1、 软件考试：全国计算机技术与软件技术专业资格（水平）考试，简称“软考”；软件考试在全国率先执行了以考代评的政策；涵盖了5个专业类别，3个级别层次，20个职业岗位资格；系统集成项目管理工程师2009年上半年第一次纳入软考体系，属于中级资格；课程简介课程简介课程简介课程简介v考试科目设置考试科目设置（1）系统集成项目管理基础考试，考试时间）系统集成项目管理基础考试，考试时间150分钟，分钟，笔试，选择题。笔试，选择题。v上午：9：00 11：30v75道选择题（四选一）（2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为时间为150分钟，笔试，问答题。
2、分钟，笔试，问答题。v下午：2：00 4：30v五道案例分析题。（3）两科成绩：）两科成绩：v每科的总成绩为75分，两科总成绩为150分；v合格线：每科成绩在45分以上（60%），不计总成绩；课程简介课程简介v2009上半年考试回顾：上半年考试回顾：上午部分下午部分：v五道案例分析题，每题15分；v全部为项目管理内容；v其中一道为绘图计算题，其它为论述题；总分总分75专业英语 5项目管理知识 37法律、法规及相关标准 11信息系统工程监理 5软件工程知识 5计算机技术知识与网络知识 71.信息系统建设 5课程简介课程简介系统集成项目管理工程师教系统集成项目管理工程师教程程授课人授课人 郭树行博
3、士郭树行博士目录目录 引论引论9 项目整体管理项目整体管理 35 项目范围管理项目范围管理 66 项目时间管理项目时间管理 82 项目成本管理项目成本管理 118 项目质量管理项目质量管理 138 项目人力资源管理项目人力资源管理 156 项目沟通管理项目沟通管理 173 项目风险管理项目风险管理 182 项目采购管理项目采购管理 199 项目管理流程汇总项目管理流程汇总 214系统集成项目管理工程师教程第一章：引论第一章：引论引论 目目 录录 项目管理的起源和发展 专业化的项目管理组织 项目管理知识体系（PMBOK）的结构 项目的定义和项目管理的定义 项目的生命周期和项目的阶段 项目干系人管
4、理 组织对项目管理的影响 项目的管理过程项目管理的起源及发展项目管理的起源及发展 “对项目的管理是人类最古老、最值得尊敬的成就之一。我们敬畏地面对着古老奇迹创造者的伟大成就，他们是金子塔的建造者，古老城市的建筑师，大教堂和清真寺的泥瓦匠与工匠；还有中国长城和世界其他奇迹背后的权力和劳动。”彼得莫里斯，项目的管理引论引论引论引论专业化的项目管理组织（一）专业化的项目管理组织（一）国际项目管理协会（IPMA International Project Management Association）是1965 年成立的由34 个成员国组成的国际项目管理组织，总部在瑞士洛桑，其宗旨是“推进项目管理的专
5、业化和全球化发展”。IPMA是项目管理领域最具影响力的国际性专业组织之一，在项目管理专业证书的推广方面建立了一套完善的体系。迄今，已有中国、美国、英国、法国、德国、俄罗斯、瑞士、瑞典等34个国家的项目管理组织加入了IPMA。IPMA专业认证体系将项目管理的专业水平由低到高划分为四个等级，每个等级按不同的方式进行考核，授予不同的证书。D级证书（PMF）代表项目管理从业水平；C级证书（PMP）代表项目管理专业水平；B级证书（CPM）代表项目经理级水平；A级证书（CPD）代表高级项目主任级水平。IPMA在中国是由中国项目管理研究委员会全权负责的。中国项目管理研究委员会成立于1991年，挂靠在西北工业
6、大学，是中科院优选法、统筹法和经济数学研究会下属的一个二级学会。PMRC于1996年成为IPMA的成员，并于2001年根据PMBOK制定了自己的考试体系CPMBOK。专业化的项目管理组织（二）专业化的项目管理组织（二）美国项目管理协会（Project Management Institute）简称PMI，成立于1969年。它是一个有着10万多名会员的国际性项目管理专业协会，是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理人组成的全球性的最大的项目管理专业组织机构。PMP（Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证。它是由PMI发起的，严格评估项目
7、管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。引论引论专业化的项目管理组织（三）专业化的项目管理组织（三）PRINCE是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的首字母缩写。引论引论专业化的项目管理组织（三）专业化的项目管理组织（三）早在20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。1979年CCTA采纳Simpact Systems公司开发的PROMPT项目管理方法作为政府信息系统项目的项目管理方法。在PROMPT
8、项目管理方法的基础上，20世纪80年代年英国政府计算机和电信中心（CCTA）（后来并入英国政府商务部（OGC）出资研究开发PRINCE，1989年Prince正式替代PROMPT成为英国政府IT项目的管理标准。1993年，OGC又将注意力转移到Prince新改版Prince2的开发。引论引论专业化的项目管理组织（三）专业化的项目管理组织（三）目前，PRINCE2已成为了英国政府、公共部门、私有部分广泛接受的项目管理事实上的标准，PRINCE 2 已风行欧洲与北美等国家。引论引论PMBOK的结构的结构PMBOK项目管理知识体系项目管理知识体系Project Management Body Of
9、Knowledge五个管理过程五个管理过程 启动 计划 执行 控制 收尾九大知识领域九大知识领域引论引论项目的定义项目的定义PMI对项目的定义对项目的定义A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service项目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力或工作。次性努力或工作。项目管理的定义项目管理的定义项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目的目标。一些问题的思考一些问题的思考项目为什么容易失败？项目为什么总是“死亡之旅”？项目经理和项目成员为什么想大
10、逃亡，一走了之？项目经理是忙人，还是“盲人”？引论引论项目阶段与项目生命周期项目阶段与项目生命周期从项目开始到项目结束所包含的所有项目阶段被总称为项目生命周期（projectlifecycle）；因为项目具有独特性，因此在项目的执行过程中存在着不确定性；为了降低项目的不确定性，以阶段的方式来执行项目；项目生命周期是项目各个阶段的总和；引论引论大多数项目生命周期都具有如下特征大多数项目生命周期都具有如下特征在初始阶段，经费和人力开销较少；在中间阶段达到最高；当项目接近结束时则快速下降。在项目的初始阶段，项目的不确定性最高。在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特性的能力最高，这是因为初始
11、阶段的变更成本较小。在项目的后期阶段，变更一般会增加大量的成本，项目干系人影响项目的最终产品特征的能力逐渐变低。引论引论项目阶段与项目生命周期（续）项目阶段与项目生命周期（续）项目干系人影响项目的能力引论引论项目阶段与项目生命周期（续）项目阶段与项目生命周期（续）项目阶段的标志通常为一个或多个交付物项目阶段的标志通常为一个或多个交付物交付物的例子：可行性报告详细设计报告原型或样机测试报告试运行报告阶段之间的顺序关系常常是时间的先后关系；阶段之间的顺序关系常常是时间的先后关系；引论引论项目阶段与项目生命周期（续）项目阶段与项目生命周期（续）在阶段结束时通常进行阶段评审在阶段结束时通常进行阶段评审
12、阶段评审目的判断当前阶段是否满足结束标准并批准进入下一个阶段；发现当前阶段中存在的问题和错误；阶段评审内容当前阶段产生的交付物当前阶段项目的执行情况引论引论项目阶段与项目生命周期（续）项目阶段与项目生命周期（续）引论引论项目阶段与项目生命周期（续）项目阶段与项目生命周期（续）几种典型的项目生命周期模型几种典型的项目生命周期模型瀑布模型（又称传统生命周期模型或瀑布模型）螺旋模型迭代模型多数项目一般被划分为“启动、计划、实施和收尾”四个阶段，但也有一些项目被划分为更多的阶段，如信息化项目一般有可行性分析、业务流程优化重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统试运行、运营与
13、维护等几个阶段。阶段内的工作是通过一个个工程技术过程和管理过程的交替来完成的。引论引论项目阶段与项目生命周期（续）项目阶段与项目生命周期（续）项目生命周期的常见问题：项目生命周期的常见问题：项目论证环节薄弱：范围、原型等 关键环节缺乏评审和质量把关 项目收尾时混乱无序引论引论项目的干系人项目的干系人 定义：会对项目产生影响的个人或组织以及项目的结果会影响的个人或组织；项目干系人更多地以利益影响的方式来区分；引论引论项目干系人以利益驱动的方式来促成项目的成功；项目干系人（续）项目干系人（续）项目干系人通常包括：项目干系人通常包括：客户 客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；项目发起
14、人 以现金或其他形式为项目提供财务资源的组织或个人，也叫出资人、出资方；顾客、用户 顾客专指购买项目成果的实体或个人，用户专指直接使用项目产品的实体或个人。项目经理；项目组成员；引论引论项目干系人（续）项目干系人（续）取得项目干系人的支持取得项目干系人的支持与项目干系人沟通的重要性 例会或定期报告制度项目干系人之间利益折衷 项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异 建立以客户为中心的思想引论引论项目干系人（续）项目干系人（续）干系人分析模型（一）干系人分析模型（一）干系人力场分析引论引论项目干系人（续）项目干系人（续）干系人分析模型（二）干系人分析模型（二）矩阵分析注解
15、注解相关的利益：项目或事件的成败对其所产生的利益关系；影响力：对整个项目或具体事项的影响力。应对措施：象限：尽量地满足其需求；象限：关键人物，其个人需求和组织利益等要重点考虑；象限：保持及时沟通；象限：较小的努力，不必要付出太大的资源和时间等引论引论组织对项目管理的影响组织对项目管理的影响组织制度的影响组织文化与作风的影响组织结构的影响实施项目的组织结构往往制约着项目能否获得其所需的足够资源。职能式组织结构类型 项目型组织结构类型 矩阵型组织结构类型引论引论组织结构对项目的影响（一）组织结构对项目的影响（一）职能式组织结构类型引论引论组织结构对项目的影响（二）组织结构对项目的影响（二）职能式组
16、织结构类型引论引论组织结构对项目的影响（三）组织结构对项目的影响（三）职能式组织结构类型引论引论组织结构对项目的影响组织结构对项目的影响(四四)引论引论项目管理过程项目管理过程 产品过程产品过程根据其所适用的领域而有所差异；项目管理过程项目管理过程适用于绝大部分项目的管理过程，如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性引论引论1 启动过程启动过程 批准项目或阶段的开始2 计划过程计划过程 定义项目或阶段的目标及其所需的资源3 执行过程执行过程 根据计划来执行任务4 控制过程控制过程 通过定期监督和测量项目的进展来判断项目实际的 执行情况与计划的差异；如果需要，还应该采取纠 正措
17、施。5 结束过程结束过程 确定项目或阶段可以正式结束项目管理过程可以分为项目管理过程可以分为5个过程组个过程组项目管理过程（续）项目管理过程（续）图项目生命周期中管理过程交叠关系图图项目生命周期中管理过程交叠关系图引论引论第二章：项目整体管理第二章：项目整体管理系统集成项目管理工程师教系统集成项目管理工程师教程程项目整体管理项目整体管理目目 录录概述概述 制定项目章程 制定项目初步范围说明书 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾v概述概述项目整体管理包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。整体管理必
18、须努力在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍。在各个过程相互影响并作用时，整体管理可在项目管理中发挥重要的作用。整体管理包括7个主要过程（见右图）。项目整体管理项目整体管理项目整体管理流程图（简图）项目整体管理流程图（简图）v制定项目章程制定项目章程项目整体管理项目整体管理v制定项目章程（一）制定项目章程（一）输输 入入合同合同项目工作说明书（项目工作说明书（SOW）v工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。企业环境因素企业环境因素v对存在于项目周围并对项目成功有影响的环境因素与制度必须加以考虑。组织过程资产组织过程资产v所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。所有参与项目
19、的组织都可能有正式或非正式的方针、程序、计划和原则。项目整体管理项目整体管理v制定项目章程（二）制定项目章程（二）工具与技术工具与技术项目选择方法项目选择方法v项目选择方法的用途是确定组织选择哪一个项目；项目管理方法项目管理方法v项目管理方法确定了项目管理的相关过程和控制职能，其可以是正式成熟的过程，也可以是非正式的手段和技术。项目管理信息系统项目管理信息系统v项目管理信息系统（PMIS）是在组织内部使用的一套集成的标准化工具。组织的规模越大越成熟，该工具在组织内部的计算机信息系统中实现自动化的可能性就越高。专家判断专家判断v包括实施组织内部的相关部门和单位v咨询公司v客户或项目发起人在内的相
20、关干系人v专业和技术协会v行业组织等项目整体管理项目整体管理v制定项目章程（二）制定项目章程（二）工具与技术工具与技术项目选择方法介绍：项目选择方法介绍：v战略分析方法：战略分析方法：SWOT分析波特的竞争力模型v项目投资收益分析（财务）方法：项目投资收益分析（财务）方法：项目整体管理项目整体管理v战略分析方法（二）战略分析方法（二）SWOT分析分析SWOT分析评估当前项目分析评估当前项目的可行性：的可行性：优势（优势（Strength）劣势（劣势（Weakness）机会（机会（Opportunity）威胁（威胁（Threat）项目整体管理项目整体管理战略分析方法（一）战略分析方法（一）波特的
21、竞争力模型波特的竞争力模型迈克尔波特被誉为“现代竞争战略之父”，也是现代最伟大的商业思想家之一，其著作有：1980年竞争战略1985年竞争优势1990年国家竞争优势1998年竞争论项目整体管理项目整体管理v战略分析方法：战略分析方法：v项目投资收益分析（财务）方法：项目投资收益分析（财务）方法：投资回收期（投资回收期（PBP）投资回报率（投资回报率（ROI）净现值（净现值（NPV）内部收益率（内部收益率（IRR）项目整体管理项目整体管理项目投资收益分析（财务）方法：（一）项目投资收益分析（财务）方法：（一）投资回收期（投资回收期（PBP）（）（Pay Back Period）项目整体管理项目整
22、体管理项目整体管理项目整体管理项目投资收益分析（财务）方法：（一）项目投资收益分析（财务）方法：（一）投资回收期（投资回收期（PBP）（）（Pay Back Period）项目投资收益分析（财务）方法：（二）项目投资收益分析（财务）方法：（二）投资回报率（投资回报率（ROI）（）（Return On Investment）ROI 考虑了整个项目的投资收益状况考虑了整个项目的投资收益状况ROI=利润利润/投资总额投资总额*100%项目整体管理项目整体管理 例子：投资回报率（例子：投资回报率（ROI）项目整体管理项目整体管理项目投资收益分析（财务）方法：（三）项目投资收益分析（财务）方法：（三）净
23、现值分析（净现值分析（NPV）（）（Net Present Value）v把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失；算一个项目预期的净货币收益与损失；v货币的时间价值概念货币的时间价值概念今天的1元钱比明天的1元钱更值钱，至少你可以将1元钱存入银行v现值与将来值的概念现值与将来值的概念vPV=FV/(1+R)N PV 现值（Present Value）FV 将来值（Future Value）R 利率（Interest Rate）N 时间期数（Number of time period）项目整体管理项
24、目整体管理v项目的项目的NPV大于大于0，意味着该项目所有未意味着该项目所有未来收益现金流量的价来收益现金流量的价值大于该项目的投资，值大于该项目的投资，因此这个项目是可行因此这个项目是可行的。同样的道理，如的。同样的道理，如果一个投资项目的果一个投资项目的NPV小于小于0，就表示，就表示该项目未来收益现金该项目未来收益现金流量的价值小于其所流量的价值小于其所需的投资，那么这个需的投资，那么这个项目就是不可行的。项目就是不可行的。其中其中I0表示初始投资，表示初始投资，t表示时期，表示时期，i表示折现率，表示折现率，Ct表示表示t时期的现金流时期的现金流量量 例子：净现值分析（例子：净现值分析
25、（NPV）项目整体管理项目整体管理项目投资收益分析（财务）方法：（四）项目投资收益分析（财务）方法：（四）内部收益率（内部收益率（IRR)vIRR(Internal Return Rate)v内部收益率：内部收益率（内部收益率：内部收益率（IRR）是指项目在计算期内，各年）是指项目在计算期内，各年净现金流量现值累计（净现金流量现值累计（NPV）等于零时的折现率。）等于零时的折现率。其中，其中，r1代表试算用的较低的折现率，代表试算用的较低的折现率，r2代表试算用的较高的折现率；代表试算用的较高的折现率；|NPV1|代表按较低的折现率计算出的正现值的代表按较低的折现率计算出的正现值的绝对值绝对值
26、|NPV2|代表按较高折现率计算出代表按较高折现率计算出来的负现值的绝对值。来的负现值的绝对值。项目整体管理项目整体管理 制定项目章程（三）制定项目章程（三）输输 出出 项目章程项目章程v 项目章程是组织正式批准项目的文件项目章程是组织正式批准项目的文件v 项目章程授权项目经理在项目活动中动用组织的资源项目章程授权项目经理在项目活动中动用组织的资源v 对于某些组织，只有在完成了项目可行性研究、初步计划对于某些组织，只有在完成了项目可行性研究、初步计划或其他类似分析或其他类似分析 工作后，才正式为项目签发项目章程。工作后，才正式为项目签发项目章程。项目整体管理项目整体管理v项目章程应当包括以下内
27、容：项目章程应当包括以下内容：经营需要、项目说明或本项目对应的产品经营需要、项目说明或本项目对应的产品要求要求 项目的目的或上马项目的理由项目的目的或上马项目的理由 委派的项目经理的权限级别委派的项目经理的权限级别 总体项目里程碑进度表总体项目里程碑进度表 项目中存在的假设条件项目中存在的假设条件 项目中存在的制约因素（约束）项目中存在的制约因素（约束）项目的投资收益分析项目的投资收益分析 项目总体预算项目总体预算v制定初步项目范围说明书制定初步项目范围说明书项目整体管理项目整体管理v制定初步项目范围说明书制定初步项目范围说明书项目范围说明书确定了项目的范围，明确和记载了项目及其产品和服项目范
28、围说明书确定了项目的范围，明确和记载了项目及其产品和服务的特征和边界，以及验收与范围控制的方法。其内容包括：务的特征和边界，以及验收与范围控制的方法。其内容包括：项目与产品的目标（SMART原则）产品或服务的要求与特性产品验收标准项目边界项目要求与可交付成果项目的制约因素项目的假设条件项目中的初步组织结构初步识别的风险进度里程碑初步工作分解结构量级费用估算项目配置管理要求审批要求项目组织结构图项目组织结构图项目整体管理项目整体管理v制定项目管理计划制定项目管理计划项目整体管理项目整体管理v制定项目管理计划制定项目管理计划项目管理计划的内容因项目的应用领域和复杂程度项目管理计划的内容因项目的应用
29、领域和复杂程度而异。而异。项目管理计划确定了执行、监控和结束项目的方式项目管理计划确定了执行、监控和结束项目的方式和方法。其中主要包括：和方法。其中主要包括：v项目管理团队选择的各个项目管理过程v选定过程的实施水平v为实现项目目标所执行工作的方式、方法。v监控变更的方式、方法v相关项目干系人之间的沟通需要和技术v选定的项目生命周期和项目阶段v高层管理人员对项目内容、范围和时间安排的关键审查工作。项目整体管理项目整体管理v制定项目管理计划制定项目管理计划项目管理计划详略均可，可由多个分计划组成，项目管理计划详略均可，可由多个分计划组成，其中包括：其中包括：v项目范围管理计划v进度管理计划v成本费
30、用管理计划v人力资源管理计划v风险管理计划等等项目整体管理项目整体管理v指导与管理项目执行指导与管理项目执行项目整体管理项目整体管理v指导与管理项目执行指导与管理项目执行项目经理与项目管理团队一起指导各项项目活动的开展，项目经理与项目管理团队一起指导各项项目活动的开展，完成项目范围说明书中明确的工作。这些工作包括：完成项目范围说明书中明确的工作。这些工作包括：v 开展活动实现项目目标v 配备、培训并管理分派到本项目上的项目团队成员v 根据项目具体情况取得报价、标书、要约或建议书v 在潜在的卖方中间进行比较，选定卖方v 实施已经列入计划的方法和标准v 创造、控制、核实并确认项目可交付成果v 管理
31、风险并实施风险应对活动v 将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境v 收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效，以及相关状态信息v 收集和记载汲取的经验教训，并实施批准的过程改进活动。项目整体管理项目整体管理v监控项目工作监控项目工作项目整体管理项目整体管理v监控项目工作监控项目工作监督和控制项目工作过程是监督启动、规划、执行和收尾项目所需的各个过程。持续的监督和控制使项目管理团队能够洞察项目的状态是否正常。监控项目工作关注的对象是：v 对照项目管理计划比较项目的实际表现v 评价项目的绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的迹象v 分析、跟踪并监视项目的风险，确保及时识别风险，报告其状态
32、，执行适 当的风险应对计划v 建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成v 为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持v 为更新当前的费用和进度信息提供预测v 在实施批准的变更时进行监控。项目整体管理项目整体管理v整体变更控制项目整体管理项目整体管理v整体变更控制整体变更控制整体变更控制贯穿于项目始终，并应用于项目的各个阶段变更控制必不可少对项目管理计划、项目范围说明书，以及其它交付成果必须认真进行变更进行变更管理整体变更控制包括下列管理活动：v确定是否需要变更或者变更是否已经发生v保证只实施经过批准的变更v审查和批准变更请求v控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更
33、v仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件v审查与批准所有的纠正与预防措施和建议v协调整个项目执行中的变更所带来的影响v将请求的变更全部影响记录在案v确认缺陷补救v根据质量报告及相关质量标准控制项目质量项目整体管理项目整体管理变更控制流程变更控制流程v项目收尾项目收尾项目整体管理项目整体管理v项目收尾项目收尾要完成项目的整体收尾，有两个规程是必须的：要完成项目的整体收尾，有两个规程是必须的：v管理收尾规程 收集项目记录 分析项目成败 收集汲取的教训 项目信息存档v合同收尾规程合同收尾规程 结清与了结项目的所有合同协议 产品核实并将信息存
34、档 如合同中有具体规定条款，则必须成为本程序的一部分 合同的提前终止属于合同收尾的特例项目整体管理项目整体管理第三章：项目范围管理第三章：项目范围管理系统集成项目管理工程师教系统集成项目管理工程师教程程项目范围管理项目范围管理目目 录录概述概述 项目范围计划编制 范围定义 创建工作分解结构 范围确认 范围控制概概 述述在项目管理的背景下，范围这个术语包括两个部分：在项目管理的背景下，范围这个术语包括两个部分：v产品范围表示产品或服务的特性和功能，如产品的需求规格说明书。v项目范围为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作。v本章关注的是项目范围管理所需的过程项目范围定义不清往往是导
35、致项目失败的首要原因项目范围定义不清往往是导致项目失败的首要原因确认项目范围对项目管理而言有如下意义：确认项目范围对项目管理而言有如下意义：清楚了项目的工作具体范围和具体内容，为提高成本、时间和资源估算的准确性打下基础。项目范围管理是项目各项计划、控制的基础。项目范围管理确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的责任划分和任务派。项目范围管理项目范围管理v范围规划范围规划项目范围管理项目范围管理v范围规划范围规划项目管理团队要把与范围相关的决策在项目管理计划中项目管理团队要把与范围相关的决策在项目管理计划中进行记录。进行记录。范围管理计划对项目管理团队如何管理项目范围提供了范围管理计划对项目管理团
36、队如何管理项目范围提供了指导。范围管理计划的组成部分包括：指导。范围管理计划的组成部分包括：v如何基于初步项目范围说明书准备一个详细的范围说明书v如何从详细的项目范围说明书创建WBSv如何对已经完成项目的可交付物进行正式的确认和接受v如何对详细的项目范围说明书申请变更根据具体项目工作的需要，项目范围管理计划可以是正根据具体项目工作的需要，项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、很详细的或粗略的。式的或非正式的、很详细的或粗略的。范围管理计划包括在项目管理计划中，或者是对其的补范围管理计划包括在项目管理计划中，或者是对其的补充充。项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理 范围规划范围规划
37、范围定义范围定义定义详尽的范围说明书对项目的成功至关重要定义详尽的范围说明书对项目的成功至关重要检查假设条件和约束条件的完整性检查假设条件和约束条件的完整性理解初期项目范围说明书的团队或相关干系人可以负责此理解初期项目范围说明书的团队或相关干系人可以负责此工作工作项目的干系人应对范围说明书中的各项充分理解并达成一项目的干系人应对范围说明书中的各项充分理解并达成一致致详细的范围说明书包括或应用的文档有：详细的范围说明书包括或应用的文档有：项目范围管理项目范围管理1.项目目标（符合SMART原则）3.项目需求5.项目的可交付物7.项目的约束条件9.初始项目组织11.进度里程碑13.成本估算（概念级
38、估算和精确级估算）15.项目规范2.产品范围描述4.项目边界（包括什么，不包括什么）6.产品可以接受的标准8.项目的假设条件10.初始的风险12.资金限制14.项目配置管理要求16.已经批准的请求v创建工作分解结构创建工作分解结构项目范围管理项目范围管理v创建工作分解结构创建工作分解结构工作分解结构（工作分解结构（WBS）vWork Breakdown Structure工作分解结构的意义：工作分解结构的意义：v工作分解结构是组织管理工作的依据，是项目管理工作的基础v通过工作分解结构，使项目相关人员对项目一目了然v工作分解结构保证了项目结构的系统性和完整性v通过工作分解结构，可以建立完整的项目
39、保证体系，便于执行和实现项目目标v工作分解结构能够明确项目相关各方面的界面，便于责任划分和落实v为项目沟通提供依据v是项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据项目范围管理项目范围管理v创建工作分解结构创建工作分解结构工作分解结构（工作分解结构（WBS）的两种表现形式：）的两种表现形式：v分级的树形结构v分级的表格形式项目范围管理项目范围管理v创建工作分解结构创建工作分解结构 分级树形结构分级树形结构WBS 分级表格形式分级表格形式WBS项目范围管理项目范围管理v创建工作分解结构创建工作分解结构WBS分解的几个主要步骤：分解的几个主要步骤：v识别项目交付物和相关工作识别项目交付物和相关工作v对
40、对WBS的结构进行组织的结构进行组织v对对WBS进行分解进行分解v对对WBS中各级工作单元分配标识符或编号中各级工作单元分配标识符或编号v对当前的分级级别进行检验以确保它们是必须对当前的分级级别进行检验以确保它们是必须的而且是足够详细的。的而且是足够详细的。项目范围管理项目范围管理v创建工作分解结构创建工作分解结构可以根据以下准则检查可以根据以下准则检查WBS的详细程度：的详细程度：v 任务可由单个人来完成吗？任务可由单个人来完成吗？v 任务的完成状态可以验证吗？任务的完成状态可以验证吗？v 任务开始之后还会依赖于其他任务吗？任务开始之后还会依赖于其他任务吗？v 任务所分配的时间是否过长而不利
41、于管理？任务所分配的时间是否过长而不利于管理？项目管理案例练习项目管理案例练习:婚礼的婚礼的WBS项目范围管理项目范围管理v范围确认范围确认项目范围管理项目范围管理v范围确认范围确认范围确认是项目干系人（发起人、各户和顾客等）范围确认是项目干系人（发起人、各户和顾客等）正式接受已完成的项目范围的过程。正式接受已完成的项目范围的过程。范围确认需要审查交付物和工作成果。范围确认需要审查交付物和工作成果。范围确认应该贯穿项目的始终。范围确认应该贯穿项目的始终。范围确认过程应当以书面的形式把它的完成情况记范围确认过程应当以书面的形式把它的完成情况记录下来。录下来。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关
42、工作结范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的可接受问题，而质量控制是有关工作结果是否果的可接受问题，而质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。满足质量需求的问题。质量控制通常在范围确认之前进行，或两者并行执质量控制通常在范围确认之前进行，或两者并行执行。行。项目范围管理项目范围管理v范围控制范围控制项目范围管理项目范围管理v范围控制范围控制范围控制涉及到以下内容：范围控制涉及到以下内容：v影响引起变更的因素；v确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理；v在范围变更实际发生时进行管理。未经控制的变更被看作是范围蔓延。未经控制的变更被看作是范围蔓延。应以书面的形式规定某种变更控
43、制过程。应以书面的形式规定某种变更控制过程。变更控制系统是灵活的，可以授权现场实施负变更控制系统是灵活的，可以授权现场实施负责人或团队成员完成。责人或团队成员完成。项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理整体流程整体流程第四章：项目时间管理第四章：项目时间管理系统集成项目管理工程师教系统集成项目管理工程师教程程项目时间管理项目时间管理目录目录概述概述 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 制定进度计划 进度控制概概 述述时间的特殊性：时间的特殊性：v不可再生v最容易衡量的一个指标时间管理方法的变迁时间管理方法的变迁v泰勒的科学管理概念动作研究v福特公司的生产线概念卓别林关于生
44、产线的讽刺剧v美国军方所提出的CPM与PERT方法项目时间管理项目时间管理v活动定义活动定义项目时间管理项目时间管理v活动定义活动定义活动定义指：活动定义指：v通过工作分解结构（WBS），将项目分解为一系列更小、更易管理的活动；v这些小的活动是具体、可实施的详细任务；v活动定义通常与工作分解相结合；v工作分解与活动定义往往同时进行。项目时间管理项目时间管理v活动定义活动定义活动清单活动清单v应当将所有活动编制成一个明确的活动清单；v活动清单应当采取文档的形式，以便项目其他过程的使用和管理；v活动清单能够使项目团队成员明确自己的工作和责任；项目时间管理项目时间管理v活动定义活动定义里程碑里程碑v
45、活动被划分为更细的层次同时，也产生了大量的控制点，即里程碑。v 里程碑是项目中的重大事件，通常是指一个主要交付成果的完成。v里程碑的突出特征是：达到此里程碑的标准没有歧义。项目时间管理项目时间管理v活动排序活动排序项目时间管理项目时间管理v活动排序活动排序活动排序的工作是确定各个活动任务之间的依赖活动排序的工作是确定各个活动任务之间的依赖关系并形成文档。关系并形成文档。活动依赖关系的属性包括以下三种：活动依赖关系的属性包括以下三种：v强制依赖关系v可自由处理的依赖关系v外部依赖关系项目时间管理项目时间管理v活动排序活动排序活动依赖关系的属性包括以下三种：活动依赖关系的属性包括以下三种：v强制依
46、赖关系强制依赖关系工作中固有的依赖关系，如：软件需求分析必须在对应的软件设计之前完成 又称为硬性依赖关系v可自由处理的依赖关系可自由处理的依赖关系根据项目组的经验或偏好定义的依赖关系，如：软件系统测试用例的编写往往在编 码开始时进行又称为软性依赖关系v外部依赖关系外部依赖关系通常为项目组与项目组外之间的活动关系项目时间管理项目时间管理v活动排序活动排序活动之间的逻辑关系有四种：活动之间的逻辑关系有四种：vFS Finish to Start需求分析需求分析-总体设计总体设计vSF Start to Finish系统上线系统上线-项目结项项目结项vFF Finish to Finish单元测试单
47、元测试-集成测试集成测试vSS Start to start编写系统测试用例编写系统测试用例-总体设计总体设计项目时间管理项目时间管理v活动排序活动排序网络图以图形方式直观地描述项目中活动的依网络图以图形方式直观地描述项目中活动的依赖关系，便于对项目中的活动进行有效地管理赖关系，便于对项目中的活动进行有效地管理常用的网络图包括：常用的网络图包括：v前导图法（PDM）Precedence Diagramming Method又称为单代号网络图法(AON)（Activity On Node）PDM可以描述（FSSSFFSF）四种逻辑依赖关系类型的活动v箭线图法（ADM）Arrow Diagramm
48、ing Method双称为代号网络图法（AOA）（Activity On Arrow），ADM一般只支持FS一种逻辑关系关键路径法关键路径法关键路径(CPM)（Critical Path Methodology）无论是PDM或ADM都需要使用关键路径法来判断完成项目所需的最短时间以及确定各项活动的浮动时间项目时间管理项目时间管理v活动排序活动排序 前导图法前导图法项目时间管理项目时间管理前导图法前导图法项目时间管理项目时间管理项目时间管理项目时间管理前导图法前导图法项目时间管理项目时间管理前导图法前导图法v活动排序活动排序箭头图法（箭头图法（ADM）vArrow Diagramming Met
49、hodv双代号网络图法（AOA）（Activity On Arrow）v使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈v圆圈用于表示任务开始和任务结束v任务所需的时间标于箭头上方，任务编号列于箭头下方vADM一般只支持FS一种逻辑关系v在复杂的网络图中，为避免多个起点或终点引起的混淆，常常需要采用虚活v动（虚线）的方式来解决项目时间管理项目时间管理项目时间管理项目时间管理练习一练习一项目时间管理项目时间管理项目时间管理项目时间管理练习二练习二练习三练习三项目时间管理项目时间管理v活动资源估算活动资源估算项目时间管理项目时间管理v活动资源估算活动资源估算活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、活动资源估
50、算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源的需要量，以及何时需要这些原料）和每一样资源的需要量，以及何时需要这些资源；资源；活动资源估算时必须对资源的可用性进行评估；活动资源估算时必须对资源的可用性进行评估；资源估算是项目预算的前提；资源估算是项目预算的前提；可以采用项目管理计划、组织和管理资源池；可以采用项目管理计划、组织和管理资源池；复杂的活动需要被分解得更细以便于资源估算；复杂的活动需要被分解得更细以便于资源估算；资源分解结构（资源分解结构（RBS）v资源分解结构（资源分解结构（RBS）是一种显示资源分类和资）是一种显示资源分类和资源类型的层次结构。源类型的层次结构。项目时间
