1、v本报告为中期报告，所有意见均非最终结论v本报告旨在对BIAD的经营管理状况进行分析和诊断，不针对任何部门和个人声明目录n BIAD现有流程诊断 4n BIAD关键管理流程一览表11n 流程图编制规范15n BIAD关键管理流程17战略制定流程 1 8计划管理流程23人力资源流程26市场营销管理流程 5 7财务管理流程71项目管理流程95信息化管理流程122研发管理流程131质量管理流程140企业文化建设流程 1 4 3知识管理流程146流程执行与改进流程 1 5 1n 各部门在流程中的责任一览表156目录n BIAD现有流程诊断n BIAD关键管理流程一览表n 流程图编制规范n BIAD关键
2、管理流程n 各部门在流程中的责任一览表有效的流程既能明确各部门之间的协调关系，也能界定各部门在流程中的职责，保障工作顺利进行n 科学、规范的流程是企业高效运转的基础，是企业制度具体体现。过多地通过领导协调而不是从流程的角度出发势必导致工作效率的降低，领导过多地陷于具体事务之中，不利于组织能力的培育和组织效率的提高；n 流程缺乏规范性、授权不明确，这导致工作执行的过程中，出现事事找领导汇报、找领导协调的现象，使得摸索出来的流程变得不顺畅、不合理；n 组织规模小时，流程不规范性的影响尚不明显，当组织规模扩大、业务复杂时，流程的不合理将导致组织的效率被成倍的降低。北京建院现有的管理流程其本身存在的问
3、题主要有以下几个方面多数流程未明确流程拥有者。流程主要负责部门缺失，造成执行中推进困难；多数流程未使用规范图例，可读性不高；部分流程未明确每个环节的负责部门，造成执行中责任推诿；部分流程决策审批环节只有单一出口，造成流程环节形式化；部分流程中途断路，或缺少流程结束环节；部分流程在需信息输入处缺少信息输入内容或提示；现有管理流程的执行也不到位现 状原 因n一线部门不熟悉管理流程内容，有需求也不知道该向什么部门提n关键管理流程不清晰，未形成文本；n各职能部门存档自己编制的管理流程，未形成院内统一的流程汇编。n管理流程冗长，执行效率底下n流程设计时主要以职能部门的管控要求为导向，较少考虑内外部客户实
4、际需求；n部分管理流程存在多个职能部门牵头负责，造成管理资源浪费n 组织机构设置不合理，部门间职责重叠；n流程执行中推进缓慢n编制流程时，只照顾流程主导部门的权益，忽视了与其他配合部门的沟通。造成配合部门的责任不明确或不合理，执行中相互扯皮；n 部分职能管理人员能力素质不符合要求，无力推进流程；n 企业文化建设不足，部分管理人员责任心不强；n流程执行没有结果，也无人负责n 流程图未明确规定每个环节的负责人，造成相互推诿责任；n 流程执行好坏与绩效考核、薪酬不挂钩，执行者缺乏动力；n流程执行中随意性大，员工常跳过流程按照自己习惯办事，或直接请示院领导n 规章制度严肃性差，缺少保障监督机制和例外审
5、批程序；根据北京建院的战略目标及咨询项目组推演的战略地图，目前仍有大量关键流程缺失或需改进项目组下一步将采用重新设计和梳理优化两种方式的结合，重点设计影响战略实施的关键管理流程通过三个方面的举措完善相关管理措施，保障流程得到顺利执行建立监督保障机制，确保流程执行 建立流程定期评价制度，对流程的运行情况做出评审；建立流程定期审修制度，明确流程更新修订的权限；调整组织机构组织机构设置、岗位设置调整，以保证管理流程中每个环节在组织机构中相对应；部门职能和岗位职责调整、充实，保证流程执行通畅；对于新增关键管理流程，视情况新设部门或岗位予以落实；建立流程维护、更新机制 在流程架构设计中建立保障机制和纠偏
6、机制；明确工作权限及程序；完善培训制度，确保新进员工了解相关管理流程；目录n BIAD现有流程诊断n BIAD关键管理流程一览表n 流程图编制规范n BIAD关键管理流程n 各部门在流程中的责任一览表战略规划流程战略规划流程计划管理流程12年度经营计划制定流程人力资源管理流程3绩效考核体系设计/调整流程任职资格管理流程培训管理流程人力资源规划流程职业生涯规划流程内部招聘流程外部招聘流程晋升/降职/辞退管理流程薪酬管理流程市场和竞争对手信息收集流程市场和竞争对手分析流程外部关系管理流程市场推广流程客户管理流程市场营销管理流程4项目售前管理流程投标管理流程售前信息分配流程营销策划流程外部分包管理流
7、程项目管理流程项目成本预算流程归档流程项目评优流程项目管理流程6财务管理流程5财务分析流程预算编制和审批流程预算执行及调整流程应收账款管理流程应付账款管理流程采购流程固定资产管理流程固定资产盘点流程财务内审流程信息系统建设项目管理流程信息技术服务提供流程信息化管理流程7质量抽查流程质量管理流程9研发管理流程8研究开发选题流程研发项目管理流程企业文化建设流程企业文化建设流程10管理流程流程执行监督流程管理流程改进流程流程执行与改进流程12知识管理流程11知识积累流程知识管理流程目录n BIAD现有流程诊断n BIAD关键管理流程一览表n 流程图编制规范n BIAD关键管理流程n 各部门在流程中的
8、责任一览表流程图编制规范流程终点开始流程开端决策点决策点流程步骤流程步骤信息文档信息文档n流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。流程图例结束A流程迁移目录n BIAD现有流程诊断n BIAD关键管理流程一览表n 流程说明n BIAD关键管理流程n 各部门在流程中的责任一览表战略规划流程战略规划流程1战略运营部院长办公会分析现有战略和业务经营情况6形成发展战略备选方案7开始评估备选方案确立战略方向9明确目标市场和业务组合11建立财务预测模型1214建立长期资本结构13调研相关业务市场1分析竞争对手
9、2评估新技术对市场的影响3法律法规政策变化4组织机构设计与调整针对备选战略方案建立财务预测模型8通过10提供部门/分、子公司战略构想、业务经营情况5各部门/分、子公司根据院战略项目储备库分析可备选业务审批15院整体战略规划16A数据收集备选方案确定方案细化方案审批整体规划院整体战略规划不通过召开战略质询会，确定各部门/分、子公司战略规划编制本部门/公司战略规划18组织修改，形成战略规划最终文本，交院长办公会审核192023审批不通过通过21下发院整体战略规划战略运营部院长办公会各部门/分、子公司A结束2217下发整体战略规划分解质询修改审批院战略规划部门、分子公司战略规划计划管理流程2年度经营
10、计划制定流程各部门/分、子公司战略运营部院长办公会开始审核通过不通过3456将院年度经营目标分解为各部门/分、子公司年度经营目标提出部门/分、子公司年度经营目标/工作计划汇总/制定院年度经营计划草案审批下发年度经营计划78通过不通过1收集资料/征求意见，提出院年度管理目标及经营目标院战略规划审批2不通过通过年度经营目标/工作计划结束总目标目标分解部门计划总体计划审核下发人力资源管理流程3绩效考核体系设计/调整流程任职资格管理流程培训管理流程人力资源规划流程职业生涯规划流程内部招聘流程外部招聘流程晋升/降职/辞退管理流程薪酬管理流程人力资源部/各部门开始院长办公会目前组织架构进行结构/资源分析，
11、提出调整需求目前职位设置目前职位描述目前职位要求制定/调整职务编制计划未来组织架构未来职位设置未来职位描述未来职位要求制定/调整人员配置计划(每个岗位人员数量构成)人员配置计划审核院发展战略规划A不通过通过1234提出要求计划调整审核人力资源部/各部门财务管理部A制定/调整人力资源需求预测(时间,数量,要求)制定/调整招聘计划制定/调整培训规划对应的招聘/培训费用评估审核不通过通过制定人力资源管理政策调整计划招聘政策绩效考评政策薪酬福利政策政策调整风险分析及对策审核不通过通过政策调整预算评估沟通与实施结束567891011121314人力资源部培训计划招聘计划预测规划调整计划审核沟通实施部门主
12、管分管副院长人力资源部员工38制定职业生涯规划管理制度对员工和管理人员进行规划技能培训向员工准确传达不同的职业发展路径，及时传达职位空缺进行自我评估设定职业发展目标制定下步计划绩效和能力评估反馈提供指导意见汇总员工发展计划，提炼员工重点培训内容根据各部门汇总，完善培训计划员工能力开发需求表员工职业生涯规划表127945610院职业生涯管理办法A开始制定制度培训自我评估设定目标制定计划培训方案培训需求部门主管分管副院长人力资源部员工规划实施进行个人规划落实总结进行部门员工职业规划工作总结进行院员工职业规划工作总结检查监督，提供建议1211131415结束A执行个人总结总结员工个人职业生涯发展总结
13、部门员工职业生涯工作总结院员工职业生涯工作总结各部门初步筛选岗位申请表在院内发布岗位竞聘信息核准否是开始356根据院薪资架构及岗位描述，初步拟定职位等级2经过批准的招聘计划或特批计划人力资源部院长/副院长提出实施初选1内部招聘？外部招聘流程是否A4属于平级调动？晋升/降职/辞退管理流程是否7各部门通知原部门,根据内部调配管理制度交接工作确定最终薪资、职位等按内部竞聘管理制度执行内部录用结束121113人力资源部交接入职是否合格否通知该员工回原岗位工作是10结束按内部竞聘管理制度对申请者进行评估9内聘评估表审核A8原工作部门提供该员工的日常表现本流程适用对象为基层管理人员及普通员工。中高层管理人
14、员内部招聘工作由党群工作部负责，按国家相关规定执行。人力资源部用人部门院长/副院长是1院长/副院长初步筛选履历根据院薪资架构、岗位描述，初步拟定职位等级范围符合条件否是在人力资源部的协调下进行专业面试提出计划外人员招聘需求，及资格条件将其中优良人选资料记录在人力资料库发出婉拒信发布招聘信息根据级别，是否核准？否开始经过批准的招聘计划452861112面试筛选A开展初步的背景调查资料及提供信息是否真实可信？否是B1013147审批3通过不通过面试评估表(包括人选薪资、职称等级的建议)结束提出实施决策初选复审笔试筛选9人力资源部签订聘用合同并办理录用手续确定最终薪资、职位等进行体检通过是结束181
15、6AB否填写备案卡1517入职本流程适用对象为基层管理人员及普通员工。中高层管理人员外部招聘工作由党群工作部负责，按国家相关规定执行。人力资源部各部门主管核对员工绩效评估以及相应任免要求根据任免制度提出备选晋升员工，及降职、辞退建议开始人员调整分析是否通过核对？员工职业生涯规划员工绩效考核结果将结果通知相关领导，通知本人回原岗位工作124由上两级领导进行审核3提出建议调整分析审核是A5否结束内部招聘流程（非平级调动）下达任免通知书人力资源部职位变动人员A根据职级职等体系制定任免通知书或辞退通知书草案协同部门领导与员工进行沟通根据内部调配管理制度进行交接修改员工档案及相应业务权限结束辞退晋升/降
16、职610781112办理离职通知草案沟通实施交接入职确定岗位更新后薪资、职位等9本流程适用对象为基层管理人员及普通员工。中高层管理人员晋升/降职/辞退工作由党群工作部负责，按国家相关规定执行。人力资源部各部门院长办公会制定/调整岗位等级划分原则建立/调整岗位管理办法组织岗位评价建立/调整薪资意见反馈评价结果统计调整修正员工个人薪资档案通过审核不通过通过审核不通过建立/调整薪酬架构及指导原则根据审核结果修正薪资资料了解当前社会同行业薪酬水平,并测算工资总额13934568101114712结束制定原则调研审核部门意见岗位评价薪资调整开始提出薪酬调整要求根据人力资源规划提出薪酬调整要求12 战略运
17、营部院长办公会被考核部门开始绩效考评组授权战略运营部根据院战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析成立绩效考评组是否进行体系调整项目启动会，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整战略目标细分解分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见结束否是A123456798现状分析成立委员会确定指标征求意见细分战略目标关键驱动因素绩效体系现状分析战略运营部被考核部门绩效考评组制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核体系草案提交院长院长召开院长办公会审阅并讨论绩效考核体系修改形成正式文件交由院长签署下发讨论通过解散绩效考
18、评组接受绩效考核体系规定和要求对绩效考核体系的执行提供指导意见结束A是否101112131415161817制定细则形成草案讨论修改下发执行绩效考核实施办法细则绩效考核体系草案绩效考核体系正式文件流程名称：任职资格管理流程流程拥有者：人力资源部分管副院长各部门岗位任职资格审核审核未通过通过院岗位任职资格草案草拟各岗位任职资格汇总平衡编制院岗位任职资格技术质量中心人力资源部更新相关资料各部门备案执行2137645结束下发岗位任职资格意见表院各部门征求意见汇总编制审核下发执行未通过通过流程名称：培训管理流程流程拥有者：人力资源部/技术质量中心人力资源部/技术质量中心各参加培训的部门财务管理部根据课
19、程档案进行培训前相关准备工作参加培训的人员根据课程要求签订培训协议A提出培训申请审核部门主管审核，是否同意？开始是否内部讲师？根据课程档案以及业务情况，安排相应的内部讲师授课时间与签订合同的外部培训机构协调培训时间参加培训不通过否是12367891011主管院长根据课程要求进行审批预算审核通过不通过通过不通过通过培训计划人员绩效培训预算培训计划技能评估45是否培训计划制定培训讲师选择培训工作准备流程名称：培训管理流程（续上页）流程拥有者：人力资源部/技术质量中心时间人力资源部/技术质量中心各参加培训的部门主管院长结束A财务管理部填写培训准备与组织评估问卷根据培训评估编写培训总结审核并备案支付讲
20、师或培训机构酬劳181922培训结束后按课程要求进行考核是否为试用期员工培训？试用期管理流程填写培训授课讲师与材料评估问卷根据考试成绩更新员工的培训档案作为考核依据填写培训相关费用报销单填写并汇总培训费用报销单,根据审批权限由领导审批审核并报销培训费用121314151617202123是否结束培训及考核培训效果评估培训费用控制流程名称：培训管理流程说明流程拥有者：人力资源部/技术质量中心流程名称：培训管理流程说明（续）流程拥有者：人力资源部/技术质量中心流程名称：培训管理流程说明（续）流程拥有者：人力资源部/技术质量中心市场和竞争对手信息收集流程市场和竞争对手分析流程外部关系管理流程市场推广
21、流程客户管理流程市场营销管理流程4营销中心主管营销中心各设计部门市场调研人员开始制定针对性的市场和竞争对手分析的计划审核确定市场/竞争分析方法及所需要的信息确定市场竞争对手信息调研方法审核A未通过通过123456未通过通过年度经营目标、工作计划告知各设计部门市场调研人员7B提出需求确定目标制定计划确定方法市场/竞争分析需求提出市场/竞争分析需求分配任务市场/竞争分析计划市场竞争对手信息调研方法营销中心主管营销中心各设计部门市场调研人员通过多种渠道(年鉴/网络/媒体)开展市场/竞争信息收集开展实地市场/竞争调研A初步整理分析获得的市场和竞争对手数据结束910111213各设计部门市场营销人员将相
22、关市场和竞争对手资料及时反馈8审核？通过未通过B市场和竞争对手分析流程收集信息编制报告整理信息审核编制数据收集报告市场和竞争对手数据收集报告营销中心主管营销中心市场规模未来市场增长预测需求驱动因素客户需求敏感点市场的成熟度结束开始竞争激烈程度自身及主要竞争对手优势和劣势分析评估目标市场/竞争机会编制市场和竞争对手分析报告分管副院长明确市场关键成功因素和指标针对关键成功因素和指标，与竞争对手作比较1234567市场和竞争对手数据收集报告审核不通过通过审核通过不通过编制报告审核将报告抄送至各部门8抄送市场、竞争分析报告开始院办公室建立政府关系战略建立学术机构关系战略建立危机管理体系建立法律法规关系
23、战略院发展战略各部门提出需求协助各部门进行外部沟通定期编制外部关系报告并抄送各部门建立公共关系战略各部门结束12345678实施抄送反馈外部关系报告/流程名称：外部关系管理流程说明流程拥有者：院办公室财务管理部开始明确市场推广工作目标策划市场推广方式评估实施效果制定市场推广方案绩效指标院战略规划企业文化实施并监控过程营销中心外部环境分析制定市场推广工作计划通过计算所需费用评价市场推广行动方案12市场推广需求345910117市场推广行动效果总结报告分管副院长审批未通过通过8市场推广活动工作目标市场推广年度计划市场推广季度计划市场推广月度计划市场推广行动方案6制定计划制定方案效果评估审批方案评价
24、实施市场推广行动方案改进意见提出目标前期市场推广行动方案进改进意见结束预算执行及调整流程开始营销中心设计部门建立档案信息收录扩充档案建立客户档案扩充客户档案投诉记录联系客户记录报价记录收款记录服务记录投诉处理记录客户评价结束123465财务管理流程5财务分析流程预算编制和审批流程预算执行及调整流程应收账款管理流程应付账款管理流程采购流程固定资产管理流程固定资产盘点流程财务内审流程开始业务绩效目标是否能够获得所需信息会计关帐成本分析研究和评估分析所需的信息确定所需信息的存贮方式确定分析所用的工具和方法确定定期分析报告的格式制定临时分析报告的申请程序编制报告分析结果向各部门通报分析结果财务管理部是
25、否12345678结束原始数据确定方法编制报告通报分析流程名称：预算编制和审批流程流程拥有者：财务管理部各部门/分、子公司根据院年度经营计划,制定/修改预算指导原则根据预算制定指导原则和经营目标,制定本部门财务预算财务管理部战略运营部开始审批汇总本年度到目前为止各部门预算执行情况通过不通过12345召开各部门预算规划会议,讨论/平衡预算审批不通过根据指导原则和院经营目标，平衡各部门财务预算，制定院预算草案汇总调整后的各部门预算汇总结合目标和平衡结果，调整/修改本部门财务预算通过678910最终确定各部门年度预算,并通知各部门11结束指导原则草案讨论汇总部门预算院年度经营计划预算委员会院预算草案
26、审核调整申请，并提出预算调整建议提出预算调整申请根据权限审批通过结束不通过执行预算内审批权限及流程各部门财务管理部预算委员会/分管副院长日常发生费用，执行已批准预算预算调整,并通知相关部门执行调整后的预算通知相关部门执行原预算开始判断是否发生影响正常经营的重大事项是否是否超预算按照超预算审批权限逐级审批制定每月预算执行分析报告是否审阅123456789101112执行预算调整申请审核预算调整申请预算执行分析报告营销中心客户开始财务管理部15是是否还款否编制应收帐款帐龄分析表结束应收帐款帐龄分析表催收到期的应收帐款帐务处理并通知营销中心6798期末与客户对帐2提起诉讼录入客户信息管理系统43是否
27、根据客户欠款情况决定是否法律诉讼确认数据帐龄分析催要账款处理措施将帐款帐龄分析表抄送至分管副院长及营销中心财务管理部开始12及时通知相应部门入帐3是否4付款申请/预付款申请分包合同单据匹配是否匹配营销中心结束结束申请审核执行预算执行及调整流程5采购合同发票设计质量等级评定表各需求部门行政管理部开始结束与供应商沟通下采购订单，签订采购合同提出招标邀请，询价、招标有无备选供应商？与需求部门沟通具体功能要求有无与需求部门圈定三家合格入围供应商识别三家以上潜在供应商，收集反馈资料，表明对品质、功能的期望确定供应商是否招标？否是到货后验收是否合格否是345678910111211与供应商沟通、协商处理，
28、必要时索赔13财务管理部提出物资采购申请预算执行及调整流程12提出申请审核采购验货交付采购合同维修协议固定资产管理流程经审批的采购清单行政管理部提出资产报废申请结束财务管理部分管副院长审核通过不通过使用部门税务部门审批通过确认57810核实报废资产的价值和造成的亏损，提出处理意见9按照审批结果进行帐务处理更新固定资产台帐更新固定资产台帐如果有亏损，申请税务部门批准确认盘亏将税务部门的批准文书存档备查1112131415更新台帐审核申请报废移交不通过更新固定资产台帐并通知财务管理部1采购流程更新固定资产台帐2更新固定资产台帐将固定资产移交至使用部门，并明确固定资产保管负责人43更新台帐使用并维护
29、固定资产至寿命结束56税务确认固定资产报废申请开始财务管理部成立财产盘点小组结束财务管理部部长分管副院长审核通过不通过准备所需盘点财产物资的帐册、清单实地盘点编制盘点表，核对盈亏分析盈亏原因，责成责任人写出报告税务部门审批帐务处理通过不通过申请税务部门批准确认盘亏批准1234568910将税务局的批准文书存档备查117成立小组编制报告盘点准备审核税务确认帐务处理纪检监察审计部成立审计小组开始院长审核通过？审批通过？是否是否实施审计形成审计事实确认书审核通过？被审计单位否A是12345678101112审计需求填写立项申请书审计小组正式立项收集资料发送审计通知制定审计方案9审核通过？是否13签字
30、确认审计底稿整理形成审计报告初稿审核通过？1516是否高层提出需求1714立项组织准备制定方案实施事实确认形成初稿纪检监察审计部部长审计方案被审计部门负责人承诺书审计事实确认书审计报告初稿审计小组被审计部门A形成征求意见稿填写意见审计报告征求意见稿形成审计报告正式稿审核通过？报告院长是否发送至有关单位及被审计部门整改整改报告是否需要后续审计？后续审计结束是存档否1823222120252419征求意见正式稿整改存档纪检监察审计部纪检监察审计部部长审计报告正式稿审计需求院管理层提出审计需求2.纪检监察审计部部长成立审计小组6.审批结果立项申请书院长审批立项申请书5.年度工作计划相关表单审核结果纪
31、检监察审计部部长审核立项申请书4.立项申请书审计需求纪检监察审计部填写立项申请书3.审计需求根据年度计划，纪检监察审计部、其他部门或单位提出审计需求1.重要输出重要输入工作内容的简要描述流程步骤审计单位相关资料审计小组收集被审计单位相关资料7.审计事实确认书审计小组形成审计事实确认书12.审核意见纪检监察审计部部长审核，如通过由被审核单位签字，不通过则返回1213.被审计部门负责人承诺书审计小组进驻被审计部门，召开见面会，被审计部门负责人填写承诺书，同时收集审计证据11.审计方案审计小组制定审计方案9.审计通知书审计通知书审计小组发送审计通知书到被审计部门8.纪检监察审计部部长审核审计方案，通
32、过实施审计，不通过重新制定方案10.纪检监察审计部根据整改报告判断是否要进行后续审计，不需要则存档，需要则进行后续审计23.纪检监察审计部部长审核，如通过则报告院长，不通过则修改正式稿20.审计报告正式稿审计小组形成审计报告正式稿19.审计报告征求意见稿被审计部门意见审计报告征求意见稿被审计部门在征求意见稿上填写意见18.审计报告初稿审计小组形成审计报告初稿15.审计底稿审计小组整理审计底稿14.纪检监察审计部进行后续审计，重新进行审计流程24.整改报告被审计部门进行根据审计报告进行整改，并出具整改报告22.相关表单审计小组将审核通过后的审计报告发送至相关部门21.审计小组在部长审核意见的基础
33、上形成征求意见稿17.审计报告征求意见稿纪检监察审计部部长审核，通过则进入18，不通过修改初稿16.重要输出重要输入工作内容的简要描述流程步骤25.被审计单位签字确认审计事实确认书项目售前管理流程投标管理流程售前信息分配流程营销策划流程外部分包管理流程项目管理流程项目成本预算流程归档流程项目评优流程项目管理流程6营销中心开始技术质量中心/创委会1项目信息备案获得项目信息124非院管项目项目分级获得项目信息需要投标？设计部门/售前主管负责人主管副院长获取信息信息备案项目分级项目分配6有效信息信息筛选3结束无效信息通过否投标管理流程7A售前信息分配流程营销策划流程设计输入评审指定项目售前管理部门及
34、售前管理负责人审核不通过A510111213是院管项目需要投标？投标管理流程是否A8营销策划9营销中心财务管理部设计部门售前主管负责人技术质量中心合同评审客户委托签订合同编制合同否项目管理流程形成委托？A总结原因是签订合同并抄送各部门备案结束131522客户客户填写设计项目委托单并提供必要审批文件19与客户沟通，重新界定设计需求，补齐相关审批文件合同评审合同评审合同评审通过通过通过不通过不通过不通过182021客户审查设计部门兼职合同员1617不通过通过编制合同草案营销中心技术质量中心/创委会31院管项目？投标项目分级承接设计部门AB院管重大项目?否院管一般投标项目设计策划主管副院长批准?是是
35、否内部竞标项目分级项目分配810售前信息分配流程745是否14召开内部投标方案评比会,选定投标方案设计承接部门编写内部竞标方案15发内部竞标通知拟承接设计部门12营销策划流程营销策划流程项目售前管理流程标书及设计输入评审项目售前管理负责人设计策划61113项目售前管理负责人做标书及设计输入评审院管一般投标项目标书及设计输入评审9指定营销中心内项目售前负责人2营销中心技术质量中心/创委会否17设计策划19是批准？承接设计部门主管副院长AB20编写投标商务文件投送标书投标文件投送标书16编写投标方案18项目售前管理流程否中标？总结原因21结束22是营销中心开始技术质量中心2将项目信息告知各候选部门
36、初步选择可能承担项目售前管理的部门134存在疑议？设计输入评审拟定负责项目售前管理部门各设计部门初选拟定仲裁备案仲裁结束56是否承担设计任务部门确定项目售前管理负责人7研究项目所在地法律法规要求3设计部门/营销中心1获取客户详细资料识别客户关键决策人制定公关计划并实施与客户进行沟通了解客户需求敏感点了解客户深层次需求为客户提供技术参谋与项目所在地政府相关部门建立联系收集BIAD过往类似项目资料带客户参观BIAD带客户参观BIAD设计的标志性建筑营销中心4291011678121314了解主要竞争对手资料，分析其优势及劣势5结束开始与客户达成合作意向？是否技术质量中心设计部门1911营销中心财务
37、管理部设计部门提出分包需求建议分包单位;填写分包审批材料，并草拟合同分包合同评审12不通过通过通过10提出审批分包方分包合同评审分管副院长审批通过不通过不通过开始213分包合同评审不通过通过A填写分包审批材料，并草拟合同分包合同技术质量中心合格分包商列表中存在合适候选者5分包合同评审6不通过通过通过审批不通过7分包合同评审不通过通过A3是否8分包合同评审通过不通过4分包方资质调查表分包合同总结原因18质量复审通过结束应付账款管理流程20技术质量中心设计部门财务管理部分包方不通过A19质量复审质量等级评定表分包方提出结项申请执行合同17验收合格否是16执行质量验收1514与分包方进行技术沟通技术
38、沟通营销中心技术质量中心3院管项目？设计部门/项目组A院管项目设计策划主管副院长审核通过不通过设计策划项目分级项目分配5423是否12拟定项目承接部门81存在疑议？仲裁项目合同非院管项目设计策划成立项目租确定项目承接部门109否是7审核通过不通过对项目信息提供部门及对项目售前管理有重要贡献的部门，按合同金额分档次给与奖励13奖励仲裁结果抄送营销中心备案6审核通过不通过11项目组A项目设计设计评审成本预算归档设计评审项目成本预算流程完成阶段性设计任务完成报告后期服务归档流程图纸交付技术质量中心客户提供归档完成证明发放阶段性奖金财务管理部确认？阶段性回款与客户沟通否是设计项目完成报告后期服务项目成
39、本核算设计验证营销中心设计验证结束1415161718211920222324252628项目完成？否是27设计项目完成报告项目组开始财务管理部1未通过审批通过6明确项目成本总约束及设计内容分解结果确定方法设计策划合同评审确定项目预算方法将项目成本估计分摊到项目分解结构中的各个工作包在整个项目时间跨度期间进行每个工作包的预算分配起草项目预算草案项目预算草案结束2345预算分配起草草案审批备案将各项目预算备案各部门/分、子公司预算设计部门/项目组技术质量中心通过2不通过外部晒图单位设计资料移交技术质量中心档案管理部门审核是否符合归档要求开始告知相关部门完成阶段性设计任务盖章归档，并设置保密级别结
40、束791设计完成缓归审批提交归档审核晒图810信息部电子文档录入数据库档案需要缓归？通过不通过审核4提出申请是否限定缓归时限并备案35116缓归申请单结束技术质量中心2存在疑议？开始客户调研完成设计任务人力资源部评优结果抄送相关部门结束81设计完成缓归审批提交归档审核结果通报客户优秀项目评审是否参加评优？通过不通过初步审核4是否35优秀项目申请表设计服务质量信息表技委会准备申报材料知识积累流程设计部门/项目组评优结果6710沟通9是否信息系统建设项目管理流程信息技术服务提供流程信息化管理流程7流程名称：信息系统建设项目管理流程流程拥有者：信息部协同开发自行开发项目立项，确定目标，建立项目委员会
41、制定项目可行性及成本效益分析报告信息部与使用部门沟通，是否需要立即立项自行开发或选择合作伙伴？A7548非生产性招标流程10B信息技术战略规划1细化并更新规划中已有的项目2提出立项审批可研提出合作开发商需求9财务管理部使用部门分管副院长不通过审批提出规划外临时业务需求36审批通过通过不通过项目可行性及成本效益分析报告流程名称：信息系统建设项目管理流程流程拥有者：信息部是否协同开发或实施自行开发或实施项目立项，确定目标，建立项目委员会审批通过？制定项目可行性及成本效益分析报告项目可行性及成本效益分析报告使用部门信息部与使用部门沟通，是否需要立即立项提出规划外临时业务需求自行开发或选择合作伙伴？开
42、始分管副院长/院长A376548招标流程10B信息技术战略规划1细化并更新规划中已有的项目2提出立项审批可研提出合作开发商需求9流程名称：信息系统建设项目管理流程（续）流程拥有者：信息部使用部门信息部/合作方系统维护系统开发或实施否是系统正式投入使用及推广用户培训测试通过？用户培训计划与材料系统测试制定用户培训计划与材料结束A分管副院长152322191614用户接收测试是测试通过？寻找问题并解决1718B否与使用部门一起，进行系统设计项目总结报告审核，备案12设计文档与测试脚本2425制定项目执行计划，包括资源分配，时间进度等项目执行计划11确认？13试运行发现问题？否查找问题并解决2021
43、是否是每年年初实施试运行培训测试计划总结分管副院长各部门信息部服务满意度反馈表调整信息技术的资源状况正式公布信息技术内部服务内容接到服务需求不通过Y进行初步解答并进行登记与各部门讨论对信息技术的服务需求估算所需的资源制订信息技术内部服务内容审批开始受服务方签字认可，填写改进建议124567812检查信息技术服务记录，并根据客户服务满意度反馈表进行绩效评估15填写服务满意度反馈表14汇总分析，做出服务调整16提供服务解决11是否接受？提出解决方案服务解决是否910133信息技术服务记录每年年初结束实施总结评估审批反馈提供服务计划调整改进通过公布信息技术服务提供内容与服务水平解决方案信息技术服务记
44、录登记服务记录研发管理流程8研究开发选题流程研发项目管理流程设计部门科研所技术质量中心/技术委员会根据院战略制定的研发方向，发现市场需求及新技术、新材料、新工艺，制定研发计划；备选课题确定员工汇总各部门信息分类列入选题库开始提出研发建议选题库针对设计过程中遇到的实际技术课题，提出研发需求提出院战略级重大研发课题123456A院战略规划市场、竞争分析报告提出需求汇总选题研发需求研发计划研发建议是否是否技术质量中心/技术委员会审批备选题允许立项成立调研项目组任命项目经理，研究技术经济可行性并起草项目建议书是否需要可研报告结束自行开发或合作、引进自行开发合作、引进研发项目组项目建议书将同意立项的选题
45、备案合作谈判签订合同789111213A可研备案审批院长办公会审批备选题允许立项是否10研发项目组开始研发项目建议书实施研发按计划分阶段报告研发进展制定详细的研发计划，并获得项目管理层认可1264财务管理部研发项目承担部门根据计划，财务管理部建立专户，通过预算控制研发成本5成立研发项目组研发项目阶段报告，阶段研究成果终止该项目研发10是否允许修改研发计划否是审批组织开展阶段性成果验收是否达到预期目标项目组重新调整计划，拟定新的方案经审批后执行否依据阶段验收结果对项目组进行考核奖励是项目组继续开展研究直到项目结束A379111213通过不通过技术质量中心研发计划阶段验收计划修订是否符合预算要求是
46、否8结束起草研发项目结题报告141517研发项目组财务管理部技术质量中心A根据鉴定成果和成果入档情况对研发人员进行考核奖励研发成果登记，项目资料入档16研发项目结题报告研发成果鉴定报告研发项目承担部门对研发成果进行鉴定通过不通过结题报告成果鉴定登记入档考核奖励知识积累流程质量抽查流程质量管理流程9技术质量中心各设计部门1开始执行抽样结束计划执行反馈总结制定抽查计划质量审查结果反馈至各部门编写质量抽查总结否是接受抽查结果？沟通交流设计质量抽查总结234567院高层/人力资源部根据各部门质量状况给与奖励或处罚设计质量抽查记录单设计质量抽查计划企业文化建设流程企业文化建设流程10党群工作部各部门在内
47、部实施企业文化推广方案否82是院长办公会1企业文化推广方案制定企业文化草案审核通过开始制定并实施企业文化推广方案企业文化现状调查企业文化调查问卷营销中心收集反馈,修改企业文化推广方案在外部宣传企业文化企业发展战略结束3567调查依据提出草案决策审批反馈修改企业文化调查结果提出明确企业文化实施4企业文化草案知识管理流程11知识积累流程知识管理流程流程名称：知识积累流程 流程拥有者：技术质量中心技术质量中心1各部门开始信息部将知识储存至院知识库结束2812原始成果识别汇集审核提炼评价产生原始知识成果技术负责人获取有价值的知识筛选、识别有价值的知识将隐性知识转化为显性、标准化知识汇总知识；并将知识分
48、解分类349将科研成果转化为显性、标准化知识研发项目组5否是审核通过研发项目管理流程对各部门知识成果质量、数量作出评价、评级6分类保密分级11对知识成果设置保密级别储存知识成果评价项目评优流程奖励对知识提供者给与奖励10科技情报资料7隐性知识是指高度个人化的知识，根植于行为本身，受环境约束大，如某种工艺或专长；显性知识是指规范化、系统化的知识，易于沟通和共享，如产品说明、科学公式、计算机程序等。流程名称：知识管理流程流程拥有者：技术质量中心信息部1各生产、研发部门开始技术质量中心5申请审核知识推广申请调用数据库内知识成果将数据库中内容开放给相关部门不通过通过审核保密权限2编写知识推广计划有控制
49、的向各设计、研发部门宣传推广知识将知识运用于生产研发过程中编写知识反馈表，对知识库进行提升改进知识积累流程知识传播知识应用反馈改进3467知识推广计划知识反馈表管理流程执行监督流程管理流程改进流程流程执行与改进流程12战略运营部开始流程执行中责任归属出现争议情况结束12监察仲裁编制报告记录各部门6对周期性开展的管理流程进行定期提醒、检查对日常管理流程进行监督，每季度编写流程执行情况报告仲裁43记录争议情况和处理结果流程争议处理结果流程执行报告将流程执行报告抄送人力资源部及院高层将争议处理结果抄送院高层57战略运营部仅对流程环节责任归属作出仲裁，对各部门职责范围内决策合理性的判断不属于此流程管辖
50、范围。战略运营部开始流程改进建议结束461分析问题改进建议形成初稿征求意见组织要求各部门通过不通过审核9院长办公会分析现有管理流程存在的问题3提出对管理流程改进建议征求各部门意见反馈意见形成调整后管理流程初稿提出流程调整对组织结构岗位设置的要求578审核调整后管理流程初稿院战略规划管理评审流程争议处理记录流程执行报告向各部门宣贯、培训更新后管理流程10判断现有管理流程是否需要更新结束否是2现状判断改进建议目录n BIAD现有流程诊断n BIAD关键管理流程一览表n 流程图编制规范n BIAD关键管理流程n 各部门在流程中的责任一览表注 提议：流程的发起者；主导：该部门为流程所有者，负责推动流程
