1、绩效考核咨询报告及操作手绩效考核咨询报告及操作手册册本报告不属于咨询成果范围，旨在阐述以下内容：本报告不属于咨询成果范围，旨在阐述以下内容：阐述的内容阐述的内容阐述的目的阐述的目的对咨询成果进对咨询成果进行综合性、概行综合性、概括性阐述括性阐述以让相关人员在未能完全阅读咨询成果以让相关人员在未能完全阅读咨询成果(一般一般是以是以Word或或Excel文档书写）的前提下，能文档书写）的前提下，能迅速对它进行全面的宏观的了解和掌握。迅速对它进行全面的宏观的了解和掌握。阐述顾问师形阐述顾问师形成咨询成果的成咨询成果的思路和方法思路和方法以让相关人员更好地理解咨询成果。若对咨询以让相关人员更好地理解咨
2、询成果。若对咨询成果有疑惑时可从顾问师的思路中探求共同点成果有疑惑时可从顾问师的思路中探求共同点。另外也有利于贵司日后对咨询成果进行增补。另外也有利于贵司日后对咨询成果进行增补阐述绩效管理阐述绩效管理操作步骤和操操作步骤和操作注意事项作注意事项以让相关人员掌握公司绩效管理的理论和本公以让相关人员掌握公司绩效管理的理论和本公司绩效管理的具体操作步骤、注意事项，使公司绩效管理的具体操作步骤、注意事项，使公司绩效管理体系得以顺利实施司绩效管理体系得以顺利实施本报告宗旨2PDACPlan绩效绩效计划计划Do绩效绩效实施实施Check绩效绩效考评考评Action绩效绩效改善改善本报告内容和思路本报告内容
3、和思路PDCA环环成果体现成果体现:部门绩效考核表部门绩效考核表各岗位绩效考核表各岗位绩效考核表绩效管理制度绩效管理制度各种表格各种表格考核指标以及制考核指标以及制度的修订和完善度的修订和完善3绩效实施绩效实施各级管理者和员工在一个考核周期内完成工作各级管理者和员工在一个考核周期内完成工作，达成绩效目标的过程，达成绩效目标的过程绩效考评绩效考评在考核期末利用所收集的数据对部门和岗位的在考核期末利用所收集的数据对部门和岗位的绩效进行评定绩效进行评定 绩效反馈绩效反馈各级管理者向直接下属反馈其绩效考核结果，各级管理者向直接下属反馈其绩效考核结果，进行绩效面谈，并制定绩效改善计划进行绩效面谈，并制定
4、绩效改善计划PDCA术语解释绩效计划绩效计划制定部门及岗位的绩效考核指标的过程，体现制定部门及岗位的绩效考核指标的过程，体现于各部门以及岗位的绩效考核表中于各部门以及岗位的绩效考核表中4绩效计划绩效计划 柏明顿八因素绩效考核柏明顿八因素绩效考核考核项目考核项目 考核指标考核指标 配配分分数据数据来源来源考核考核周期周期项目项目名称名称 计算计算方式方式 项目项目界定界定 最高最高指标指标考核考核指标指标最低最低指标指标生产计划生产计划率率 达达成成达成率达成率=按期完成批次按期完成批次/总总计划批次计划批次 100%计划达成：以产成计划达成：以产成品入库为准品入库为准 95%90%85%30P
5、MC 季度季度制造部某指标示例制造部某指标示例各部门及所属岗位的各部门及所属岗位的绩效计划都将体现于绩效计划都将体现于此绩效考核表中（一此绩效考核表中（一个岗位一张）个岗位一张）5部门内岗位绩效初稿编制部门内岗位绩效初稿编制部门内岗位讨论部门内岗位讨论部门内岗位绩效修订部门内岗位绩效修订部门内岗位绩效定稿部门内岗位绩效定稿部门绩效定稿部门绩效定稿部门绩效初稿编制部门绩效初稿编制部门绩效修订部门绩效修订部门外讨论部门讨论绩效计划八因素绩效考核表制订步骤绩效计划八因素绩效考核表制订步骤公司关键成功因素定稿公司关键成功因素定稿公司高层讨论公司高层讨论6绩效计划关键绩效指标的确定绩效计划关键绩效指标的
6、确定公司目标公司目标部门职能部门职能部门短板部门短板 部门部门关键关键 绩效绩效指标指标部门目标部门目标岗位职责岗位职责岗位短板岗位短板 岗位关岗位关键键 绩效指绩效指标标因素一因素一7绩效计划关键绩效指标的确定绩效计划关键绩效指标的确定 根据帕累托的20:80原则，柏明顿认为一个员工对组织贡献的价值80%是通过20%的工作来体现的，同理，一个员工80%的工作时间可能只在从事20%的工作，而这20%的工作却体现80%的价值，因此，只要找到一个岗位的几个关键绩效指标就基本上能评价出一个员工的真正贡献。在选择关键绩效指标时应选择那些更能体现该岗位的核心价值项目 根据柏明顿的咨询经验和建议，公司的部
7、门和岗位的关键绩效指标一般应控制在49个的范围。因素一因素一8绩效计划项目计算方式种类绩效计划项目计算方式种类类类型型 举例举例 优点优点缺点缺点比比例例型型销售额达成率=实际销售额计划销售额100 准确性高相对客观量化程度高考核成本高，对于数据化管理较差的职能的考核项目，其数据来源困难 统统计计型型可行性建议被采纳个数：1个，得2分；2个，得5分；可操作性强相对准确 评价不够客观，绝对值大但几率可能更低目标值越小越好的项目需要全部统计，使得统计难度增加 倒倒扣扣型型出现1次不及时扣2分；扣完本项的配分为止 可操作性强可行性强考核成本低准确性低，仅考虑所发现的而不是实际发生。评价不够客观，绝对
8、值大但几率可能更低易形成负面影响：当该项目被扣完分数后易引 起被考核者放弃在该项目上的努力 因素二因素二9绩效计划项目界定绩效计划项目界定“项目界定”在量化的绩效考核中是至关重要的环节，界定不清晰、不全面、不准确等均可导致量化的绩效考核无法落实，因此，项目界定的描述以达到唯一的理解为准（无任何歧义)。如：对“批次”或“批数”的界定就有以下多种：一个销售订单为一批；一个销售订单为一批；同一客户要求同一时间发货为一批；同一客户要求同一时间发货为一批；一个订单的一个型号为一批；一个订单的一个型号为一批；一个货柜为一批；一个货柜为一批；同一销售订单所需的所有材料为一批；同一销售订单所需的所有材料为一批
9、；进行一次抽样检验的抽样范围为一批（检验一次为一批）；进行一次抽样检验的抽样范围为一批（检验一次为一批）；申请入库一次为一批；申请入库一次为一批；因素三因素三10绩效计划考核指标确定原则绩效计划考核指标确定原则指标级别指标级别确定原则确定原则得分得分最高目标最高目标在实际上（注意：不是理论上）可能会出现的在实际上（注意：不是理论上）可能会出现的业绩，并且通过很大的努力可以达成的。业绩，并且通过很大的努力可以达成的。项目配分项目配分1.2考核目标考核目标在过往（过去在过往（过去3个月或去年同期）的实际达成个月或去年同期）的实际达成业绩的基础上稍加努力即可达成的目标值。业绩的基础上稍加努力即可达成
10、的目标值。项目配分项目配分最低目标最低目标确保企业业绩达成的底线，一旦实绩低于这一确保企业业绩达成的底线，一旦实绩低于这一底线，部门或岗位在这一职能职责的存在底线，部门或岗位在这一职能职责的存在价值就消失。价值就消失。0分分当数据界于考核指标和最高当数据界于考核指标和最高/低指标之间时低指标之间时将有不同的公式加以计算将有不同的公式加以计算因素四因素四11绩效计划项目配分（权重）绩效计划项目配分（权重）影响配分（权重）的因素：重要程度重要程度项目在该部门/岗位的价值中的重要程度，越重要的项目配分越高。难易程度难易程度达成项目的难易程度，越难达成其配分应该越高，而太容易达成的项目应该取消（即配分
11、为0）没有考核的必要。两极项目：高分项目高分项目为突出和引导工作的重点，给项目进行配分时可以让一个项目的分数超过50分；不配分项目不配分项目某些一旦出现不利于企业发展的事件就造成极大损失或负面影响，如火灾等安全事故、不合格率超过30%的大批量不合格、严重的公关危机等这类型的项目无需配分，应在总分中扣分。因素五因素五12绩效计划数据来源要求绩效计划数据来源要求数据的来源应考虑：项目的计算方式或项目界定中所涉及到的数据的来源应考虑：项目的计算方式或项目界定中所涉及到的数据提供部门或岗位（如销售回款率指标从财务部获取数据）数据提供部门或岗位（如销售回款率指标从财务部获取数据）部门绩效考核指标的数据尽
12、可能来源于部门之外部门绩效考核指标的数据尽可能来源于部门之外 部门的绩效考核数据不可避免的来源于部门内部时，应在数据部门的绩效考核数据不可避免的来源于部门内部时，应在数据来源栏描述表单的名称而不是部门的名称来源栏描述表单的名称而不是部门的名称 岗位绩效考核的所有数据来员均需来源于本岗位之外（来源于岗位绩效考核的所有数据来员均需来源于本岗位之外（来源于部门内部的数据多数可以由被考核岗位的直接上级提供）部门内部的数据多数可以由被考核岗位的直接上级提供）因素六因素六13绩效计划考核周期绩效计划考核周期考核周期一般有月度考核、季度考核、年度考核、全年累积考考核周期一般有月度考核、季度考核、年度考核、全
13、年累积考核、滚动考核（核、滚动考核（X月滚动）月滚动）5种。种。周期周期周期解释周期解释月度考核月度考核一个自然月考核一次，全年一个自然月考核一次，全年12次自然月次自然月季度考核季度考核1个季度考核个季度考核1次，全年次，全年4次次年度考核年度考核一年考核一次，一般以公历年为准，从一年考核一次，一般以公历年为准，从1月月1日到日到12月月31日日，每年，每年12月月的绩效考核，其周期是该年全年的绩效考核，其周期是该年全年 滚动考核滚动考核1个月考核个月考核1次，全年次，全年12次，每月的考核周期为该月起算往前滚动周期次，每月的考核周期为该月起算往前滚动周期如如3月滚动，则月滚动，则2月份的绩
14、效考核，其周期是去年月份的绩效考核，其周期是去年12月到今年月到今年2月月全年累积全年累积 1个月考核个月考核1次次,全年全年12次，每月的考核周期为本年度次，每月的考核周期为本年度1月份到考核月月份到考核月 因素七因素七14S S2 2绩效计划得分计算方法绩效计划得分计算方法比例型项目计算方法比例型项目计算方法A A最高目标O ON N1.2N1.2N得分得分结果结果X X1 1P P1 1目标值目标值越大越越大越好时好时 X X1 1N N（P P1 1C C）（B BC C）因素八因素八K KS S1 1T TB B考核目标C C最低目标X X2 2P P2 2 X X2 20.2N0.
15、2N（P P2 2B B）（A AB B）+N+N15绩效计划得分计算方法绩效计划得分计算方法比例型项目计算方法比例型项目计算方法O ON N1.2N1.2N得分得分结果结果X X1 1P P1 1目标值目标值越小越越小越好时好时 X X1 10.2N0.2N（B BP P1 1）（B BA A）N N 因素八因素八S S1 1K KT TA A最高目标B B考核目标C C最低目标X X2 2S S2 2P P2 2 X X2 2N N（C CP P2 2）（C CB B）16绩效计划得分计算方法绩效计划得分计算方法扣分项目的计分方法：扣分项目的计分方法：扣分项目指在项目配分的基础上倒扣分数的
16、考核项目，其计分扣分项目指在项目配分的基础上倒扣分数的考核项目，其计分方法只需按照绩效考核计划表中对应的方法只需按照绩效考核计划表中对应的“计算方式计算方式”的规定执的规定执行行扣分。扣分。如：考核项目如：考核项目“日常费用报销及时性日常费用报销及时性”，其计算方式为，其计算方式为“发生发生投诉投诉1 1次扣次扣2 2分分”，如有，如有1 1次投诉记录，即扣次投诉记录，即扣2 2分，分，2 2次扣次扣4 4分，分，3 3次扣次扣6 6分分，直至扣完该项目的配分直至扣完该项目的配分。当配分为当配分为0 0时一般会规定一个扣分的上限时一般会规定一个扣分的上限因素八因素八17绩效计划得分计算方法绩效
17、计划得分计算方法计数项目的计分方法：计数项目的计分方法：计数项目指考核结果为绝对数，其得分根据该绝对数的大小计计数项目指考核结果为绝对数，其得分根据该绝对数的大小计分的项目，其计分方法只需按照绩效考核计划表中对应的分的项目，其计分方法只需按照绩效考核计划表中对应的“计计算算方式方式”的规定计算其得分。的规定计算其得分。如：考核项目如：考核项目“财务建议被采纳数财务建议被采纳数”，其计算的规定是每被采，其计算的规定是每被采纳纳1 1次加次加5 5分，最多不超过分，最多不超过1515分，则分，则2 2个建议被采纳得个建议被采纳得1010分，分，3 3个或以个或以上财务建议被采纳得上财务建议被采纳得
18、1515分分因素八因素八18绩效实施直属上司的监控绩效实施直属上司的监控各岗位人员及其直属上级各岗位人员及其直属上级管理者应随时监控绩效计管理者应随时监控绩效计划表中那些目标的达成情划表中那些目标的达成情况，帮助员工改进并达成况，帮助员工改进并达成目标，而非周期末考核时目标，而非周期末考核时进行进行“秋后算帐秋后算帐”。19绩效实施数据和事实的记录绩效实施数据和事实的记录当需要向其它部门或岗位提供数据时，应记录当需要向其它部门或岗位提供数据时，应记录与考核项目相关的数据、事实、行为与考核项目相关的数据、事实、行为对下属在考核周期的关键行为表现，应进行记对下属在考核周期的关键行为表现，应进行记录
19、，以便进行令人信服的评估打分和随后的绩录，以便进行令人信服的评估打分和随后的绩效反馈面谈、制定针对性的绩效改善计划效反馈面谈、制定针对性的绩效改善计划 20试运行开始试运行开始HRHR部必须向各部门提供以下表格，便于各部门有意识地、部必须向各部门提供以下表格，便于各部门有意识地、针对性地收集数据针对性地收集数据 年年 月生管课绩效考核数据提供表月生管课绩效考核数据提供表绩效实施数据和事实的记录绩效实施数据和事实的记录被考核部门考核项目计算方式项目界定子项目数据当期数据备注注塑事业部生产计划达成率达成率=按期完成批次/总计划批次计划完成：以产成品入库为准按期完成批次总计划批次涂装事业部生产计划达
20、成率达成率=按期完成批次/总计划批次计划完成：以产成品入库为准按期完成批次总计划批次资材课库存信息录入ERP系统及时准确情况发现一次不及时或不准确扣3分及时：实际发生变更后2小时内录入信息准确：输入数据与实际数据有出入，或接到有关部门投诉资讯课维修服务及时和完成情况一次不及时或未完成扣3分及时：接到服务维修单后，30分钟内到达现场完成：在双方确认的时间内维修至运转正常21绩效考评适应范围绩效考评适应范围u以下人员适用：以下人员适用：总经理、副总经理、部门经理、课长、领班、组长、拉长、助拉等管理人员；总经理、副总经理、部门经理、课长、领班、组长、拉长、助拉等管理人员；会计、出纳、专员、司机、文员
21、、厨师、采购员、计划员等行政服务性工作人员；会计、出纳、专员、司机、文员、厨师、采购员、计划员等行政服务性工作人员；工程师、技工、电工、机修工等技术人员；工程师、技工、电工、机修工等技术人员；营销系统管理人员、品质管理人员。营销系统管理人员、品质管理人员。u试用期员工考核试用期员工考核试用期员工一律按月度进行考核，每月工作时间大于等于月度应工作时间半数以上；试用期员工一律按月度进行考核，每月工作时间大于等于月度应工作时间半数以上；按绩效和能力态度加权考核，权重各占按绩效和能力态度加权考核，权重各占50%50%；共考核；共考核2 2次，取平均值；次，取平均值；考核成绩为考核成绩为D D或或E E
22、则视为试用不合格；则视为试用不合格；不服从指挥或违反工作纪律，有书面记录三次及以上则立即辞退。不服从指挥或违反工作纪律，有书面记录三次及以上则立即辞退。u以下人员不在考核范围：以下人员不在考核范围：车间计件生产人员、短期临时聘用工；车间计件生产人员、短期临时聘用工；考核期休假、请假、停职时间大于或等于考核周期的考核期休假、请假、停职时间大于或等于考核周期的1/21/2者；者；只享受最低工资标准的人员。只享受最低工资标准的人员。22绩效考评权责绩效考评权责u经理/课长/领班/组长 负责对直接下级员工的考核评估，并向直接上级报备。u总经理 负责对直属副总经理、助理、秘书的考核评估，负责审批所有部门
23、经理以上岗位的考 核结果。结果转交人力资源部备案。u人力资源部 负责各部门经理的绩效评分及等级评定，并报总经理审核；组织、培训和实施考评体系，并实施监控；对绩效考评结果进行复核 制作各部门员工绩效等级配额表报总经理批准；受理并处理员工申诉；建立员工考评档案；组织调整绩效考核数据与指标。u绩效管理委员会 由经营委员会及人力资源部经理、绩效专员组成公司的绩效管理委员会，对绩效考评过程进行监督，确保绩效考核的公平、公正，是处理员工申诉的最终裁定机构。23绩效考评操作步骤绩效考评操作步骤绩效绩效数据数据来源来源与与记录记录 部部门门绩绩效效确确认认与与申申诉诉绩绩效效评评分分与与报报批批员员工工绩绩效
24、效确确认认 与与申申诉诉述述职职部部门门绩绩效效等等级级评评定定各各部部门门员员工工绩绩效效等等级级配配额额员员工工绩绩效效等等级级评评定定绩绩效效公公布布24第一步：绩效数据来源与记录第一步：绩效数据来源与记录绩效考评操作步骤绩效考评操作步骤部门绩效数据来源与记录：部门绩效数据来源与记录：各部门每月各部门每月5日前填写日前填写 部门绩效数据提供表部门绩效数据提供表，将数据给人力资源部，人力资源部将数据给人力资源部，人力资源部6日前按数据使用日前按数据使用部门分别汇总并填写部门部门分别汇总并填写部门 绩效考核评分表绩效考核评分表传给传给相关部门。相关部门。各岗位绩效数据来源与记录：各岗位绩效数
25、据来源与记录：岗位绩效多半由直接上级考核，因此由直接上级在岗位绩效多半由直接上级考核，因此由直接上级在实施过程中直接收集原始数据实施过程中直接收集原始数据25部门绩效数据提供表示例财务部部门绩效数据提供表示例财务部 年年 月财务部绩效考核数据提供表月财务部绩效考核数据提供表被考核部门考核项目计算方式项目界定子项目数据当期数据备注IMD事业部制造费用占比制造费用占比=实际制造费用实际销售收入制造费用:制造系统管理人员工资/修理费/低值易耗费/机物料/电费/电话费/差旅费/手机费/应酬费/其他(详见会计部科目清单)实际制造费用实际销售收入按键事业部销售收入达成率销售收入达成率=实际销售收入计划销售
26、收入销售收入：按财务统计口径实际销售收入实计划销售收入26部门绩效数据来源表示例部门绩效数据来源表示例IMDIMD事业部事业部 年年 月月IMD事业部绩效数据来源表事业部绩效数据来源表考核项目计算方式项目界定子项目数据当期数据备注数据来源制造费用占比制造费用占比=实际制造费用实际销售收入制造费用:制造系统管理人员工资/修理费/低值易耗费/机物料/电费/电话费/差旅费/手机费/应酬费/其他(详见会计部科目清单)实际制造费用财务部财务部实际销售收入销售收入达成率销售收入达成率=实际销售收入计划销售收入销售收入：按财务统计口径实际销售收入财务部财务部实计划销售收入制度、标准、流程落实情况（包括认真度
27、考核）落实情况=由经营委员会打分或强制分布 经营委员经营委员会会发生一次扣10分本项不配分，在当月总分中扣除 安全事故：事故造成直接经济损失 2000元以上或造成人身伤残10级以上 27第二步：部门绩效确认与申诉第二步：部门绩效确认与申诉绩效考评操作步骤绩效考评操作步骤各部门在接到人力资源部传来的数据和各部门在接到人力资源部传来的数据和 绩效考核评绩效考核评分表分表后，对存有疑问的数据可在每月后，对存有疑问的数据可在每月8日前按照本制日前按照本制度度“7.5申诉申诉”的规定进行申诉。的规定进行申诉。28绩效考核评分表绩效考核评分表深圳市信濠精密组件有限公司深圳市信濠精密组件有限公司模具事业一部
28、模具事业一部绩效考核评分表绩效考核评分表岗位名称模具事业一部经理时 间 年 月考核项目考核项目数据来源数据来源当期数当期数据据当期得分当期得分1新模按期完成率项目部2新模三次试模合格率项目部3改模按期完成率项目部4制度、标准、流程落实情况（包括认真度考核）经营委员会5安全事故总裁办本期考核满分：本期实际得分：折算得分：本期绩效等级：直接上司：本人签名：29第三步：绩效评分与报批第三步：绩效评分与报批绩效考评操作步骤绩效考评操作步骤各级管理者在每月各级管理者在每月10日前根据日前根据绩效考核计划绩效考核计划表表将相关部门提供的绩效数据填入直接下级将相关部门提供的绩效数据填入直接下级对应的对应的_
29、绩效考核评分表绩效考核评分表中，按照中，按照绩效绩效考核计分方法考核计分方法评分。将结果按照评分。将结果按照“4.0权责权责”的规定报批。的规定报批。副总、部门负责人（经理或课长）的绩效评分副总、部门负责人（经理或课长）的绩效评分及等级评定及等级评定 30第四步：员工绩效确认与申诉第四步：员工绩效确认与申诉绩效考评操作步骤绩效考评操作步骤各级管理者在报批后或者在评分的同时，就各级管理者在报批后或者在评分的同时，就_绩效考核评分表绩效考核评分表与被考核者签字确认。员与被考核者签字确认。员工对存有疑问的数据可在每月工对存有疑问的数据可在每月14日前按照本制日前按照本制度度“7.5申诉申诉”的规定申
30、诉。的规定申诉。31第五步：述第五步：述 职职绩效考评操作步骤绩效考评操作步骤各部门的部长每月各部门的部长每月13日前根据部门的绩效结果日前根据部门的绩效结果撰写撰写述职报告述职报告（参考附件（参考附件6），并向总经），并向总经理提交。总经理应组织召开各部门部长参加的理提交。总经理应组织召开各部门部长参加的绩效与述职报告会。绩效与述职报告会。32第六步：部门绩效等级评定第六步：部门绩效等级评定绩效考评操作步骤绩效考评操作步骤部门的绩效以该部门的绩效分数为依据。人力部门的绩效以该部门的绩效分数为依据。人力资源部按照本制度资源部按照本制度“7.2部门绩效等级标准部门绩效等级标准”的的规定确定部门绩
31、效等级。规定确定部门绩效等级。33第六步：部门绩效等级评定第六步：部门绩效等级评定绩效考评操作步骤绩效考评操作步骤u强迫分配法（考核初期）根据各个部门的绩效考核得分（无论分数高低），自高到低按规定的部门个数进行排序（如下表）。u绝对标杆法（考核成熟期）预先设定绩效考核的得分与绩效等级的对照关系（如下表），得分在某个的档次的部门即对应在相应的绩效等级。绩效等级ABCDE绩效得分只考虑自高到低排序，不考虑绩效得分与目标分数的关系部门个数10%20%40%20%10%绩效等级ABCDE考核得分120X110110X100100X9090X80X80部门个数不考虑部门个数的分布，只考虑部门的绩效得分3
32、4第七步：各部门员工绩效等级配额第七步：各部门员工绩效等级配额绩效考评操作步骤绩效考评操作步骤人力资源部根据部门绩效等级并按照本制度人力资源部根据部门绩效等级并按照本制度“7.3员工绩效等级标准员工绩效等级标准”的规定制作的规定制作各部门各部门员工绩效等级配额表员工绩效等级配额表于每月于每月15日前报总经理日前报总经理审批。总经理可根据实际考评结果酌情进行调审批。总经理可根据实际考评结果酌情进行调整配额。整配额。35第七步：各部门员工绩效等级配额第七步：各部门员工绩效等级配额绩效考评操作步骤绩效考评操作步骤部门等级部门内人员等级强迫分布比例A等员工B等员工C等员工D等员工E等员工A等部门20%
33、30%40%10%0%B等部门15%25%40%15%5%C等部门10%20%40%20%10%D等部门5%15%40%25%15%E等部门0%10%40%30%20%制度中关于配额的规定制度中关于配额的规定36第七步：各部门员工绩效等级配额第七步：各部门员工绩效等级配额绩效考评操作步骤绩效考评操作步骤序号部门名称部门得分部门绩效等级部门人数员工绩效等级配额A等B等C等D等E等1分等人人人人人人2分等人人人人人人3分等人人人人人人4分等人人人人人人5分等人人人人人人6分等人人人人人人7分等人人人人人人8分等人人人人人人9分等人人人人人人37第八步：员工绩效等级评定第八步：员工绩效等级评定绩效考
34、评操作步骤绩效考评操作步骤人力资源部应于每月人力资源部应于每月17日前将日前将各部门员工绩各部门员工绩效等级配额表效等级配额表发放到各部门，部门部长应于发放到各部门，部门部长应于每月每月18日前按照本制度日前按照本制度“7.3员工绩效等级标准员工绩效等级标准”的规定评定各员工的绩效等级。并报人力资的规定评定各员工的绩效等级。并报人力资源部备案。源部备案。38第九步：绩第九步：绩 效效 公布公布绩效考评操作步骤绩效考评操作步骤总经理应于绩效等级评定后的第一次总经理例总经理应于绩效等级评定后的第一次总经理例会上公布各部门的绩效考核结果；各部门部长会上公布各部门的绩效考核结果；各部门部长应于岗位绩效
35、等级评定后的第一次部门例会上应于岗位绩效等级评定后的第一次部门例会上公布部门内各员工绩效考核结果。公布部门内各员工绩效考核结果。39绩效反馈绩效反馈 绩效申诉绩效申诉申诉权利申诉权利绩效评分结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核者反馈和解释的职责。申诉须知（申诉途径与方式）申诉须知（申诉途径与方式）被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，员工有权向人力资源部提出申诉。申诉时需提交绩效考核申诉表及相关说明材料。申诉受理申诉受理对提出申诉的情况，人力资源部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；并在3个工作日内，对员工的申诉做出答复。对于部门
36、绩效申诉，如果人力资源部不能予以解决则报绩效管理委员会最终裁决。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和人力资源部留存 。申诉结果处理申诉结果处理如员工申诉成立，必须改正申诉者的绩效考核结果，申诉处理后，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。40绩效反馈绩效反馈 绩效申诉绩效申诉申诉栏申诉人姓名：所属部门：所属岗位：当期考核得分：分当期绩效等级：等申诉事由：证明材料：复核栏直接上司复核意见：签名：人力资源部复核意见：签名：总经理（或副总经理/总监）复核意见：签名：最终考核得分：分最终绩效等级：等绩绩效效考考核核申申诉诉表表41绩效反馈绩效反馈 绩效改善面谈绩效
37、改善面谈考核者应在每期考核结束后，就考核后的评价结果考核者应在每期考核结束后，就考核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，与被考核者达成工作绩与被考核者进行面谈沟通，与被考核者达成工作绩效改进计划，填写效改进计划，填写绩效改善面谈记录表绩效改善面谈记录表并跟进并跟进绩效改进计划的执行情况。绩效改进计划的执行情况。考核者每年与员工就绩效改善与员工个人发展等问考核者每年与员工就绩效改善与员工个人发展等问题进行面谈，协助员工确定员工个人发展提升的计题进行面谈，协助员工确定员工个人发展提升的计划与措施，填写划与措施，填写员工发展面谈表员工发展面谈表，双方应在面，双方应在面谈表上签字确认。谈表上签字确认。
38、绩效面谈绩效面谈员工发展面谈员工发展面谈 42绩效反馈绩效反馈 绩效改善面谈绩效改善面谈面谈对象：所属部门：所属岗位：考评期限：面谈日期：需改善事项原因分析紧急对策永久防止对策实施责任者实施日期实施确认1234制表人：面谈对象签名：面谈主持者签名：绩效改善面谈记录表绩效改善面谈记录表 43绩效反馈绩效反馈 注意事项注意事项上级要善于倾听，让被上级要善于倾听，让被考者有充分的发言机会考者有充分的发言机会 充分沟通，友好而非责备的口气充分沟通，友好而非责备的口气 重点不在于指出缺点，而重点不在于指出缺点，而在于总结和制定改善计划在于总结和制定改善计划44考核指标以及制度的修订完善考核指标以及制度的
39、修订完善提出方式提出方式各部门提出各部门提出修改意见修改意见 HRHR部定期收集各部定期收集各部门修改意见部门修改意见 HRHR部组织部组织相关部门相关部门讨论讨论 形成调整形成调整意见意见建议建议:每季度每季度做一次绩效考核指标的调整，并进行制度的完善做一次绩效考核指标的调整，并进行制度的完善部门指标由部门指标由总经理审批总经理审批；岗位指标岗位指标 由部门负由部门负责人责人和员工共同和员工共同签字确认签字确认45考核指标以及制度的修订完善考核指标以及制度的修订完善u 岗位的主要工作内容发生较大的变化（如职责调岗位的主要工作内容发生较大的变化（如职责调整、临时重要的工作项目）整、临时重要的工
40、作项目）u 个人兼职个人兼职u 根据前几期的考核结果和确定绩效考核项目的相根据前几期的考核结果和确定绩效考核项目的相关原则，认为确有必要修改时关原则，认为确有必要修改时u 其它相关部门认为有必要增加的项目。其它相关部门认为有必要增加的项目。调整内容：绩效考核项目及项目界定调整内容：绩效考核项目及项目界定46考核指标以及制度的修订完善考核指标以及制度的修订完善每期的绩效考核后，岗位的直接上司可根据多每期的绩效考核后，岗位的直接上司可根据多次绩效的达成情况调整绩效计划中的绩效目标次绩效的达成情况调整绩效计划中的绩效目标与权重（配分）并重新报批。与权重（配分）并重新报批。调整内容：考核目标与权重调整内容：考核目标与权重47
