1、5S精益管理培训课程精益管理培训课程 绪论绪论 “若不能从根本着手，奢谈企业管理是没用的若不能从根本着手，奢谈企业管理是没用的。管理没有秘诀，只看肯不肯努力下功夫，凡事求管理没有秘诀，只看肯不肯努力下功夫，凡事求其合理化，企业经营管理的理念应是追根究底，其合理化，企业经营管理的理念应是追根究底，止于至善。止于至善。”推荐推荐：企业管理理念企业管理理念 -其实，企业管理并不像人们所想的那么难，其实，企业管理并不像人们所想的那么难，有些时候那些大企业成功的秘诀往往就在非常出有些时候那些大企业成功的秘诀往往就在非常出人意料的小事情上。人意料的小事情上。5S5S精益管理精益管理?5S=5S=精益管理？
2、精益管理？5S5S精益管理精益管理=5S+=5S+精益管理？精益管理？5S理论理论5S5S理论（理论（Theory 5STheory 5S）5S5S起源于日本，起源于日本，就是就是:整理整理（SEIRI,SEIRI,）整顿整顿（SEITON,SEITON,）清理清理（SEISO,SEISO,）清洁清洁（SEIKETSU,SEIKETSU,）素养素养（SHITSUKE,SHITSUKE,）是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，最先这是日本企业独特等生产要素进行有效管理，最先这是日本企业独特的一种管理方法。的一种管理方法。5S5S理
3、论的沿革理论的沿革19551955年，日本企业为了加强安全提出年，日本企业为了加强安全提出“安全始于整理，安全始于整理，终于整顿终于整顿”的口号。只有前两个的口号。只有前两个S S。目的是确保作业空。目的是确保作业空间及其安全。后来扩展到产品生产和质量控制领域又间及其安全。后来扩展到产品生产和质量控制领域又逐步提出了后逐步提出了后3 3个个S S。19861986年，开始形成理论体系，由此掀起年，开始形成理论体系，由此掀起5S5S的热潮。的热潮。目前在世界各国，有各种提法目前在世界各国，有各种提法6S=5S+6S=5S+安全（安全（SafetySafety）7S=6S+7S=6S+节约（节约（
4、SaveSave）8S=7S+8S=7S+服务（服务（ServiceService）10S=8S+10S=8S+习惯化（习惯化（ShiukankaShiukanka）+坚持（坚持（shikokushikoku）5050年后的今天，日本企业家仍然认为对企业管理贡献年后的今天，日本企业家仍然认为对企业管理贡献最大的还是最大的还是5S5S。它是一切企业管理的根本。它是一切企业管理的根本。中文日文英文典型例子整理SEIRIOrganization倒掉垃圾、长期不用的东西放仓库整顿SEITONNeatness30秒内就可找到要找的东西清扫SEISOCleaning谁使用谁负责清洁（管理）清洁SEIKET
5、SUStandarzation管理的公开化、透明化素养SHITSKEDiscipline and training严守标准、团队精神5S5S理论的内容理论的内容整理整理整理是先“分开”后“处理”的意思。分开和处理是一个阶段的两个步骤。分开是先将：要的（必须留下的）和不要的（用不着的）东西；过期的和未过期的；好的和坏的；经常用的和不经常用的；原件和复印件等分开。分开是不考虑处理。处理是分开工作完成以后进行：弃置、烧毁、切碎、收藏、转送、转让、廉价出售，在循环视物品和内容而定。所谓整理，就是将混乱的状态收拾成井然有序的状态。5S运动是为了改善企业的体质，整理也是为了改善企业的体质，因此，在工作场所
6、里没有用处的东西就不必配备。也就是说，首先判断哪些是不必要的东西，再将这些不必要的东西丢掉。因此，工厂的整理就是：（1）首先，区分哪些是必要的东西，哪些是不必要的东西。（2）抛弃不必要的东西。（3）将必要的东西收拾得井然有序。整顿整顿整顿含有“定量”和“定置”两重意义。首先，要知道数量，每种物品到底有多少？其次，它们都在哪里？再次，多长时间内能找到手？定量定置，可以节省指出，也可以节省时间，更可以节省地方。所谓整顿，就是整理散乱的东西，使其处于整齐的状态。目的是在必要的时候能迅速取到必要的东西。整顿比整理更深入一步，表示：（1）能迅速取出。（2）能立即使用。（3）处于能节约的状态。清理清理清理
7、是指在在进行清扫工作的同时进行检查。决不做表面文章。清理工作由当事人来做，才能达到检查的目的。尤其是负责设备维修保养的人员，更要在机修的同时清洁检查，及时发现隐藏的问题，及时加以解决。清理强调：任何污垢或废物都可能降低效率，带来废品，甚至引起意外，细心的检查、例常的清理以及恰当的预防措施，都是使工作场地保持最佳状态的重要条件。所谓清扫，就是清除垃圾、污物、异物等，把工场所打扫得干干净净，工厂推行5S运动时，清扫的对象是：（1）地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜等。（2）机器、工具、测量用具等。清洁清洁清洁是维持上述成果，规范化。包括立法和守法两方面。行之有效的方法，一定要明文规定，定订守则，告之
8、全员，使大家知所依从，才能持之以恒。整理、整顿、清理是短期行为，可以一鼓作气，作出成绩，但这些只是5S的起步。订立规则、制度，制定年计划，明确责任，授予权利，订明赏罚，一致于制定卷标、标识，设计控制，提高可视度等等是清洁工作的内容范围。所谓清洁，就是保持工作场所没有污物、始终处于非常干净的状态。通过一次又一次的清扫，使工作场所的地板和机器等都干干净净并且要不断保持这种干净，让人看了之后受到感动和鼓舞。素养素养素养是指每个成员养成良好习惯，遵守规则做事。企业人员素质的提高，不断培训是最有效的方法。纪律是很重要，但有效的纪律莫过于自律。自律性高，必须先提高员工素质，即个人品德，才能人人自觉，保持维
9、护既定的条规和程序。所谓素养，就是在仪表和礼仪两方面都做得好，能严格遵守企业推行的5S运动规定，并做到养成良好的5S运动习惯。素养是“5S”活动的核心，因为没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展也坚持不了。地地点点物物品品第二个第二个S S第三个第三个S S第四个第四个S S第五个第五个S S区分区分“要用要用”与与“不用不用”的东西的东西将有用的东西将有用的东西定出位置放置定出位置放置将不需要的东西将不需要的东西彻底清扫干净彻底清扫干净保持美观整洁保持美观整洁使员工养成良好的习惯，使员工养成良好的习惯，遵守各项规章制度遵守各项规章制度第一个第一个S S5S5S的相互关系的相互关
10、系 起源于日本的起源于日本的5S5S管理在日本盛行至今的同时，美管理在日本盛行至今的同时，美国开始向日本学习，总结日本经验，提出理论体系。国开始向日本学习，总结日本经验，提出理论体系。5S5S发展于美国，美国的发展于美国，美国的6S:6S:清理（清理（SortSort）整理（整理（StraightenStraighten）清洁（清洁（SweepSweep）保持（保持（StandardizeStandardize）不断改进（不断改进（SustainSustain）安全（安全（SafetySafety）美国波音公司为典范美国波音公司为典范 如何应用与中国，在中国发扬光大？如何应用与中国，在中国发扬
11、光大？中国人是中国人是“艺术家艺术家”？作品有个性，无标准化，规？作品有个性，无标准化，规范性相对差。范性相对差。6S6S对标准化规范化要求严格对标准化规范化要求严格6S6S强调强调地地/物明朗化物明朗化;德国的马路德国的马路傻瓜马路傻瓜马路人的规范化人的规范化什么是地什么是地/物明朗化？物明朗化？是以一个新进员工的眼光看，是以客人的眼光是以一个新进员工的眼光看，是以客人的眼光看我们的公司，看我们的地物，清清楚楚，明白看我们的公司，看我们的地物，清清楚楚，明白什么是人的规范化？什么是人的规范化？首推两个国家：日本，德国。是世界公认的首推两个国家：日本，德国。是世界公认的松下卫星公司的清扫阿姨，
12、岗位规范中清扫动作松下卫星公司的清扫阿姨，岗位规范中清扫动作清扫阿姨：我已经把意见提到总务科了。但新的清扫阿姨：我已经把意见提到总务科了。但新的规范下来之前我会严格按规范操作。规范下来之前我会严格按规范操作。技术引进以后，日本专家到中国培训安装人员，技术引进以后，日本专家到中国培训安装人员，对对4 4对线进行对接标识。对线进行对接标识。人的规范化就是人的规范化就是：每个员工做事非常用心、严谨，：每个员工做事非常用心、严谨，各项工作都能够做的很到位。各项工作都能够做的很到位。如何理解如何理解6S6S：6S6S是一种活动。是一种活动。通过活动来改变人的思维方式，从而提升公司的通过活动来改变人的思维
13、方式，从而提升公司的管理水平。管理水平。如何理解如何理解6S6S：6S6S要提升人的行动品质。要提升人的行动品质。行为规范行为规范=行动品质？行动品质？行为规范：该做这个事情，不该做那个事情行为规范：该做这个事情，不该做那个事情行动品质：我做这个事情还要非常用心地做好！行动品质：我做这个事情还要非常用心地做好！例子：会议过程中每隔半个小时倒茶（规范），例子：会议过程中每隔半个小时倒茶（规范），但如何不影响听众视听的情况下倒茶呢？但如何不影响听众视听的情况下倒茶呢？2 2、6S6S是企业品行的标志是企业品行的标志企业的品行就是企业的一种势。企业的品行就是企业的一种势。一种势，就是不战而屈人之兵。
14、一种势，就是不战而屈人之兵。通过活动来改变人的思维方式，从而提升公司的通过活动来改变人的思维方式，从而提升公司的管理水平。管理水平。6S6S活动绝非简单的打扫卫生，是企业品行的一种活动绝非简单的打扫卫生，是企业品行的一种标志。标志。1 1、员工自觉地主动遵守各种规定；、员工自觉地主动遵守各种规定；2 2、员工守时，各项活动能够准时集合；、员工守时，各项活动能够准时集合；3 3、管理状态一目了然；、管理状态一目了然；4 4、员工的作业速度快捷有序、充满干劲；、员工的作业速度快捷有序、充满干劲；5 5、员工的精神面貌良好，彬彬有礼、员工的精神面貌良好，彬彬有礼3 3、6S6S精益管理的对象精益管理
15、的对象人、事、物三个对象。人、事、物三个对象。如何将对象标准化，做的很到位如何将对象标准化，做的很到位对人：对员工行动品质的管理（规范化）对人：对员工行动品质的管理（规范化）对事：对员工的工作方法、作业流程的管理（程序化）对事：对员工的工作方法、作业流程的管理（程序化）对物：对所有物品的规范管理（规格化）对物：对所有物品的规范管理（规格化）精益管理的正确的管理意识：精益管理的正确的管理意识：高枕无忧的年代已过。竞争年代伴随的就是淘汰高枕无忧的年代已过。竞争年代伴随的就是淘汰运气运气+优惠政策优惠政策 实力实力管理意识：跑得比竞争对手慢就是退步（横向比较）管理意识：跑得比竞争对手慢就是退步（横向
16、比较）2121世纪日本企业管理三大支柱：世纪日本企业管理三大支柱：5S+QC5S+QC团队活动团队活动+技能培训技能培训国内国内6S6S精益管理效果不好的原因精益管理效果不好的原因国内实施国内实施6S6S的企业管理功效仅是日本企业的的企业管理功效仅是日本企业的15%15%。原因：原因：1 1、浮躁（着急，忽略导入、成长、稳定的过程）、浮躁（着急，忽略导入、成长、稳定的过程）2 2、衰减（打折扣：内容、时间）、衰减（打折扣：内容、时间）3 3、真意没有学到位（精髓和真谛没有深刻理解）、真意没有学到位（精髓和真谛没有深刻理解）要学神，而不是学形。乡下公子的故事要学神，而不是学形。乡下公子的故事海尔
17、的海尔的6S6S自检站自检站海尔海尔6S6S大脚印或大脚印或6S6S大脚丫大脚丫“上下岗前请站在脚型上，自检上下岗前请站在脚型上，自检6S6S工作工作”4 4、6S6S的真意的真意“整顿整顿”的真意：的真意：它的真意在于它的真意在于考虑流程的合理化考虑流程的合理化考虑如何定量和定点，如何使状态清楚地标识出来。考虑如何定量和定点，如何使状态清楚地标识出来。即要清楚地显示管理状态。即要清楚地显示管理状态。它以作业流程合理化的角度来考量点它以作业流程合理化的角度来考量点“整理整理”的真意：的真意：如何区分要与不要的物品，不要的除掉如何区分要与不要的物品，不要的除掉它的真意就是它的真意就是组织化组织化
18、真意为组织化：为使工作能充分发挥应有的机能，应真意为组织化：为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪些必备的物品及应有的流程。具有哪些必备的物品及应有的流程。它以作业机能做为我们考虑衡量点（考量点）它以作业机能做为我们考虑衡量点（考量点）“清扫清扫”的真意：的真意：它的真意在于它的真意在于点检点检点检问题点：问题点就是现状与基准产生偏差的地方，点检问题点：问题点就是现状与基准产生偏差的地方，那个差距就是问题点。（在基准科学合理的条件下）那个差距就是问题点。（在基准科学合理的条件下）亡羊补牢和未雨绸缪的问题，逐点逐点地去点检亡羊补牢和未雨绸缪的问题，逐点逐点地去点检它以发觉问题点的角度来考量它以发
19、觉问题点的角度来考量“清洁清洁”的真意：的真意：前三个前三个“S”S”是动作，是动作，“清洁清洁”是结果是结果它的真意在于它的真意在于彻底改善彻底改善问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态。衍的心态。它以彻底改善不合理现状为考量点它以彻底改善不合理现状为考量点“素养素养”的真意：的真意：“素养素养”的真意在于的真意在于训练与纪律训练与纪律“素养素养”早期翻译为教养、习惯或训练与纪律等早期翻译为教养、习惯或训练与纪律等即员工都要接受严格的训练，最终严守纪律。即员工都要接受严格的训练，最终严守纪律。它以如何贯彻实施教育的精神来考量它以如
20、何贯彻实施教育的精神来考量“安全安全”的真意：的真意：安全是一切活动的基础安全是一切活动的基础它的真意在于它的真意在于尊重生命、排除危险尊重生命、排除危险每个人的生命是不可逆转的。每个人的生命是不可逆转的。它以如何预知不安全人为、物为因素并彻底改善消它以如何预知不安全人为、物为因素并彻底改善消除的精神来考量除的精神来考量整整理理素素养养整整顿顿清清扫扫清清洁洁安安全全1S1S2S2S3S3S4S4S5S5S6S6S6 6个个“S”S”之间的关系之间的关系整整理理素素养养整整顿顿清清扫扫清清洁洁安安全全1S1S2S2S3S3S4S4S5S5S6S6S6 6个个“S”S”之间的关系之间的关系5 5
21、、6S6S精益管理的目标精益管理的目标现场管理六大目标：现场管理六大目标：P(ProductianP(Productian)效率效率Q(QualityQ(Quality)品质品质C(costC(cost)成本成本D(DeliveryD(Delivery)交货期交货期M(MoraleM(Morale)士气士气S(SafetyS(Safety)安全安全小丑手中的小丑手中的6 6个彩球个彩球厕所工大山厕所工大山现场管理资源：现场管理资源：Man-Man-人人Machine-Machine-机机Material-Material-料料MethodMethod -法法EnviroumentEnvirou
22、ment-环环“6 6大目标大目标”与与“5 5大资源大资源”企业如何自我照镜子企业如何自我照镜子学会以客人的眼光对自己进行诊断和评估学会以客人的眼光对自己进行诊断和评估基准与现状的差距是多少？怎样改善？基准与现状的差距是多少？怎样改善？推行组织要协调好各个部门的工作推行组织要协调好各个部门的工作具有哪些必备的物品及应有的流程。具有哪些必备的物品及应有的流程。它以作业机能做为我们考虑衡量点（考量点）它以作业机能做为我们考虑衡量点（考量点）1 1、6S6S推行的三部曲推行的三部曲第一步：外行看热闹，建立正确意识第一步：外行看热闹，建立正确意识 地、物明朗有序，管理状态清清楚楚，地、物明朗有序，管
23、理状态清清楚楚，重在维持、改善。重在维持、改善。第二步：内行看门道，明确岗位规范第二步：内行看门道，明确岗位规范 精细管理到精确管理，最后达到精益管理境界。精细管理到精确管理，最后达到精益管理境界。第三步：企业看文化，凡事执行彻底第三步：企业看文化，凡事执行彻底 进行循序渐进，持之以恒，不断突破进行循序渐进，持之以恒，不断突破推行推行5S5S应应注意的问题注意的问题1、不可操之过急，也不要期望依次见效、不可操之过急，也不要期望依次见效2、不要只限于作业现场、不要只限于作业现场3、将其视为人力资源管理成功的对策之一。、将其视为人力资源管理成功的对策之一。精益管理精益管理精益管理说明精益管理说明：
24、精细管理精细管理精确管理精确管理精益管理精益管理发展过程发展过程：TPSTPSJITJIT LP LP Toyota Production System,Toyota Production System,丰田生产方式丰田生产方式Lean Production,Lean Production,精益生产精益生产 Just in Time,Just in Time,准时生产制准时生产制 现场管理现场管理 LP LP Lean management,Lean management,精益管理精益管理 5S5S管理管理 产业发展及经济环境经济原始农业工业服务业 信息业资源自然自然材料材料能源能源市场市场信
25、息信息工具生理生理体力体力动力动力财力财力智力智力指标无无重量重量数量数量质量质量品种品种追求生存生存生活生活发展发展享受享受体验体验模式自然自然封闭封闭计划计划预测预测个性个性生产方式的演变生产方式的演变w商品交换的发展产生了工业企业；商品交换的发展产生了工业企业；w初期的生产方式初期的生产方式手工业生产手工业生产w2020世纪初世纪初 亨利亨利.福特（福特（Henry FordHenry Ford）想想出如何是汽车便宜得大家都买得起而改变了工业出如何是汽车便宜得大家都买得起而改变了工业时代的进程（大量生产）时代的进程（大量生产）w萨姆萨姆.沃尔玛因为使人人都能买到定价便宜的商沃尔玛因为使人
26、人都能买到定价便宜的商品而服务时代发生了革命性的改变品而服务时代发生了革命性的改变w2121世纪，有何不同？世纪，有何不同？过去的管理与现代管理过去的管理与现代管理w过去的两百年里，人类对生产模式进行了一系过去的两百年里，人类对生产模式进行了一系列变革，尤其是近列变革，尤其是近15年里，大多数世界级的组织，年里，大多数世界级的组织，逐渐解决了生产环节的问题：如过度库存、流程逐渐解决了生产环节的问题：如过度库存、流程中的浪费、低劣的质量、僵硬的规划和更为职业中的浪费、低劣的质量、僵硬的规划和更为职业化的员工队伍等。化的员工队伍等。w那么，新时期利润的增长点在哪里？那么，新时期利润的增长点在哪里？
27、1970198019902000产品品种生命周期生产批量年份戴尔（戴尔（DellDell）的）的成功秘诀成功秘诀 Michael Dell的成功的成功 19651965年出生，年出生，19801980年购买生平第一部电脑（年购买生平第一部电脑（Apple IIApple II）19831983年在年在得克萨斯大学宿舍做电脑升值附加零件生意得克萨斯大学宿舍做电脑升值附加零件生意 19841984年以年以10001000美元创业资本设立美元创业资本设立“戴尔电脑公司戴尔电脑公司”，5 5月休学月休学 19861986年在英国成立第一家跨国分公司，四年内成立年在英国成立第一家跨国分公司，四年内成立1
28、111个个 19881988年公司股票首次上市，筹得年公司股票首次上市，筹得30003000万美元万美元 20002000年销售额年销售额400400亿美元，全球表现最佳亿美元，全球表现最佳ITIT公司公司100100家中首位家中首位 成功秘诀成功秘诀 独特的销售模式独特的销售模式-直线订购、按需配制直线订购、按需配制 全球化拓展战略全球化拓展战略-销售额的大半来自国外销售额的大半来自国外 华尔街的奇迹华尔街的奇迹-简洁，回购简洁，回购沃尔玛成功沃尔玛成功“卓越的顾客服务是我们区别于所有其他公司的特色卓越的顾客服务是我们区别于所有其他公司的特色所在。向顾客提供他们需要的东西，并且再多一所在。向
29、顾客提供他们需要的东西，并且再多一点服务，让他们知道你重视他们。点服务，让他们知道你重视他们。”沃尔玛的创始人山姆沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿沃尔顿 大众化营销大众化营销个性化营销个性化营销 “1：1”的定制化营销的定制化营销 “柔性生产柔性生产”和和“网络销售网络销售”改善企业管理的起点改善企业管理的起点企业的最终目标是利润最大化！企业的最终目标是利润最大化！从哪开始着手？从哪开始着手？成本主义：成本成本主义：成本+利润利润=售价，要保证利润率，垄断售价，要保证利润率，垄断利润主义：利润利润主义：利润=售价售价-成本，要保证利润最大化，竞争成本，要保证利润最大化，竞争今天的企业要发展必须获得竞
30、争优势：今天的企业要发展必须获得竞争优势：成本领先或产品差异是竞争优势的表现成本领先或产品差异是竞争优势的表现而竞争优势的根本在于正确的企业管理模式带来的运营势能。而竞争优势的根本在于正确的企业管理模式带来的运营势能。企业必须不断进行绩效改进几乎没有作用改进不能持续效果不能维持未能实现预期目标的集中类型未能实现预期目标的集中类型 精益管理的理念文化背景精益管理的理念文化背景 事例事例1 1 大学很大，分为东西校区。每天午睡前，我总是把下午要上课的书本准备好，不然到时候急急忙忙，东落西落的。你是否也会这么做？一天和母亲通话说到这事。母亲就问：一天和母亲通话说到这事。母亲就问：“收拾东西要多收拾东
31、西要多久？久？”我愣了一下，我愣了一下，“一两分钟就行。一两分钟就行。”“那你就早起两分钟那你就早起两分钟就行了，如果不行五分钟也行了。提前那么多没有必要！就行了，如果不行五分钟也行了。提前那么多没有必要！”我没想到母亲的反应这么大，就反问：我没想到母亲的反应这么大，就反问：“提前准备有什么不提前准备有什么不好？好？”“不是不好，是没有必要。而且，太早就为你的赖床找不是不好，是没有必要。而且，太早就为你的赖床找了个充分的理由，有时候过早的准备反而是一种浪费。了个充分的理由，有时候过早的准备反而是一种浪费。”没没想到母亲这么了解我。于是我就按母亲说的早起两分钟，结想到母亲这么了解我。于是我就按母
32、亲说的早起两分钟，结果再也没有迟到过，上课也不瞌睡连连，学习效率也提高了果再也没有迟到过，上课也不瞌睡连连，学习效率也提高了不少。不少。我打算尽可能地缩减工作流程，以技术送零件、我打算尽可能地缩减工作流程，以技术送零件、材料流程中的松散时间，为实现此计划，基本原则是材料流程中的松散时间，为实现此计划，基本原则是采取准时生产制度，指导原则是不要太早或太晚输送采取准时生产制度，指导原则是不要太早或太晚输送货品。货品。丰田汽车公司创办人丰田喜一郎丰田汽车公司创办人丰田喜一郎日本人的学习能力日本人的学习能力借用借用：如文字，中文的影响，汉字、平假名、片假名：如文字，中文的影响，汉字、平假名、片假名研究
33、研究：提高，假如精神力，使：提高，假如精神力，使“术术”变为变为“道道”创新创新:迅速改进，创新产品和管理方法迅速改进，创新产品和管理方法日本人的工作习惯日本人的工作习惯服从性服从性:工作场所绝对服从上司和决定工作场所绝对服从上司和决定守规矩守规矩:近乎教条地执行近乎教条地执行“规则规则”和和“规规定定”尽努力尽努力:工作狂工作狂鸡蛋的煮法日本人：用一个长宽高各4cm的容器，加水50ml，盖盖，打火，1分钟水开，3分钟关火余热3分钟我们：打开液化器，坐上锅，添进凉水250ml，放鸡蛋，盖盖，3分钟水开，10分钟关火比较：比较：前者节水前者节水4/5，节约热能节约热能2/3，节约时间节约时间1/
34、2精益管理的核心：杜绝一切浪费精益管理的核心：杜绝一切浪费日本丰田汽车案例介绍日本丰田汽车案例介绍日本汽车公司的成就日本汽车公司的成就1、2003年,汽车销售量达到678万辆,仅次于美国通用汽车公司。2、2003年3月底结束的会计年度，丰田获利81.3亿美元，比通用、福特、克莱斯勒3家公司的获利总和还要高。3、过去10年所有汽车制造商中年度获利最高者。4、丰田的净利润率比汽车业平均水平高8.3倍。5、2003年，美国汽车制造商股价下跌时，丰田上涨了24%，市值为1050亿美元。比美国前3家汽车企业市值总和还高。丰田汽车情况丰田汽车情况1、小型车：丰田“花冠”（Toyota Corolla）,第
35、一2、家庭房车：丰田“佳美”（Camry）,第一3、二手车：“推荐购买”丰田超过50%，福特不到10%，通用只有5%，克莱斯勒没有推荐。4、2002年，“凌志”在美国卖出180万辆，其中120万辆 在北美生产。连续3年超过宝马（BMW）、凯迪拉克（Cadillac）、奔驰（Benz）,居豪华车榜首。5、“初始品质”与“长期耐用性”，2003年评比，丰田/凌志第一，第二至第四分别为保时捷、宝马、本田丰田家族与丰田公司丰田家族与丰田公司DNADNA创始人：丰田佐吉丰田佐吉（Sakichi Toyota）,19世纪末，生于日本名古屋郊外偏僻的农村。跟父亲学习木工，用于家庭作坊织布机的修理上。1894
36、年开始制造更便宜、性能更好的手动织布机。手动-电力-自动化，不断试验，现地现物现地现物（Genchi Genbutsu）-错误中学习。(JIT的两大支柱之一-自动化自动化)阅读塞缪尔塞缪尔.斯迈尔斯斯迈尔斯（Samuel Smiles）的自助（Self Help）,领悟勤勉、节约、自我改善勤勉、节约、自我改善的美德。1926年，创办丰田自动织布机工厂（Toyota Automatic Loom Works),是丰田集团（Toyota Group）的母公司。最大贡献：持续改进的工作理念与方法的创始。丰田佐吉的人生观丰田佐吉的人生观:为世界做出贡献为世界做出贡献。对儿子丰田喜一郎的一句话：“每个人
37、在其一生中都应该实行某个大计划，我把毕生都投入发明新的织布机，现在轮到你了，你应该努力做出些对世界有所贡献的事。”1929年，他派儿子丰田喜一郎丰田喜一郎（Kiichiro Toyota）到英国和知名的纺纱与织布设备制造商普莱特兄弟公司（Platt brothers）洽谈专利权，最后以10万英镑成交。1930年，丰田喜一郎以这笔资本开始筹建丰田汽车公司丰田汽车公司。丰田喜一郎丰田喜一郎：曾就读于日本最高学府东京帝国大学（TokyoImperial University）机械工程系，专攻引擎技术。喜欢从做中学习。实践中提出准时生产准时生产的概念（丰田生产方式的另一个重要观点），提出看板制度看板制
38、度的想法。1948年，丰田陷入危机，负债为总资产额8倍。为避免破产，采取经理人资源减薪，全体员工减薪10%（不减员）后要求1600名员工自愿“退休”，而引起罢工和公开示威。他为公司的失败负责任，辞去了总裁职位，以个人的牺牲使员工的不满得以平息。丰田的理念丰田的理念：超越个人利益，为公司的长远利益着想，并为问题负起责任。丰田英二（丰田英二（Eiji Eiji ToyodaToyoda）：1933年，进入日本最高学府东京帝国大学（TokyoImperial University）机械工程系。是丰田佐吉的侄子、丰田喜一郎的堂弟。始终坚信成事的唯一之道是自己亲自动手，勤奋努力。决不将公司交给不懂得亲自
39、动手做、不热爱汽车事业的儿子、堂弟或侄子。在挑选与授权领导人方面扮演了重要角色。强化亲自动手、从做中学习、根据事实深入思考及创新的价值观。1950年，带领经理人到美国考察12周后，向想工厂经理人大野耐一（大野耐一（Taiichi OhnoTaiichi Ohno）要求：设法改变丰田的生产流程，向福特汽车公司的生产力看齐。丰田家族的价值观与理念：丰田家族的价值观与理念：成为创新者、务实的理想主义者从做中学习始终保持贡献于社会的使命为达到目标而奋斗不懈最重要的是，要成为以身作则的领导者丰田公司内部的丰田公司内部的“丰田模式丰田模式”：“丰田模式”文件中的挑战精神的接受挑战的责任：“我们以富有创造力
40、的精神接受挑战，鼓励实现我们的梦想而不失去动力或精力；乐观、真诚地相信我们的贡献是有价值的，精神饱满地去干我们的工作。我们努力地决定自己的命运，依靠自我，相信自己的能力；我们要对自己的行为及维持与改善自己创造价值的技能负责。”丰田模式并非只是工具与方法！丰田模式并非只是工具与方法！丰田生产方式丰田生产方式(Toyota Production System)(Toyota Production System)的发展的发展：20世纪30年代，开始制造简单卡车。性能和质量都不好的交通工具。拜访福特汽车与通用汽车，研究它们的组装线。仔细阅读亨利福特1926年的著作“今日与明日”（Today and t
41、omorrow）。当时，美国一条生产线每月可生产9000辆，而丰田每月900辆。1950年，在丰田英二与大野耐一的努力下开始改进生产制造流程。解决生存于一个小国家，市场需求量低，资金少，缺乏资源，供应体系不完整的情况下企业发展的问题。向高品质、低成本、短前置期及灵活性进军。大野耐一吸收超级市场操作模式、PDCA持续改进、团队中自我管理开始进行拉式生产尝试。经过多年的尝试、错误、学习、改进，70年代初推出“丰田生产方式”大野耐一亲自撰写大野耐一亲自撰写“Toyota production System”Toyota production System”丰田生产方式丰田生产方式(TPS)(TPS)
42、的效果的效果：产品生产前置期缩短93%（12天至5.6小时）在制品存货期（Work-in-process inventory）缩短83%（9小时至1.5小时）最终成品存货量减少91%（3.05万至2890）加班时间减少50%（平均每人每周10小时至5小时）生产率提高87.5%（平均每人每小时2.4件之4.5件）丰田生产方式丰田生产方式(TPS)(TPS)的核心的核心：杜绝浪费8大类未能创造价值的浪费：1.生产过剩：2.在现场的等候时间3.不必要的运输4.过渡处理或不必要的处理5.存货过剩6.不必要的移动搬运（动作）7.瑕疵8.未被使用的员工创造力原材料原材料最终零部件最终零部件等待时间等待时间
43、 铸造铸造 运送运送中继等候中继等候中继等候中继等候组装组装检验检验机械生产机械生产整备整备创造价值的时间不创造价值的时间（浪费）价值系统中的浪费情形价值系统中的浪费情形创造价值的时间只不过占有花费时间的一小部分传统中的削减成本只着重创造价值的项目精益思维强调价值流程以杜绝不能创造价值的项目通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现以下目标：通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现以下目标：最佳品质、最低成本、最短的前置期、最佳安全性、最高员工士气最佳品质、最低成本、最短的前置期、最佳安全性、最高员工士气人员与团队人员与团队挑选挑选 人事系统决策人事系统决策共同目标共同目标 交叉训练交叉训练减少浪费减少浪费现地
44、现物现地现物 解决问题解决问题5 5个个“为什么为什么”注意浪费情形注意浪费情形持续改进持续改进即时生产即时生产在正确的时间生产正确数量的正确零部件花时间规划花时间规划持续性流程持续性流程拉式制度拉式制度快速切换快速切换整合物流作业整合物流作业自动化自动化（就地品质管理）（就地品质管理）使问题显现一出现问题便自动一出现问题便自动停止停止安灯安灯人员与机器分开人员与机器分开防止错误防止错误就地品质管理就地品质管理解决问题的根本原解决问题的根本原因（因（5 5个为什么）个为什么）稳定且标准化的流程稳定且标准化的流程视觉管理视觉管理“丰田模式丰田模式”理念理念稳定的生产（生产均衡化）稳定的生产（生产
45、均衡化）为了寻找根本原因，为了寻找根本原因，JITJIT要实行要实行“5 5个为什么？个为什么？”分析。分析。如发现车间地面上有机油，可以采用清除机油如发现车间地面上有机油，可以采用清除机油的措施来解决。的措施来解决。为什么出现漏油？为什么出现漏油？机床漏油。修理机床。机床漏油。修理机床。为什么机床漏油？为什么机床漏油？密封圈变形。更换密封圈。密封圈变形。更换密封圈。为什么密封圈变形？为什么密封圈变形？密封圈质量不好。密封圈质量不好。如果到此为止，问题的根本原因并没有找到，如果到此为止，问题的根本原因并没有找到，以后还会出现漏油现象。以后还会出现漏油现象。为什么密封圈质量不好？为什么密封圈质量
46、不好？价格便宜。价格便宜。为什么采购价廉质劣的密封圈？为什么采购价廉质劣的密封圈？采购部门的绩效评估和采购部门的绩效评估和奖励政策导致的，必须改变这种政策。奖励政策导致的，必须改变这种政策。JITJIT与精益生产与精益生产丰田生产方式（丰田生产方式（TPS,TPS,Toyota Production SystemToyota Production System ）的）的推广与应用：推广与应用：准时生产（准时生产（JITJIT）是美国管理学家对日本以丰田汽车）是美国管理学家对日本以丰田汽车公司为代表的生产方式的概括。自公司为代表的生产方式的概括。自2020世纪世纪6060年代以来，年代以来，JI
47、TJIT从产生到逐步完善，历经四十年，以传播到全世界不从产生到逐步完善，历经四十年，以传播到全世界不同行业。同行业。IBMIBM的连续流制造（的连续流制造（continuous flow manufac-continuous flow manufac-turingturing）惠普的无库存生产（）惠普的无库存生产（stockless productionstockless production）,GEGE的可视管理（的可视管理（management by sightmanagement by sight）,摩托罗拉摩托罗拉（MotorolaMotorola）的短周期制造（）的短周期制造（sho
48、rt cycie manufactur-short cycie manufactur-inging）,波音的精细制造（波音的精细制造（lean manufacturinglean manufacturing）,都是准都是准时生产的代表，可以说时生产的代表，可以说JITJIT已经取代了福特创造的大量生已经取代了福特创造的大量生产（产（mass productionmass production）。）。JIT的理解 JITJIT指的是一种生产系统，在这种系统里，生产过指的是一种生产系统，在这种系统里，生产过程中的商品运动时间与供应商的交货时间经过了仔细的程中的商品运动时间与供应商的交货时间经过了仔
49、细的安排，在作业过程中的每一步，下一批（通常批量最小）安排，在作业过程中的每一步，下一批（通常批量最小）都恰在前一批刚结束时到达。都恰在前一批刚结束时到达。-William J.Wtevenson-William J.Wtevenson 美国生产与库存控制协会（美国生产与库存控制协会（APICSAPICS）认为：）认为：JITJIT是是“有有计划地消除浪费和持续改善生产率的制造哲理（计划地消除浪费和持续改善生产率的制造哲理（Philo-Philo-sophysophy）”.按照这一哲理，一是准时生产，二是消除浪费，按照这一哲理，一是准时生产，二是消除浪费，三是持续改进。三是持续改进。JITJI
50、T追求追求“零库存、零缺陷、零调整时间和零浪费零库存、零缺陷、零调整时间和零浪费”理想的生产方式理想的生产方式JITJIT“一个流一个流”是指需要一件，生产一件，零件一个一个地流是指需要一件，生产一件，零件一个一个地流动。也是动。也是“准时生产准时生产”的意思。的意思。JITJIT认为认为库存是恶魔库存是恶魔，因为它不仅占用了大量的资金，引，因为它不仅占用了大量的资金，引起修建仓库、保管、变质处理等一系列不增加价值的活起修建仓库、保管、变质处理等一系列不增加价值的活动，造成浪费，而且还将许多管理不善的问题掩盖起来，动，造成浪费，而且还将许多管理不善的问题掩盖起来，使问题不能暴露，当然得不到解决
