1、第五章第五章 绩效实施绩效实施 案例案例 XX公司（以下简称“案例”）是一家中小型的家族企业，创业十几年来，业务稳步发展，直到到今天已经是国内拥有较大规模和影响的高端润滑油专业制造商，以生产自助品牌的润滑油系列产品享誉市场。其管理人员上到董事长下到一般的业务员，都有家族成员的影子。尤其是公司的高层管理者，“占坑”的都是家族的成员老子、儿子、女婿、女儿、儿媳、甚至亲家等全家覆盖（类似于李经纬健力宝团）。XX公司的老总见到项目组后就大吐苦水：“简单的考核则不见成效，复杂的考核则费时费力”、“严格的考核则人才流失率高，松懈的考核则业务成绩低”、公司的考核周期不管对任何级别的考核都为一年，结果导致年终
2、的考核不能准确地反映地员工整年度的实际绩效“这可怎么办”问题分析问题分析 1.绩效目标不明确绩效目标不明确众所周知，公司的目标是公司运转的导众所周知，公司的目标是公司运转的导航仪，更是绩效目标的指南针。绩效目标航仪，更是绩效目标的指南针。绩效目标要与公司目标保持高度一致。因此，绩效要与公司目标保持高度一致。因此，绩效目标应定性为准确考核员工绩效并督促员目标应定性为准确考核员工绩效并督促员工努力提高个人绩效，从而实现公司目标。工努力提高个人绩效，从而实现公司目标。然而，案例公司绩效管理体系并不能准确然而，案例公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。公司的目标定位不明确，反映员工的绩效。公司的目
3、标定位不明确，过于随意、笼统和空泛，不能切中要害。过于随意、笼统和空泛，不能切中要害。2.考核关系不清晰考核关系不清晰首先，绩效考核中的考核者与被考核者应该是首先，绩效考核中的考核者与被考核者应该是直接的上下级关系，这不仅有利于绩效考核的相直接的上下级关系，这不仅有利于绩效考核的相对准确定和公平性，更利于下一个考核周期内工对准确定和公平性，更利于下一个考核周期内工作的开展。但案例中作的开展。但案例中“老板老板”太多，即使能够各太多，即使能够各谋其政，但在日常的工作中，尤其是在指使下属谋其政，但在日常的工作中，尤其是在指使下属员工时，仍然避免不了多头指挥，这样在具体的员工时，仍然避免不了多头指挥
4、，这样在具体的考核实施过程中，考核者的不明确导致考核结果考核实施过程中，考核者的不明确导致考核结果的失真。的失真。其次，家族式企业的管理过分重视人情，这种其次，家族式企业的管理过分重视人情，这种管理模式使的与企业有血缘关系的内部员工之间管理模式使的与企业有血缘关系的内部员工之间人际关系融洽，而没有血缘关系的员工之间，以人际关系融洽，而没有血缘关系的员工之间，以及员工与老板及亲属或亲信之间的利益关系，必及员工与老板及亲属或亲信之间的利益关系，必须有一个客观公正的绩效标准，用统一的绩效标须有一个客观公正的绩效标准，用统一的绩效标准来考核全体成员的行为，然而案例公司内家族准来考核全体成员的行为，然而
5、案例公司内家族成员之间与没有血缘关系的成员之间的考核关系成员之间与没有血缘关系的成员之间的考核关系极不明确。极不明确。3.考核组织不得当考核组织不得当首先，考核组织工作应有人事部门来完成，人事首先，考核组织工作应有人事部门来完成，人事部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。然而案例中，人事息，对考核方案进行适当调整上。然而案例中，人事部门几乎没有做具体的考核工作，而是由业务附属部部门几乎没有做具体的考核工作，而是由业务附属
6、部门进行考核。门进行考核。其次，绩效信息获取其次，绩效信息获取渠道渠道不科学，案例公司在绩不科学，案例公司在绩效考核时采取民主评议的方式，民主评议的方式很不效考核时采取民主评议的方式，民主评议的方式很不合适，其主观性很大，必然有太多的成见和偏见等不合适，其主观性很大，必然有太多的成见和偏见等不实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑。实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑。再次，考核者对绩效考核的认知不全面，而考核再次，考核者对绩效考核的认知不全面，而考核者也未经相应的者也未经相应的培训培训，极易导致在民主评议中得出不，极易导致在民主评议中得出不符合实际的结果。另外，在民主评议的
7、过程中对考核符合实际的结果。另外，在民主评议的过程中对考核人员进行培训是不可能的，人事部相应的培训工作做人员进行培训是不可能的，人事部相应的培训工作做得也不够好。得也不够好。4.考核内容不合理 考核内容过于统一。对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，所以要求对各部门的考核应有不同的侧重，针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考核方法，选择适当的考核指标。然而，案例公司却采用统一标准、统一尺度、统一考核指标，对公司同一部门的人员进行考核。5.考核标准不准确 考核标准描述不准确。对于同一个考核指标，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而，案例公司执行统一的
8、评价标准，描述也是泛泛而谈，结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。考核内容和考核标准是考核过程最重要的环节，任何工作都要为考核内容和考核标准服务，所以案例公司的绩效考核工作的重中之重是考核内容和考核标准的改革。6.考核周期不科学 合理的考核周期是绩效考核成功的关键因素之一，周期太长的考核使考核者很难记住员工的长期表现，导致考核失误，比如以近期的表现代替整个考核期间的表现；而周期太短的考核容易使公司上上下下陷入繁琐的考核事务中，更为重要的是有的公司，员工的绩效目标可能需要数月才能达成，若在成果尚未具体实现时即对绩效予以考核，就不能产生真正的奖惩效果，反而滋生急功近利的草率行动，不利
9、于绩效达成。解决方案解决方案为尽快消除客户老板的苦恼，项目组为客户设计了切实可行的绩效考核体系，并辅之以以下几个方面的重点工作：1进行绩效培训 成功进行绩效考核的前提之一是公司上下员工必须对绩效考核有比较全面正确的认识。案例公司中只有少数员工了解绩效考核，而大部分员工对绩效考核一知半解。上面所分析的所有的绩效考核问题，其实归根结底都是由于对绩效考核认识偏差而实施不当所致。案例中每个岗位的考核内容和标准不够清晰，工作业绩不能从平时的记录中得出来。加上家族企业的企业文化向来是以人际关系为主，而不是以业绩为主，不够清晰的业绩标准当然会被人际纽带所歪曲。所以项目组对各层级的员工进行一次全面系统的绩效考
10、核的培训，让案例公司的所有员工对绩效考核有科学全面系统的认识。2.制定考核目标 由公司领导牵头，组成由人事部和各部门负责人参与的领导小组，对公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核目标。考核目标的制定，应从促进员工个人绩效发展和公司目标实现两方面着手。3.明确考核关系 首先，确定考核人员。民主评议费时、费力且效果不佳，建议取消，即使保留，也只能是一种份量很小的参考。针对各部门负责人的考核，由公司领导与人事部组成考核小组来考核；而对一般员工的考核，则由其直接上级主管领导来考核。人事部主要负责考核的组织与执行，以及对考核人员的技能培训和与被考人员的沟通等方面的工作。主
11、要考核人为公司领导代表与本部门负责人。其次，建立规范的上下级管理体系。家族企业中，多头管理和血缘人际管理非常普遍，但为了提升公司规范化管理的水平，必须制定统一、严格的标准和制度来规范绩效考核工作的进行，尽量避免甚至消除因血缘管理而产生的不公平。4.调整人事工作 增加人事部门人员，保证充分发挥人力资源管理的作用。把原先由业务附属部门所作的绩效考核工作统一划归到人事部，由人事部统一负责公司的绩效考核各项工作，调整人事部门把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同时，加强对员工做好考核宣传、解释以及与员工沟通的工作，使广大员工理解支持考核计划，使他们明白考核的过程
12、，以便考核顺利进行。5.编制考核内容 首先，明确绩效考核的含义。绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测，所以考核内容是工作业绩，工作能力，个人主观能动性。所设立的考核项目不得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重应基本相等。其次，根据各部门考核目标，根据人事部对各部门的深入认识，在于各部门进行沟通确认的基础上，制定各部门的考核项目。如果部门中岗位之间差别很大，在制定考核项目时，也要做一定的调整。6.确定考核标准 案例公司中对绩效标准的规定过于统一和绝对，导致不同部门和不同员工的绩效标准一致而无法区分。我们认为应据绩效内容的不同而有所不同，另外，绩效标准要具有挑战
13、性又不脱离实际，即大多数人经过努力是可以达到的，同时，绩效标准要有一定的稳定性。绩效标准是考核一个人工作绩效的权威性文件，因此，需要相当的稳定性，以保证标准的权威性。7安排考核周期 案例公司的考核周期为一年，这个考核周期未免太长。调整为根绝员工层级的不同而采取不同的考核周期，高层管理者、高级技术人员的考核周期为一年，中层管理者、一般技术人员的考核周期为一季度，一般管理人员、基层员工的考核周期为一月。提示提示绩效考核工作是人事部门的重要工作之一，绩效考核工作是人事部门的重要工作之一，绩效考核工作规范化是公司走上规范化道绩效考核工作规范化是公司走上规范化道路的必经环节，成功的绩效考核工作无论路的必
14、经环节，成功的绩效考核工作无论对公司还是员工个人都有无比重要的意义，对公司还是员工个人都有无比重要的意义，能够不断提升公司的核心能力和能够不断提升公司的核心能力和竞争竞争优势，优势，不断提升个人绩效和公司绩效，保证公司不断提升个人绩效和公司绩效，保证公司战略目标的实现和员工个人职业规划目标战略目标的实现和员工个人职业规划目标的达成：的达成：1.绩效考核最忌人情考核绩效考核最忌人情考核家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理规范。另外，家族式管理任人唯亲现象严重。他规范。另外，家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理工作关系时往往带着强烈的人情关系，们在
15、处理工作关系时往往带着强烈的人情关系，按亲疏远近而非因才适用、因绩定功。因此在公按亲疏远近而非因才适用、因绩定功。因此在公司内产生司内产生“自己人自己人”和和“外人外人”的差别，造成了的差别，造成了浓烈的家族主义氛围。绩效考核的过程中，人情浓烈的家族主义氛围。绩效考核的过程中，人情的关照直接失去考核的实质意义。因此，在家族的关照直接失去考核的实质意义。因此，在家族性企业中，进行绩效考核工作时，必须有一个客性企业中，进行绩效考核工作时，必须有一个客观公正的标准，用统一的标准和制度来约束全体观公正的标准，用统一的标准和制度来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的绩效考核机制成员的行为，才能形成客观
16、公正的绩效考核机制和良好的组织秩序。和良好的组织秩序。经常出现的问题，做一系统概括和总结。经常出现的问题，做一系统概括和总结。2.绩效考核更忌一刀切绩效考核更忌一刀切一刀切是公司绩效管理中很不平等的一种方式。毫无一刀切是公司绩效管理中很不平等的一种方式。毫无疑问，公司各个部门，各个职位的衡量方式是不一样疑问，公司各个部门，各个职位的衡量方式是不一样的。公司首先要建立一套行之有效的绩效考核制度，的。公司首先要建立一套行之有效的绩效考核制度，将各个部门的岗位职责、产生的经济效益量化，在公将各个部门的岗位职责、产生的经济效益量化，在公司内部进行计划，再对完成任务的情况进行考核。而司内部进行计划，再对
17、完成任务的情况进行考核。而不是制定一个不是制定一个“放之四海而皆准放之四海而皆准”的普适性绩效标准，的普适性绩效标准，反之绩效考核的结果将事与愿违。反之绩效考核的结果将事与愿违。绩效考核并无简单、复杂之分，更无严格、松懈之绩效考核并无简单、复杂之分，更无严格、松懈之别，家族企业的绩效考核也不例外，基于公司的发展别，家族企业的绩效考核也不例外，基于公司的发展阶段、企业文化和管理特点，有针对性地定制有效的阶段、企业文化和管理特点，有针对性地定制有效的绩效考核体系并非难事。至此，案例中那位老总的苦绩效考核体系并非难事。至此，案例中那位老总的苦恼迎刃而解。恼迎刃而解。综上，这个案例并不是绩效考核的技术
18、案例，更不是综上，这个案例并不是绩效考核的技术案例，更不是一个具体操作的案例，而是通过对实战经验的剖析，一个具体操作的案例，而是通过对实战经验的剖析，针对中小型家族企业绩效考核实施的实际情况，尤其针对中小型家族企业绩效考核实施的实际情况，尤其是瞄准是瞄准绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，这个过程完成要依赖于绩效实施与管理，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。在这一阶段，企业容易在绩效跟踪、信息在这一阶段，企业容易在绩效
19、跟踪、信息记录和数据收集等方面出现偏差。记录和数据收集等方面出现偏差。绩效实施中常见问题绩效实施中常见问题1.期初撒网期底打捞，绩效管理和日常管理割裂很多企业的管理者考核期初把绩效指标、绩效目标值以及工作计划定好后，在考核实施期间就不管不顾这些期初定下来的目标和计划了，到了考核期底再来进行考核打分。这是一种典型的把绩效管理和日常工作割裂开来的做法，这样的做法容易让绩效管理流于形式，期初定好的目标值和工作计划根本就没有什么指导作用了。2.绩效信息跟踪记录不全企业的管理者一般不太愿意记录员工的绩效过程和结果信息，认为“份内”的事情都做不完哪有那么多的时间去搞什么绩效信息记录啊。绩效管理其实是管理者
20、工作的重要部分，绩效管理的成效如何直接影响自身的管理业绩。没有绩效信息记录造成的结果是在与员工进行绩效沟通和反馈的时候没有足够的证据来说明员工的绩效结果以及说服员工进行绩效改正，同时对于将来的培训、晋升等也没有翔实的参考信息，绩效管理的效果大打折扣。3.数据信息的准确性不够进行绩效管理就无可避免地需要各个部门来进行数据信息的收集，数据收集需要增加很多的工作量，特别是在数据基础不好和初次全面实施绩效管理的企业，数据的收集更是费劲，大家对绩效指标的定义理解不透彻或者不愿意花时间去理解，或者一些数据收集人员根本就没有参与指标体系设定的讨论而不知指标的来龙去脉，所以得出的数据结果可想而知了。数据不准确
21、造成了绩效结果的不准确，给员工的工资奖金计算带来很大的误差，绩效分析和绩效改进也无法做到准确。本本 章章 主主 要要 内内 容容绩效沟通绩效信息收集 绩效辅导5.1 5.1 绩效沟通绩效沟通5.1.1 5.1.1 绩效沟通的含义和目的绩效沟通的含义和目的5.1.2 5.1.2 绩效沟通的内容绩效沟通的内容5.1.3 5.1.3 绩效沟通的形式绩效沟通的形式 5.1.1 5.1.1 绩效沟通的含义和目的绩效沟通的含义和目的 绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。具体说来就是，管理者与员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何向员
22、工提供支持和帮助等信息的过程。在绩效实施的过程中，管理者与员在绩效实施的过程中，管理者与员工进行持续沟通的目的主要在于以下四工进行持续沟通的目的主要在于以下四点：点：1.控制成员的行为控制成员的行为2.激励员工，增加绩效。激励员工，增加绩效。3.表达情感（分享情感的挫折与满足）表达情感（分享情感的挫折与满足）4.强化你的信息。强化你的信息。1.控制成员的行为控制成员的行为 你的下属有没有按照你的意思去做，这你的下属有没有按照你的意思去做，这件事情不沟通是不会知道的，所以沟通的件事情不沟通是不会知道的，所以沟通的第一个目的是控制成员的行为。换句话说，第一个目的是控制成员的行为。换句话说，下属到底
23、有没有按照你的意思去做，如果下属到底有没有按照你的意思去做，如果他不知道，那么，你是否注意到了他不知道，那么，你是否注意到了?2激励员工，增加绩效激励员工，增加绩效艾森豪威尔是二次大战时的盟军统帅。有一次，他看见一个艾森豪威尔是二次大战时的盟军统帅。有一次，他看见一个士兵从早到晚一直挖壕沟，就走过去跟他说：士兵从早到晚一直挖壕沟，就走过去跟他说：“大兵，现在大兵，现在日子过得还好吧日子过得还好吧?”士兵一看是将军，敬了个礼后说：士兵一看是将军，敬了个礼后说：“这哪这哪是人过的日子哦！我在这边没日没夜地挖。是人过的日子哦！我在这边没日没夜地挖。”艾森豪威尔说：艾森豪威尔说：“我想也是，你上来，我
24、们走一走。我想也是，你上来，我们走一走。”艾森豪威尔就带他在艾森豪威尔就带他在那个营区里面绕了一圈，告诉他当一个将军的痛苦和肩膀上那个营区里面绕了一圈，告诉他当一个将军的痛苦和肩膀上挂了几颗星以后，还被参谋长骂的那种难受，打仗前一天晚挂了几颗星以后，还被参谋长骂的那种难受，打仗前一天晚上睡不着觉的那种压力，以及对未来前途的那种迷惘。上睡不着觉的那种压力，以及对未来前途的那种迷惘。最后，艾森豪威尔对士兵说：最后，艾森豪威尔对士兵说：“我们两个一样，不要看我们两个一样，不要看你在坑里面，我在帐篷里面，其实谁的痛苦大还不知道呢，你在坑里面，我在帐篷里面，其实谁的痛苦大还不知道呢，也许你还没死的时候，
25、我就活活地被压力给压死了。也许你还没死的时候，我就活活地被压力给压死了。”这样这样绕了一圈以后，又绕到那个坑的附近的时候，那个士兵说：绕了一圈以后，又绕到那个坑的附近的时候，那个士兵说：“将军，我看我还是挖我的壕沟吧！将军，我看我还是挖我的壕沟吧！”这个故事说明沟通就是一种激励。管理者在公司这个故事说明沟通就是一种激励。管理者在公司治理中，下属一般不太知道你在忙什么，你也不治理中，下属一般不太知道你在忙什么，你也不知道他在想什么，你的痛苦他未必了解，他在做知道他在想什么，你的痛苦他未必了解，他在做什么你也不见得知道，其实，这就是失去了激励。什么你也不见得知道，其实，这就是失去了激励。尤其对那些
26、采用隔间与分离的办公室的公司，作尤其对那些采用隔间与分离的办公室的公司，作为一个主管，你应该要弥补这个问题，常常出来为一个主管，你应该要弥补这个问题，常常出来走动走动，哪怕是上午十分钟，下午十分钟，对走动走动，哪怕是上午十分钟，下午十分钟，对你们公司和你的下属都会有非常大的影响。在管你们公司和你的下属都会有非常大的影响。在管理学上这叫做走动管理。很多大公司反对把每个理学上这叫做走动管理。很多大公司反对把每个人搞在一个小房间里面，其管理上的情与理也就人搞在一个小房间里面，其管理上的情与理也就在于此。在于此。3表达情感表达情感何谓情感？在企业管理中，情感指的是工作上的何谓情感？在企业管理中，情感指
27、的是工作上的一种满足或者挫败。一种满足或者挫败。著名的安利公司有一个优点，它不像一般公著名的安利公司有一个优点，它不像一般公司那样总是把司那样总是把“英雄豪杰英雄豪杰”的照片挂在墙上。该的照片挂在墙上。该公司有个很好的习惯，就是每一次找一个成功的公司有个很好的习惯，就是每一次找一个成功的业务员，叫他把故事讲给其他人听，再找一个失业务员，叫他把故事讲给其他人听，再找一个失败的业务员，把他的挫折感讲给别人听，让大家败的业务员，把他的挫折感讲给别人听，让大家一起交流，最后再把五个成功的和五个失败的摆一起交流，最后再把五个成功的和五个失败的摆在一起，让大家再一次互相交流。安利的成功，在一起，让大家再一
28、次互相交流。安利的成功，与这种情感分享有很大的关系。与这种情感分享有很大的关系。4.强化你的信息。日本人的经验特别值得推介。日本是个非常团结的民族。他们的主管在移交工作时，很少是同一天移交的，他们中间还要在一起工作一段时间，通常是半个月，至少也得一个星期，这表示这个沟通不会断裂。其次，日本的老职员很少有丢下新的职员不管的现象。你注意看，在日本公司里经常会发现一个年纪大的日本人，带着个年纪小的日本人，这叫做“母鸡带小鸡”。第三，日本人很少在离开的时候，一句话都没有讲，什么东西都没有留下。他们一般都会有一本备忘录，留给后面接任的人继续阅读。在我们国内这么多企业中，很少看到有哪家企业主管在交接的时候
29、，留下一本备忘录给后面的人阅读。（日本的小学教学2025年）第四，日本人还会做到所有留下的关系统统不会断掉，所以他们在业务交接的时候，都会带着新的干部去拜访政府官员、同行，甚至有竞争的对手与大客户，他们称之为关系。最后，日本人到每个国家做事情的时候，都对这个国家的情报非常感兴趣。以在中国的日本商人为例，他们每个月都有一本书，叫做中国情报。上面写了个“密”字，弄得像个秘密档案似的，而且其管理与流通也相当严格。只有日本人自己可以读。所以你问日本人我们的某某企业的情况时，他们都非常了解。反过来问到我们中国人：“日本小泉首相结婚了吗？”许多人却一头雾水。日本企业的崛起与兴盛，与他们从来不让信息的沟通断
30、裂有很大关系，因为信息一旦断裂什么东西都将从头来过，一个公司好不容易栽培起一个经理，结果他拍拍屁股一走，另外一个就要从头来过。在他们身上投资，不是白投了吗？这就是最值得我们深思的地方。沟通的问题：沟通的问题：沟通的问题：沟通的问题：1.沟通的基本问题是一种心态沟通的基本问题是一种心态。心态的问题：心态的问题：（1）自私：关心只在五轮以内）自私：关心只在五轮以内（2）.自我：别人的问题与我无关自我：别人的问题与我无关（3）.自大：我的想法就是答案自大：我的想法就是答案2.沟通的基本原理是关心沟通的基本原理是关心关心的概念：（关心的概念：（1）.注意他的状况与难处注意他的状况与难处（2）.注意他的
31、需求与不便注意他的需求与不便（3).注意他的痛苦有问题注意他的痛苦有问题3.沟通的基本要求是主动沟通的基本要求是主动(1).主动的支持主动的支持(2).主动的反馈主动的反馈沟通障碍沟通障碍沟通的个人障碍：沟通的个人障碍：1.地位之差异地位之差异2.不要用专门术语不要用专门术语3.来源的可信度来源的可信度4.认知偏误认知偏误5.过去经验过去经验6.情绪影响情绪影响沟通的组织障碍：沟通的组织障碍：1.信息泛滥信息泛滥2.时间压力时间压力3.组织氛围组织氛围4.信息过滤信息过滤5.缺乏反馈缺乏反馈造成组织沟通障碍的氛围有以下三种情况：造成组织沟通障碍的氛围有以下三种情况：情况情况1：不同意见就是负面
32、的：不同意见就是负面的对不同的意见，我们总是抱着负面的看法，所以对不同的意见，我们总是抱着负面的看法，所以很多人对主管和上层不敢讲负面的意见，因为组织的很多人对主管和上层不敢讲负面的意见，因为组织的氛围不允许存在这种负面的意见，认为负面就是不好。氛围不允许存在这种负面的意见，认为负面就是不好。在现实中，我们也常常看到，不管作什么报告，一定在现实中，我们也常常看到，不管作什么报告，一定会先讲第一句话会先讲第一句话取得了良好的成果。其他的嘛，取得了良好的成果。其他的嘛，再慢慢说！这从一个侧面证明了，我们最不喜欢听的再慢慢说！这从一个侧面证明了，我们最不喜欢听的就是负面的意见。就是负面的意见。存在不
33、同的意见在所难免，但是不同的意见常常存在不同的意见在所难免，但是不同的意见常常可以改善决策。为什么底下的人一提不同的意见，上可以改善决策。为什么底下的人一提不同的意见，上面的人脸色就那么难看面的人脸色就那么难看?这表示对不同意见都认定为这表示对不同意见都认定为负面的心理，这也是从小养成的习惯。孩子对父亲一负面的心理，这也是从小养成的习惯。孩子对父亲一提意见，父亲马上就说你是爸爸，还是我是爸爸，孩提意见，父亲马上就说你是爸爸，还是我是爸爸，孩子转过身去就开始写这样的作文子转过身去就开始写这样的作文我希望早点当爸我希望早点当爸爸，因为当爸爸的权力很大！爸，因为当爸爸的权力很大！情况情况2：冲突在所
34、难免：冲突在所难免人与人之间发生冲突在所难免，所以我们要尽量人与人之间发生冲突在所难免，所以我们要尽量使用沟通技巧，解决这种人际关系。使用沟通技巧，解决这种人际关系。美国，读初中时，小姨子就把他接回来了，让他美国，读初中时，小姨子就把他接回来了，让他在台湾继续接受教育。有一次，我太太去他家做客，在台湾继续接受教育。有一次，我太太去他家做客，两姐妹在厨房边聊天，边炒菜。聊着聊着，外甥从书两姐妹在厨房边聊天，边炒菜。聊着聊着，外甥从书房出来，说道：房出来，说道：“妈，炒菜不要讲话。妈，炒菜不要讲话。”说罢，又回说罢，又回去做他的功课去了。去做他的功课去了。太太说：太太说：“不要讲话，什么意思？不要
35、讲话，什么意思？”炒菜为什么炒菜为什么不要讲话？因为口水会掉在菜里，我太太后来才知道不要讲话？因为口水会掉在菜里，我太太后来才知道是这个意思。我太太说道：是这个意思。我太太说道：“不要讲话？哪个不是吃不要讲话？哪个不是吃我们口水长大的？不要讲话，你就别吃饭了。我们口水长大的？不要讲话，你就别吃饭了。”其其实外甥没有意思要冒犯他的母亲。小姨子听了儿子的实外甥没有意思要冒犯他的母亲。小姨子听了儿子的话后，就不讲话了。话后，就不讲话了。西方国家认为，孩子有意见可以讲，没有什么对西方国家认为，孩子有意见可以讲，没有什么对与错之分。在我们的生活中却不一样了，敢向家长提与错之分。在我们的生活中却不一样了，
36、敢向家长提意见，还得了意见，还得了?所以从小我们的孩子被压制着没有意所以从小我们的孩子被压制着没有意见，结果到了学校也没有意见，到了公司也没有意见。见，结果到了学校也没有意见，到了公司也没有意见。所以，作为一名管理者，应该注意这种组织氛围，不所以，作为一名管理者，应该注意这种组织氛围，不但要鼓励他们发生但要鼓励他们发生“冲突冲突”，要容忍，而且还要承认，要容忍，而且还要承认这是一种人性。这是一种人性。情况情况3：没有意见的公司永远不会有很好的点子：没有意见的公司永远不会有很好的点子太安静的公司生产不好，没有意见的公司也太安静的公司生产不好，没有意见的公司也永远不会有很好的点子，所以我们要鼓励永
37、远不会有很好的点子，所以我们要鼓励“冲冲突突”，鼓励意见，做主管的人要常常站起来，说：，鼓励意见，做主管的人要常常站起来，说：“各位，太安静了，让我们冲一下，冲一下，冲各位，太安静了，让我们冲一下，冲一下，冲一下！一下！”所以，有效的沟通不像坐下来喝咖啡那所以，有效的沟通不像坐下来喝咖啡那么简单，那是达不到目的的。如果你想真正了解么简单，那是达不到目的的。如果你想真正了解你的企业正在发生的问题，想制定正确的目标，你的企业正在发生的问题，想制定正确的目标，就必须营造一种讲话氛围就必须营造一种讲话氛围讲话的人可以大讲话的人可以大声地争论、激烈地讨论，可以有声地争论、激烈地讨论，可以有“合理的冲撞合
38、理的冲撞”。只有这样，才能让每个人都以积极的态度加入其只有这样，才能让每个人都以积极的态度加入其中，最终得出正确的答案。中，最终得出正确的答案。5.1.2 5.1.2 绩效沟通的内容绩效沟通的内容绩效沟通的主要内容有：工作的进展如何？员工的工作状态如何？工作中哪些方面进展顺利？为什么？工作中哪些方面遇到了困难或障碍？为什么？绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何修正？员工需要哪些帮助和支持？管理者能够提供哪些资源和信息、采取哪些行动来支持员工？沟通的方向：沟通的方向：1.往上沟通没有胆（识）：往上沟通没有胆（识）：（1）时间安排）时间安排+任何地点任何地点（2）准备决策（答案），答案要准备
39、一个以上）准备决策（答案），答案要准备一个以上（3）优劣对比）优劣对比+可能后果可能后果2.往下沟通没有心（情）往下沟通没有心（情）:(1)了解状况（瓶颈）了解状况（瓶颈）+要求反思要求反思（2）提供方法）提供方法+紧盯过程紧盯过程（3）接受意见）接受意见+共谋对策共谋对策+给予尝试的机会给予尝试的机会3.水平沟通没有肺（腑）：水平沟通没有肺（腑）：（1）主动）主动+体谅体谅+谦让谦让（2）自己先提供协助）自己先提供协助+再要求对方配合再要求对方配合（3）分析利弊）分析利弊+双赢结果双赢结果（）往上沟通。（）往上沟通。（）往下沟通。（）往下沟通。（）水平沟通。（）水平沟通。我们可用人体的三个器
40、官来形象说明这三种不同我们可用人体的三个器官来形象说明这三种不同的方向：的方向：往上沟通没有胆。碰到领导没有那个胆子，这个胆就往上沟通没有胆。碰到领导没有那个胆子，这个胆就是胆识。是胆识。往下沟通没有心。这个心叫做心情，没有那个心情。往下沟通没有心。这个心叫做心情，没有那个心情。水平沟通没有肺。这个肺叫做肺腑。水平沟通没有肺。这个肺叫做肺腑。往上沟通往上沟通这是发生在美国的一个故事：一个替人割草的男孩出价5美元，请他的朋友为他给一位老太太打电话。电话拨通后，男孩的朋友问道：“您需不需要割草?”老太太回答说：“不需要了，我已经有了割草工。”男孩的朋友又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”老太太回答
41、：“我的割草工已经做了。”男孩的朋友再说：“我会帮您把走道四周的草割齐。”老太太回答：“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。谢谢你，我不需要新的割草工。”男孩的朋友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩：“你不是就在老太太那儿割草打工吗?为什么还要打这个电话?”割草男孩说：“我只是想知道老太太对我工作的评价。”寓意寓意这个故事的寓意是：只有勤与老板或上级领导沟通，你才有可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。但现实是，很多人因为怕领导打官腔，很少人愿意去跟领导沟通，但是永远不沟通也不是办法。每个人都有一个上级，都有一个领导，都有一个管着你的人在上面。你总得要跟他沟通的，畏缩或逃避不能解
42、决问题，所以还是以积极的心态应对为好。如何往上沟通呢？有如下三个建议：建议建议1：尽量不要给上司出问答题，：尽量不要给上司出问答题，尽量给他选择题尽量给他选择题遇到事情需要解决时，你千万不要跟你的领导说是不是开个会这样的话，因为领导会撂下一句：“再说好了。”“再说”就永远没有结果了。所以对上司讲话不要出问答题，要出选择题。领导你看明天下午开个会怎么样？明天下午我没空，我有客户。那么后天上午呢？后天上午我要打个电话。那么后天上午十点半以后呢？好吧。十点半以后。谢谢你领导。我明天下午下班前会再提醒你一下，后天上午十点半我们开个会。答案很快就出来了。不要对领导出问答题，而应该出选择题。出问答题，领导
43、常常是三心二意，心不在焉，这不能怪他，他太忙了！建议建议2：任何地点：任何地点与领导沟通不一定非要在他的房间，更不是非要到会议室去。相反，在领导的房间和会议室与他沟通效果最差，因为那里气氛太严肃了。这里有一个经验值得借鉴：领导很忙，但再忙总得下班回家吧。有些只需要简单回答“YES”或“NO”的，就可以采取这种方法。到公司停车场等候领导，这时他一定会看到你，他就说：“好吧，就这么办。”这些只需要领导讲一句话的沟通，需要到领导的房间去搞个半天，或是一屁股做在会议室讲半个钟头吗？建议建议3：一定要准备答案：一定要准备答案一定要把答案准备好。没有准备好答案，只有两个后果：第一，一定要把答案准备好。没有
44、准备好答案，只有两个后果：第一，领导会在心里说，我要你这个脓包干吗？什么答案都要我来想？领导会在心里说，我要你这个脓包干吗？什么答案都要我来想？第二，领导没有什么了不得的答案，因为他的智商跟我们也差第二，领导没有什么了不得的答案，因为他的智商跟我们也差不多，他怎么会有更精彩的答案给你呢？与其让他想半天也想不多，他怎么会有更精彩的答案给你呢？与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案，所以，无论向董事长、总经理不出来，还不如干脆给他答案，所以，无论向董事长、总经理还是厂长报告，千万不要只会说：还是厂长报告，千万不要只会说：“总经理，对于这个事情的总经理，对于这个事情的裁示，您还有什么意见吗？裁
45、示，您还有什么意见吗？”值得注意的是，给老板的答案最少一个以上，因为只给老值得注意的是，给老板的答案最少一个以上，因为只给老板一个答案，就是板一个答案，就是“将军将军”，好像你非同意不可，这样做是不，好像你非同意不可，这样做是不负责任的。给老板两个以上的答案，最好是三四个。做领导的负责任的。给老板两个以上的答案，最好是三四个。做领导的永远有一个特权，就是在下属呈交的答案里面选一个。还要注永远有一个特权，就是在下属呈交的答案里面选一个。还要注意的是，你自己在上面注明一下，我个人倾向于第二个方案，意的是，你自己在上面注明一下，我个人倾向于第二个方案，否则你又会落下一个把柄在领导手中：你当一个专业主
46、管，当否则你又会落下一个把柄在领导手中：你当一个专业主管，当一个职业经理人，你难道没有意见、没有想法吗？作为下属，一个职业经理人，你难道没有意见、没有想法吗？作为下属，与上司沟通，如能做到不但提两三个方案，而且还能对每个方与上司沟通，如能做到不但提两三个方案，而且还能对每个方案的优缺点和可能的后果都为上司分析出来，这才是真正负责案的优缺点和可能的后果都为上司分析出来，这才是真正负责任的优秀下属。任的优秀下属。往下沟通往下沟通一位成功的老板这样说过：一位成功的老板这样说过：“我的下属的确在适应我，我的下属的确在适应我，但我为了适应他们而作出的努力要多得多。但我为了适应他们而作出的努力要多得多。”
47、被称为被称为日本日本“经营之神经营之神”的松下幸之助，他的管理思想里倾的松下幸之助，他的管理思想里倾听和沟通占有重要的地位，他经常询问下属：听和沟通占有重要的地位，他经常询问下属：“说说说说看，你对这件事是怎么考虑的？看，你对这件事是怎么考虑的？”他还经常到工厂里他还经常到工厂里去走走，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取去走走，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。所谓所见略同指的就是这个道理。工人的意见和建议。所谓所见略同指的就是这个道理。韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者，为了充分了解下韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者，为了充分了解下情，他喜欢进行情，他喜欢进行“深潜深潜”
48、。可见，掌握与下属员工沟。可见，掌握与下属员工沟通的技巧和艺术，对领导者无疑有着举足轻重的意义。通的技巧和艺术，对领导者无疑有着举足轻重的意义。那么，怎么做才能使往下沟通有成果呢？有三个建议那么，怎么做才能使往下沟通有成果呢？有三个建议供大家参考。供大家参考。建议建议1：多了解状况：多了解状况与下属沟通时，如果你是一个“空降兵”，自己以前并不是做这一行的，给你一个建议：多学习，多了解，多询问，多做功课。上海有一个有名的百年老店，可是它的经营始终不好，这就是权力都是从上面下来的后果。为什么这样说？因为上面派了一个总经理去管，他这一辈子没有干过酒店，不具备管理的经验，怎么可能搞好经营呢？记住，不了
49、解状况就发表言论会显得外行，只有了解状况后，你才可以掌握主动权。可以这样对他说：“你说呢？我现在听听你的意见。”不了解的事情你跟他说做得不好，下属就会“将你军”地反问你：“领导，如果你觉得我做得不好，那么你做给我看。”你马上就很尴尬。当然，下属可能不敢公开对你这样讲，但是在他的心里肯定会这样说，你有这个本事你做给我看。所以，与下属沟通多了解他，多了解状况是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功课，把功课做好了，再把你的手下叫过来面对面地谈，这样你言之有理，人家才会心甘情愿听你的话。很多领导都说底下的人不听话，其实他不想听是因为你说不出什么。建议建议2：不要只会责骂：不要只会责骂哪个孩子不是在
50、尝试中长大的？如果你的孩子在吃饭的时候他只有三岁，饭碗掉到地上摔烂了，你“啪”一个耳光就打上去，那么，你家孩子以后拿碗手都会发抖。其实，正确的做法是，他的碗摔碎之后，你用很快的速度把它收走，然后再给他一个新碗，说：“小宝啊，再拿拿看，刚才那个碗是怎么掉下去的?”你很快就会发现，他自己会发现那个碗是怎么掉下去的，这就叫做尝试。用一个碗的代价，让一个孩子知道如何端碗是值得的。所以换句话说，花点学费，让属下去体会是值得的。很多领导不愿意犯任何错，也不愿意让下属做任何实验，这听起来很安全，其实他就成了一个永远长不大的业务员。建议建议3：提供方法，紧盯过程：提供方法，紧盯过程与下属沟通，重要的是提供方法
