1、CMMICMMI及开发中心及开发中心“基于基于CMMI3CMMI3的过的过程改进项目程改进项目”简介简介简要说明2022-8-8 2目的帮助大家初步了解CMMI的基本思想、基本概念帮助大家初步了解农行软开的CMMI实施现状方式时间关系，介绍为主持续时长1.5小时您所参与过的开发项目中所做的工作包括哪些？2022-8-83您所参与过的开发项目中所做的工作包括哪些？2022-8-84内容提要5lCMMI简介过程与过程模型CMMI发展历史模型结构五个成熟度等级的特征基于CMMI的过程改进方法CMMI评估l开发中心基于CMMI3的过程改进项目简介2022-8-8CMMI简介2022-8-86过程与过程
2、模型CMMI发展历史模型结构五个成熟度等级的特征基于CMMI的过程改进方法IDEALCMMI评估7关于CMU/SEI美国防部软件采购风险国防部寻求帮助其评价软件承包商能力，并帮助外包公司改善产品质量的方法1984年，美国政府出资建立软件工程研究和开发中心卡内基梅隆大学软件工程研究所(CMU/SEI)CMU/SEI中标由美国国防部获取和技术办公室领导由电子系统中心管理2022-8-88SEI的过程研究工作在过程工程方面主要研究的领域包括能力成熟度模型(CMM)和能力成熟度模型集成(CMMI)基于CMM/CMMI等的评估方法CBA-IPI：基于CMM的内部过程改进评估SCAMPI：过程改进的标准C
3、MMI评估方法个体软件过程（PSP）团队软件过程（TSP）软件过程定义软件工程度量和分析2022-8-8CMMI过程模型Capability Maturity Model Integration System engineering CMMSoftware engineering CMMIntegrated Product and Process DevelopmentSupplier Sourcing它是一个如何做好软件项目的最佳实践的集合已经在全球得到实践证明，我们不必怀疑它的先进性它只说明了做什么，未说明如何去做或由谁去做92022-8-810过程模型及过程评估有什么用？CMM先驱者Hu
4、mphrey引用的谚语:If you dont know where you are,a map wont help(如果你不知道身在何处,有地图也无济于事)模型：地图，帮助你找到前进的目标to help set process improvement objectives and prioritiesto help ensure stable,capable,and mature processesas a guide for improvement of project and organizational processeswith an appraisal methodology to
5、 diagnose the state of improvement efforts评估：帮助你认识所处的位置2022-8-811Three Critical DimensionsSEI的研究成果What holds everything together?It is the processes used in your organization.Processes allow you to align the way you do business.They allow you to address scalability and provide a way to incorporate k
6、nowledge of how to do things better.Processes allow you to leverage your resources and to examine business trends.2022-8-8步骤、方法工具人过程12过程的定义什么是过程？过程是指为了达到给定目的而执行的实践的集合；它可能包括工具、方法、资料和/或人过程是指为了达到给定目的而执行的一系列活动的有序集如何定义过程？目的：目标，做什么角色：谁来做进入标准输入退出标准输出工作步骤2022-8-813什么是过程模型?模型是描述有效过程特征的元素的结构化集合模型所涵盖的过程特征是指那些通
7、过实践证明为有效的过程Required components Required components describe what an organization must achieve to satisfy a process area.This achievement must be visibly implemented in an organizations processes.The required components in CMMI are the specific and generic goalsExpected components Expected components
8、 describe what an organization may implement to achieve a required component.Expected components guide those who implement improvements or perform appraisals.Expected components include the specific and generic practices.Informative components Informative components provide details that help organiz
9、ations get started in thinking about how to approach the required and expected components.Sub-practices,typical work products are examples of informative model components模型只说明要做什么，未说明如何去做或由谁去做2022-8-8CMMI简介2022-8-814过程与过程模型CMMI发展历史模型结构五个等级的特征基于CMMI的过程改进方法CMMI评估152022-8-8CMMI发展历史CMMI简介2022-8-816过程与过程
10、模型CMMI发展历史模型结构五个等级的特征基于CMMI的过程改进方法CMMI评估概念解释SEI将软件企业过程能力划分为五个成熟度级别每一个级别，都包含若干个PAProcess Area过程域什么叫“过程域”？简单的说就是做好一个事情的某一个方面对应软件开发来说，就是做好软件开发的某一个方面项目计划、项目监控、需求管理、需求开发、配置管理、172022-8-8概念解释如果该级别的全部PA达到要求了，就认为该级别达到了如何判断PA达到要求呢？每个PA包含几个目标(Goal)如果这个几个目标都达到要求了，就认为该PA达到要求了如何判断Goal达到要求呢？每个Goal都提供了供选择的若干个实践(Pra
11、ctice)、子实践每个实践达到要求了，就认为该Goal达到要求了Before goals can be considered satisfied,either the practices as described,or acceptable alternatives to them,are present in the planned and implemented processes of the organization.182022-8-8模型结构19级别PA1PA2Goal1Goal2Practice1Practice2Practice3.2022-8-820阶段式 ML 1ML2M
12、L3ML4ML5组织成熟度级别连续式 PA能力级别过程域能力0 1 2 3 4 5PAPAPA模型表示法的比较2022-8-8能力级别与成熟度级别可以互相转化21CMMI阶段式表示法2022-8-8初始级初始级已管理级已管理级配置管理、质量保证、度量与分析、供应商管理、项目监控、项目计划、需求管理已定义级已定义级决策分析与解决方案、验证和确认、产品集成、技术解决方案、需求开发、风险管理、集成项目管理、组织级培训、组织过程焦点、组织过程定义量化管理级量化管理级组织过程性能定量项目管理持续优化级持续优化级组织革新与部署原因分析与解决方案54321PA简述2022-8-8ORG OPF OPD OT
13、 IPMPMJ RDPP PMC DAR REQM TS MA PPQA PI CM RSKM SAM VAL VER CMMI简介2022-8-823过程与过程模型CMMI发展历史模型结构五个等级的特征基于CMMI的过程改进方法CMMI评估制度化实施CMMI与不实施CMMI的根本区别过程制度化（Institutionalization)起先你恨他然后你习惯他最后你不能离开他2022-8-825成熟度1级-初始级特点是：过程没有制度化过程是无序的，甚至是混乱的几乎没有什么过程是经过妥善定义的过度承诺，过程执行情况是难以预测处于1级的组织一般不具备稳定的开发环境。项目成功取决于个人或小组的努力，
14、取决于精英和个人的经验。离开了具备同样能力和经验的人，就无法在下一个项目中获得同样的成功处于1级的组织常常也能生产出可以工作的产品和服务，但往往伴随这种“成功”的是项目超过预算和拖延进度 2022-8-826性能不可预测输入：需求产品（有时）被无序的过程产生输出：产品InOut2022-8-827成熟度2级-已管理级特点是：在项目级建立了基本的项目管理过程来跟踪成本、进度和功能特性，制定了必要的过程纪律，能重复早先类似项目取得的成功项目过程得到计划和执行，并遵循相应的方针提供了适当的资源来执行过程，并分配了执行过程的职责对执行过程的人进行培训过程的工作产品得到了管理和控制过程本身得到了监督、控
15、制和评审，并得到了客观评价2022-8-828过程是“已管理的”输入：需求在已定义的控制点进行度量和评审，管理层在某些已定义点上对工作产品的状态具有了相当的可视性输出：产品InOut2022-8-829成熟度3级-已定义级已定义过程是已管理的过程特点是：在组织级已将管理和工程两方面的过程文档化和标准化，并形成了组织级的过程资产，包括：组织级标准软件过程集标准软件生命周期描述组织级的剪裁指南和准则组织级度量库组织级过程资产库组织级标准工作环境所有项目都使用经批准、剪裁的标准过程来开发和维护三级时要收集数据，也要使用数据要改变管理模式，从反应式走向预测式管理具有了预测能力，但这种预测能力是定性的要
16、能根据过去收集的几个数据点（周或月），预测今后的趋势2022-8-830组织级标准过程项目管理过程(项目计划项目监督和控制集成项目管理)风险管理过程供应商协议管理过程过程管理过程(EPG，组织过程焦点组织过程定义)培训管理过程配置管理过程过程和质量保证过程需求开发过程需求管理过程度量与分析过程V&V过程：评审过程（Verification），测试过程（Validation）技术解决方案过程：方案选择和评价设计编码单元测试产品集成过程决策分析与解决方案过程18个PA其他过程，如财务管理、市场营销等2022-8-831按已定义的过程管理Source:Addison Wesley,The Capab
17、ility Maturity Model InOutl明确定义的生命周期阶段（Clearly defined life cycle stages）l对项目有更高的可见性（Much greater visibility into the project）l对过程更可见，项目间更有共性（More visibility into the processes and more commonality across the projects）l更好地测量项目进展（Better able to gauge project progress）2022-8-8成熟度4级-量化管理级2022-8-832使用统计
18、和其他量化技术对项目过程进行控制建立了质量和过程性能的定量目标，作为过程管理的准则（进度、资源费用、生产率、产品质量）收集了过程性能的详细度量，进行统计分析质量和过程性能度量数据组成组织的度量库，来支持将来的基于事实的决策3级和4级成熟度的关键区别在于过程性能的可预测性。在级别4，过程的性能通过统计和其他定量技术进行控制，可定量预测的，在级别3，过程只能是定性预测的成熟度5级-持续优化级2022-8-833基于对过程中性能偏差的原因的定量分析，持续的进行过程改进通过渐进的和革新的技术改进，持续地进行过程性能改进组织过程改进得到识别、评估和实施全体员工参与过程优化，他们和组织目标保持高度一致CM
19、MI成熟度级别比较2022-8-834L2L3L4L5名称已管理的已定义的定量管理的持续优化的重点基本的管理过程工程与组织级过程特殊原因的修正 根本原因的修正管理经验复用类似项目的经验复用组织级复用量化复用持续改进度量每个项目组有自己的度量数据组织级定义了组织要求的度量数据，建立了度量库进行了过程稳定性分析、相关性分析，建立了性能基线和性能模型基于量化的目标实施改进控制模式反应式控制反应和主动结合的控制主动式控制主动式控制预测模式经验式估计借鉴历史数据进行估计量化的估计模型 量化的估计模型等级提升时间跨度19192413CMMI简介2022-8-835过程与过程模型CMMI发展历史模型结构五个
20、等级的特征基于CMMI的过程改进方法CMMI评估36SetContextBuildSponsorshipCharterInfrastructureCharacterizeCurrent&Desired StatesDevelopRecommendationsSetPrioritiesDevelopApproachPlanActionsCreateSolutionPilot/TestSolutionRefineSolutionImplementSolutionAnalyzeandValidateProposeFutureActionsStimulus for ChangeInitiatingDi
21、agnosingEstablishingActingLearning基于CMMI模型的改进方法The IDEALSM Model SM IDEAL is a service mark of Carnegie Mellon University.2022-8-837CMMI实施后的效果CMMI实施后的效果体现在以下几个方面：改进进度和预算的可预测性改进开发周期提高生产率改进质量增加客户的满意度提高员工士气增加投资回报降低质量成本国内某著名企业在实施CMMI4级后的改进效果：交付质量提高了30%左右工期偏差率降低了19%左右生产率提高了22%左右2022-8-838过程改进的投资回报224:1Re
22、turn on Investment714%Customer Satisfaction3448%Quality2061%Productivity2250%Schedule2934%Cost#of data pointsMedianImprovements2006年8月CMU/SEI2022-8-839改进进度和预算的可测性 0%140%-140%.无历史数据在+20%到-145%之间变化(大部分在CMM 1&2级)有历史数据在-20%到+20%之间变化(CMM 3级)超出/低于百分比(根据波音信息系统的120 个项目的数据).参考:John D.Vu.“Software Process Imp
23、rovement Journey:From Level 1 to Level 5.”7th SEPG Conference,San Jose,March 1997.波音公司 工作量估计结果2022-8-840提高生产率和质量Lockheed Martin Naval Electronics&Surveillance Systems(NE&SS)-Radar Systems-Syracuse2022-8-841CMMI、PSP和TSP三者要有机结合CMMISM-Builds organizational capabilityTSP-Builds quality products on cost
24、and schedulePSP-Builds individual skill and discipline个体的素质体现在：知识与技能、规范、承诺、悟性2022-8-8CMMI简介2022-8-842过程与过程模型CMMI发展历史模型结构五个等级的特征基于CMMI的过程改进方法CMMI评估CMMI评估SEI授权主任评估师评估一个企业是否达到某级别的标准，评估的关键就是每个Practice的实际情况（直接证据、间接证据）根据评估办法的严谨程度，有以下办法SCAMPI CSCAMPI BSCAMPI A（正式评估用的办法）书面直接证据书面间接证据访谈证据 432022-8-8CMMI评估评估是对
25、企业准备的几个评估项目按照CMMI的标准进行检查通过评估，只代表评估小组认为参加评估的几个项目达到了CMMI某个级别的标准企业要想通过评估必须在项目数量，人员覆盖面等方面满足一定的要求通过评估不代表这个企业以后也会达到这个标准，一次正式评估3年有效期442022-8-8CMMI评估1级-初始级2级-受管理级3级-已定义级4级-定量管理级5级-持续优化级SEI在该级别没有任何标准SEI在各级别有详细的标准要通过高级别的评估，要满足这个级别以下所有级别的标准。例如：1)一个进行4级评估的企业，评估的时候首先是看是否达到2级要求，然后是3级要求，然后才是4级要求。2)评估的时候，如果2级的标准达到，
26、但3级的要求达不到，就算4级的要求达到了，也只能算2级。452022-8-8小结过程与过程模型Capability Maturity Model Integration System engineeringSoftware engineeringIntegrated Product and Process DevelopmentSupplier Sourcing它是一个如何做好软件的最佳实践的集合已经得到全球实践证明，我们不必怀疑它的先进性CMMI模型仅告诉我们做什么，而没告诉我们怎么做CMMI是一把尺子，而不是目标（甲、乙方）PA、阶段式、连续式五个等级特征及改进方法CMMI评估462022
27、-8-8开发中心基于CMMI3的过程改进项目简介47实施背景实施历程开发过程体系总体介绍2022-8-8实施背景48外在因素激烈同业竞争条件下对产品质量需求进一步提升的需求（质量）对市场的快速响应能力（进度）为股改上市，在科技能力方面营造良好的舆论氛围的需求同业CMMI过程改进实施状况的对比压力2022-8-8实施背景2022-8-849企业名称通过级别实施周期1工商银行研发中心(珠海)CMMI3；MMI4/52年达到3级/5级正在实施2工商银行北京分行软件开发中心CMM2；CMM3将近4年3工商银行北京分行数据开发中心CMM2；CMMI24中国农业银行开发中心CMMI3正在实施5人民银行清算
28、中心CMMI31年6中国金融电子化研究中心（人民银行研发中心）CMMI2；CMMI32年达到2级3级正在实施7中国银行研发中心CMM21年半8中国建设银行研发中心CMMI3不详9交通银行研发中心CMMI3不详10深圳发展银行CMMI2不到2年11中国平安财产保险股份有限公司CMMI2；CMMI32年达到2级/3级正在实施12泰康人寿保险股份有限公司CMMI31年半工商银行软开，工商银行软开，CMMI L3CMMI L3，2006.7 2006.7 中国银行软开，中国银行软开，CMMI L3CMMI L3，2005.122005.12华夏银行软开，华夏银行软开，CMMI L2CMMI L2，20
29、05.112005.11实施背景2022-8-850内在自发要求中心软件研发职能的专能化，专业化程度要求的提高中心人员队伍迅速壮大，对管理需求的进一步提升中心当前在软件研发过程中暴露出来的具体问题实施背景51开发过程中存在的部分问题 需求变更多，变更实施前缺少有效地影响分析。有些项目在开发后期不再维护需求文档，变更在代码中直接体现项目组成员角色和职责划分不清，项目组内部、项目组和其他相关组之间的沟通及经验交流不足软件需求规格说明书，技术解决方案，测试方案缺乏正式评审，代码审查覆盖面不大项目组普遍没有专职的配置管理员，变更管理与控制不够正式，缺乏评价机制没有及时全面收集项目过程度量数据，积累数据
30、资源，为将来项目参考使用没有定期收集培训需求，提供有针对性地培训，对培训资料缺乏统一管理，以方便大家查找和学习2007年8月，中心启动基于CMMI3的软件开发过程改进2022-8-8实施历程52已经完成的工作（07.0808.04）开发过程现状调查过程改进建议抽取项目类型与生命周期划分角色职责表和术语表制定开发过程体系定义度量体系构建正在和将要做的（08.0508.12）过程体系项目试点过程改进建议收集，过程体系完善CMMI3级预评估与正式评估（08.1009.01）2022-8-8开发过程体系总体介绍53组织过程资产库中心CMMI3 过程体系总览过程体系文件结构介绍过程领域介绍2022-8-
31、8组织过程资产库组织标准过程组织标准过程 过程框架过程框架过程元素定义及描述过程元素定义及描述2022-8-854开发中心CMMI3 过程体系总览质量管理部 过程改进组55 阶段阶段类型类型立项申请及立项申请及审批审批项目项目计划计划系统系统实施实施测试测试试运行试运行项目项目结项结项项目管理过程项目管理过程项目结项工工程程类类过过程程新产品新产品平台平台基于平基于平台台数据分数据分析析项目支持过程项目支持过程组织级过程组织级过程风险管理资源管理费用管理外协管理配置管理组织决策过程度量与分析组织过程改进组织过程定义组织级定义年度计划项目监控管理评审技术评审质量保证变更管理缺陷管理需求获取需求管
32、理项目计划需求分析系统设计系统开发单元测试集成测试系统测试性能测试业务适应性测试项目立项试运行ABCSDC_CMMI_管理_过程_项目监控工作过程ABCSDC_CMMI_管理_过程_组织级项目监控过程ABCSDC_CMMI_管理_规程_EV分析规程ABCSDC_CMMI_管理_模板_项目成员周报模板ABCSDC_CMMI_管理_模板_项目周报模板ABCSDC_CMMI_管理_模板_里程碑评审报告模板ABCSDC_CMMI_管理_检查单_项目监控过程检查单ABCSDC_CMMI_管理_检查单_里程碑评审报告检查单ABCSDC_CMMI_管理_指南_RPM工具使用指南2022-8-856过程体系文
33、件结构介绍方针：过程改进工作的总纲领，体现组织过程改进的期望过程：一系列工作活动的有序序列，是业界和组织内部最佳实践的集合。有明确的进入退出准则、工作任务、角色、输入、输出等，其中工作任务可进一步细分为多个过程元素。其作用在于规范软件开发过程，可视项目情况做出一定裁剪规程：相当于子过程，相对独立，可被复用或调用。其作用在于规范软件开发过程，可视项目情况做出一定裁剪（Process&procedure）572022-8-8过程体系文件结构介绍模板：工作过程中产生的文档产品的样板，譬如总体设计说明书模板，是中心多年实践经验的总结。项目组应按模板要求编写文档产品，以确保关键信息不会缺失检查单：对开发
34、过程、文档产品的检查项列表，是检查过程和产品的符合性及质量的依据，通常是对过去工作中的错误和教训整理得到的规范：过程执行中需严格遵循的相关标准及规格指南：过程执行中可参考的方法指引，作为参考资料或自学材料，并非强制性执行标准说明：过程文件体系是组织过程改进行为的输出产品，也需持续改进和优化2022-8-858角色职责划分2022-8-859l角色职责表-类型，角色在每项活动中的责任：负责、参与、审批、知会l角色工作产品对应表：每个工作产品与角色的关系。l角色部门对应表：每个角色都来自哪个部门；l职责描述：对每个角色的职责进行了文字描述过程体系介绍60从这里开始从这里开始2022-8-860工程
35、项目类61五类工程项目划分新产品开发类、数据分析类、平台开发类、基于平台开发类、升级改造类项目衍生关系图2022-8-8项目生命周期阶段划分2022-8-862过程领域介绍2022-8-863l 项目计划l 项目监控l 质量管理l 配置管理l 评审管理l 需求管理项目计划改进方面1.计划类型2.估算方面3.工作细分4.阶段计划5.沟通协调6.风险管理改进1.项目计划包括项目实施计划、QA计划、CM计划、MA计划、沟通、评审、风险等计划；2.建立历史数据库，使用历史数据进行估算，记录估算的假设条件，提高估算准确性；3.增加PM、QA、CM、MA等管理支持类的活动；4.每个阶段开始先根据总体计划制
36、定阶段进度；5.沟通方面：制定沟通计划，形成正式承诺；6.识别并分析项目各方面的风险，制定风险缓解；2022-8-864项目计划2022-8-865项目监控改进方面1.周报方面2.周例会方面3.项目状态4.项目纠偏5.里程碑评审改进体现1.项目组成员提交成员周报，项目经理提交项目周报；2.按照项目计划召开周例会，沟通项目情况，解决问题；3.建立基于量化的项目跟踪机制，通过收集、统计、分析度量数据提高项目的可视性；4.项目发生偏差时，参照历史数据采取纠正措施；5.按计划召开里程碑会议里程碑会议采用管理评审（会议）方式；2022-8-866质量管理独立于项目组的质量保证人员客观的开发过程审计客观的
37、工作产品审计2022-8-867配置管理项目组设置项目配置管理员，协助项目经理和组织级配置管理员在实施配置管理初期制定配置管理计划，并协助完成后续配置管理相关活动基线的建立和发布须通过变更权威审批：内部基线（如设计基线、代码基线、测试基线）由项目经理或测试经理控制，正式基线（如需求基线和发布基线）由配置控制委员会CCB控制。进行版本和变更控制：项目组使用配置管理工具进行日常开发工作；配置项未纳入正式基线前由开发人员自由控制版本，一旦配置项被纳入正式基线后，其变更必须通过既定的变更管理流程进行，并由验证人对实施结果进行验证；配置审计人员检查正式发布基线中是否包含了所有已批准通过的变更，以确保发布
38、基线的完整性、正确性及与配置库的一致性。项目的产品构建和发布要遵循既定的统一流程：有组织级配置管理员进行统一构建，并通过产品服务信箱或服务台进行下发。2022-8-868评审管理对各类工作产品定义了所采用的评审方式、执行阶段、进入标准、评审角色、评审组织者、评审依据和可参考的相关材料六类评审方式：管理评审：会议管理评审：审批正式技术评审：审查非正式技术评审：走查非正式技术评审：轮查非正式技术评审：研讨会2022-8-869需求管理确认需求，获得承诺控制对需求基线的变更跟踪需求（变更状态，实现状态）2022-8-870度量体系度量体系工作报告结构图工作报告结构图度量管理基于数据的管理决策支持2022-8-871结束语2022-8-872CMMI是什么？过程模型过程的三要素？人、工具、方法CMMI模型将企业过程成熟能力分为几个等级？5软件企业实施CMMI过程改进的关键在于将其标准开发过程 制度化
