继任计划期望的表现期望的表现完善培完善培训计划训计划员工参与员工参与设计员工设计员工发展计划发展计划确认差距确认差距评估现有评估现有能
39、力素质能力素质确认适合确认适合的能力的能力与候选员工与候选员工进行匹配进行匹配修正能力修正能力素质模型素质模型变化的员工变化的员工角色和职责角色和职责公司战略的变化公司战略的变化衡量表现衡量表现阐明所要阐明所要求的能力求的能力在能力素质在能力素质模型中的差距模型中的差距3 3 实施后的管理措施实施后的管理措施调整内容与安排调整内容与安排文件名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频次核心能力素质人力资源部人资部专门人员HR总经理月 日每年1次综合能力素质人力资源部人资部专门人员HR总经理总裁办公会月日每年1次专业能力素质人力资源部人资部专门人员各部门HR总经理月日每年1次相应增减行为指标更新相
40、应的行为表现描述适当调整层级的设置“核心”、“通用”等能力的互换调整内容 目 录1、释义2、构建方法 3、实施后的管理措施4、案例分享4 4、案例分享案例分享企业背景：一家以房地产开发经营为主导的集团化公司，在市场激烈竞争下，采取了向异地扩张的新战略，这为公司人力资源提出了新的要求，特别是对高素质的关键岗位人才的需求显得尤为迫切，怎样提高招聘的效率和招聘质量成为公司高层普遍关注的问题，针对此问题，该公司聘请了XX咨询，为其设计规范科学的基于关键岗位素质模型的招聘方案，满足企业需求，提高企业竞争力。如何建立素质模型的？确定思路：兼顾数据收集的质量与时间的紧迫性，在数据收集阶段以专家小组为主，BE
41、I为辅，同时参照相关行业competency模型数据库作为验证。进展如何？一、建立素质模型（1）战略、组织结构、职责与业务流程熟悉：了解公司的战略、组织结构、职责、流程等信息。（2）组织专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现。（3）高层问卷调查：了解高层对13个关键岗位的素质能力要求。（4）访谈：对数名优秀员工进行行为事件访谈。（5）专家评审：确定13个关键岗位的素质类别与素质等级（6）将前五个环节所搜集的数据、信息及意见分类、归纳、整理，参考相关行业的competency数据库，形成competency库，建立素质模型。熟悉材料专家讨论问卷调查访谈素质库专家评审素质模型4 4、案例分享
42、案例分享 素质库1、通用核心能力2、基本能力3、专业能力1.2拼搏奋进1.3务实创新1.4团队协作2.1知识要求2.2能力要求3.1工程与运营管理3.2客户关系管理3.3财务与审计管理3.4人力资源管理 3.5行政管理1.1诚信敬业4 4、案例分享案例分享名称：关键岗位素质要求名称：关键岗位素质要求 通用核心能力通用核心能力 基本能力基本能力 专业能力专业能力通用核心能力采取一项否决制，即只要诚信敬业、拼搏奋进、务实创新、团队协作四项中有一项不具备，则否决该关键岗位的录用权。通用核心能力是博泰人的基本门槛，所有的博泰人必须具备之。知识要求 能力要求专业能力包含工程与运营管理、客户关系管理、财务
43、与审计、人力资源与行政管理能力，由各部门依据岗位要求制定关键岗位所需专业能力的相关标准。并采用多重分段评分法，规定该岗位专业能力下各项的最低分值，只要有一项达不到最低分值，则否决该关键岗位的录用权。l房地产行业知识l计算机应用l基本法律法规l财务基本知识l人力资源知识l公文写作知识l决策能力l压力反应能力l人际影响力l组织协调力l计划能力l预测能力l授权能力l指导监督下属能力l思维分析能力l学习能力l沟通能力4 4、案例分享案例分享筛选原则：筛选原则：20、80法则关键的20的素质决定了80的岗位胜任力。l 房地产行业知识l 人力资源知识l人际影响力l授权能力 分 分 分 分l 计算机应用l公
44、文写作知识l组织协调力l监督指导下属 分 分 分 分l 基本法律法规l决策能力l计划能力l思维分析能力 分 分 分 分l 财务基本知识l压力反应能力l预测能力l学习能力 分 分 分 分筛选方法：筛选方法：德尔菲法德尔菲法：德尔菲法：依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家的意见，反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法。4 4、案例分享案例分享1、决策能力2、应对压力的能力3、计划能力4、预测能力5、学习能力6、监督与指导下属能力717、房地产行业知识组成创世专家评审小组（组成创世专家评审小组（8 8人）
45、人）独立投票，每人选择独立投票，每人选择6 6项认为重要素质项认为重要素质汇总专家意见汇总专家意见1、决策能力82、应对压力的能力53、计划能力44、预测能力35、学习能力26、监督与指导下属能力17017、房地产行业知识04 4、案例分享案例分享汇总专家意见，将意见汇总专家意见，将意见e-maile-mail给评审小组成员，要求每人按照该意见，比较自己的给评审小组成员，要求每人按照该意见，比较自己的意见并修改自己的意见，仍然选择意见并修改自己的意见，仍然选择6 6项。项。（专家意见改动较大）（专家意见改动较大）1、决策能力8252、应对压力的能力5203、计划能力4154、预测能力3135、
46、学习能力2106、监督与指导下属能力187017、房地产行业知识0第二次汇总专家意见，将反馈意见第二次汇总专家意见，将反馈意见e-maile-mail给评审小组成员，要求每人再次修改自给评审小组成员，要求每人再次修改自己的意见，仍然选择己的意见，仍然选择6 6项。项。（专家意见改动较小）（专家意见改动较小）第三次汇总专家意见，统计出各关键岗位素质的累计得票数，所占百分比，累计加第三次汇总专家意见，统计出各关键岗位素质的累计得票数，所占百分比，累计加总百分比占总百分比占8080的，取所累计的素质指标。的，取所累计的素质指标。8383将筛选后的各关键岗位素质将筛选后的各关键岗位素质e-maile-
47、mail给评审小组成员，要求每人给各项素质打分，给评审小组成员，要求每人给各项素质打分，将打分结果进行汇总，求出各项素质的平均得分。将打分结果进行汇总，求出各项素质的平均得分。（成果如下）（成果如下）4 4、案例分享案例分享名称：人力资源总监关键素质要求名称：人力资源总监关键素质要求l 房地产行业知识l 人力资源知识l人际影响力l授权能力l沟通能力 分 4分 2分 分 3分l计算机应用l公文写作知识l组织协调力l监督指导下属能力 分 2分 2分 分l基本法律法规l决策能力l计划能力l思维分析能力 2分 1分 分 分l财务基本知识l压力反应能力l预测能力l学习能力4 4、案例分享案例分享4 4、
48、案例分享案例分享二、类似岗位的员工参与验证、测评素质模型（1）讨论素质模型的分级级别与级别之间是否存在明显差异？同一级别中所罗列的行为是否处于同一水平？现有的素质层级是否足以区分不同员工的素质水平？（2）讨论素质模型的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明三、测评中心的实施素质模型测评中心是一个过程，一系列的步骤，是组织转型过程中发展员工、进行职业生涯设计中的一个环节，在该企业只是应用于新员工招聘活动中。（1）结构化面试，从应聘者的语言、动作、表情、态度等各方面考察应聘者，并详细记录每项行为表现，用实际事例证明应聘者的行为与对应素质模型层级之间的联系 （2）专业笔试：从应聘者专业能力角度进行考核。（3）无领导小组讨论，根据应聘者现场的行为表现进行打分，决定是否胜任该职位，验证行为与素质模型层级之间的对应关系。（4）文件筐测试，根据应聘者在测试中的相关表现，验证素质模型层级与应聘者能力之间的关系。依据事先确定的岗位素质模型要求，对照每个应聘者的测评结果，进行岗位任职者的选拔。4 4、案例分享案例分享举例举例吻合度统计吻合度统计客服总监 应聘者3212121121242133比对结果：不予考虑！比对结果：不予考虑！为应聘人员构建素质模型，将该模型与关键岗位素质模型进行比对，根据比对结果，决定录用与否。谢谢诸位！谢谢诸位！
