1、如何设定绩效指标如何设定绩效指标 绩效管理课程之二 第一章第一章 指标综述指标综述 知识回顾绩效管理“三阶段论”绩效指标的分类 3 绩效管理绩效 知识回顾 4 知识回顾 绩效管理的方向绩效管理的核心绩效管理的终旨 绩效计划 辅导沟通 绩效改进 排列法：1910 360考核德能勤绩 MBO：1950 01 01 02 02 03 03 04 04 OKR：2010 BSC：1990 EVA：2000 KPI：1980 08 0807 07 06 06 05 05 5 绩效管理“三阶段论” 3 2 1 以德鲁克为代表，以“目标管理”为标志 企业为追逐利润最大化、实现快速发展，绩效 管理的关注点在利
2、润上 以平衡计分卡为标志，企业开始关注自身的社会责任和员工的 成长，强调企业内外部的和谐发展,绩效管理进入战略导向阶段 6 绩效指标的分类 -按层级区分 岗位指标 企业指标 部门指标 班组指标 7 A B 定量指标 定性指标 B B 可以准确数量定义、精确衡量 并能设定绩效目标的考核指标 无法直接通过数据计算分析评价 内容，需对评价对象进行客观描述和 分析来反映评价结果的指标 按指标类型不同， 可以分为两类 A A 绩效指标的分类 -按类型区分 8 KPI Key Performance Indicator 能有效影响企 业价值创造的关 键驱动因素 PRI Position Responsib
3、ility Indicator 岗位说明书中 明确要求的因素 WAI Work Attitude Indicator 企业文化、岗 位要求、职业道 德等因素 PCI Position Competence Indicator 胜任特征模型 （员工自身的知 识、能力与努力） NNI No-No Indicator 企业设定的禁 止项、企业红线 按照指标来源不同，可以将绩效指标分为五类 绩效指标的分类 -按来源区分 第二章第二章 考核指标的设定考核指标的设定 指标设定原则评价标准的设定 指标的审核、筛选指标权重的方法指标的沟通确认 指标内容设定 10 指标设定的原则 员工KPI来源于部门年度KPI
4、 ，而部门年度KPI来自于公司年度战略目标； 因此员工KPI一定要能支持公司的战略目标 Specific：具体的Measurable：可衡量的Attainable：可达到的 Relevant：相关性Time-based：时限性 KPI的制定过程一定要经过上下级双方沟通确认，上下级的沟通贯彻在 整个绩效管理过程中 KPI要让员工明白企业对他的要求是什么，希望员工输出哪些内容以及 他将如何开展工作和改进工作 KPI是为核心目标服务的，制定KPI要抓住重点，不能存在面面俱到的思 想，通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过5个 11 SMART原则 目标应该是明确可比较的，而 不是模糊的 Measu
5、rable 制定跳起来“摘桃”的目标，不能制 定跳起来“摘星星”的目标 Attainable 指标必须和岗位实际工 作有关系 Relevant 用具体的语言清楚地说明要达 成的行为标准 Time-based 要具有明确、具体的时间限制 Specific 12 指标内容设定的方法 指 标 运算关系 相关关系因果关系 13 可通过运算得出的指标，用追根溯源的方法分解指标，完成部门指标到个人指标的分解 适用于：提升率、降低率、回收率、占有率等易于量化的指标 部门 任务 10W A团队：4W B团队：6W 财务工具分解运算关系 14 关键成功要素法（CSF）分解相关关系 在日常工作中，总存在着多个变量
6、影响工作目标 的实现，其中有一些因素是关键的和主要的（即成功 变量）。 简单的是说就是，为了实现企业战略目标，我们 必须做什么 80% 收获 20%投入 最浪费时间的做法就是出色的完成了根本不需要做的事情-本杰明.特里格 15 关键成功要素法的步骤 确定部门 CSF 确定CSF转化CSF审核CSF确定责任人 寻找并确定能 实现流程的关键 因素或关键节点 根据部门工作， 确定部门CSF， 定义并确定关键 流程 将关键因素或 关键点转化为具 体的可衡量的关 键业绩指标，并 进行验证 即使是同一个 岗位，由于所处 的外部环境的差 异和内部条件的 不同，其关键成 功因素也不尽相 同 寻找衡量指标 的负
7、责人，并落 实于纸面 16 筹资策略、投资策略和股利分配策略 资金效率、资金风险、资金成本、财务关系 固定资产周转率、资金成本总资产周转率；存货存量、资金流管理. 根据工作内容，将指标分配到员工个人. 部门策略 关键因素层 关键业绩指标层 员工绩效指标层 应用：CSF在财务中的应用 17 鱼骨图分解因果关系 通过头脑风暴找出问题的相关影响因素，并将他们与食物本 身具有的特性一起按相互关联性整理而成的层次分明、条理清 楚，并标出重要因素的图形，因其形状如鱼骨，所以叫鱼骨图， 鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，现在广泛的应用 在关键绩效指标设计的分析上。 18 鱼骨图法的步骤 目标定位头脑风
8、暴细化鱼骨修订改善确定指标 根据员工岗位 职责及有关信息， 进行头脑风暴法， 找出影响其绩效 的关键职责和关 键任务（确定鱼 刺主干） 确定任务完成 的标准（确定鱼 头） 根据主要鱼骨， 逐项进一步分解 提炼寻找衡量结 果与衡量行动的 KPI（落实到可 衡量指标） 在工作的过程 中，不断的衡量， 保持结果与目标 的一致性 将明确的各种 指标和标准达成 共识，并落实于 纸面 19 应用：培训岗位KPI制定 头脑风暴细化鱼骨修订改善确定指标目标定位 做好员工培训岗位工作：收集大量关 于员工培训岗位描述或岗位说明的信息 和资料，明确“员工培训”岗位工作人 员的工作职责和任务 20 应用：培训岗位KP
9、I制定 头脑风暴细化鱼骨修订改善确定指标目标定位 做好员工培训岗位工作：收集大量关 于员工培训岗位描述或岗位说明的信息 和资料，明确“员工培训”岗位工作人 员的工作职责和任务 根据对该岗位的工作性质和工作内容的头脑风 暴，了解到该岗位主要的工作任务包括五个方面: 培训计划制定；培训计划实施；培训监控； 培训效果评估；培训后期跟踪。 21 应用：培训岗位KPI制定 头脑风暴细化鱼骨修订改善确定指标目标定位 做好员工培训岗位工作：收集大量关 于员工培训岗位描述或岗位说明的信息 和资料，明确“员工培训”岗位工作人 员的工作职责和任务 根据对该岗位的工作性质和工作内容的头脑风 暴，了解到该岗位主要的工
10、作任务包括五个方面: 培训计划制定；培训计划实施；培训监控； 培训效果评估；培训后期跟踪。 针对这五个方面的主要工作任务逐一做进一步分析和研究，提 炼出具体的、量化的绩效考核指标：即KPI 培训计划制定-“年度培训计划制定”和“培训项目方案制定”； 培训计划实施-“培训计划完成率”和“师资教材准备情况”； 培训监控工作-“课时完成率”和“培训出勤率”； 培训效果评估-“培训满意度”和“培训成绩合格率”； 培训后期跟踪-“参训人员晋升比例” 22 培训计划制定 年度培训计划制定 培训项目方案制定 培训计划实施 培训计划完成率 师资教材准备情况 培训监控 课时完成率 培训出勤率 培训满意度 培训成
11、绩合格率 培训效果评估 参训人员晋升比例 培训后其跟踪 员工培训岗位 应用：培训岗位KPI鱼骨图 23 工作岗位关键职责KPI指标 员工培训岗位 培训计划制定 年度培训计划制定 培训项目方案制定 培训计划实施 培训计划完成率 师资教材准备情况 培训监控 课时完成率 培训出勤率 培训效果评估 培训满意度 培训成绩合格率 培训后其跟踪参训人员晋升比例 应用：培训岗位KPI指标 24 练习：王胖子减肥的KPI指标 王胖子 30岁 从事顾问行业多年，缺乏锻炼，无肉不欢，160cm，75kg。 公司体检查出患有轻度脂肪肝，肝功能不正常，转氨酶超标。 医生描述：如果继续发展下去，将会引起肝硬化，再一步将发
12、展为肝癌，导致肝硬 化的最主要原因是因为肥胖和不良生活习惯。 为了能更健康的生存下去，王胖子给自己制订了一个目标：一年内治好脂肪肝！ 25 练习：王胖子减肥的KPI指标 信息来源主要内容 王爸爸 生活不规律，睡眠时间不够，一天的睡眠时间只有4、5个小时，忙的时候，甚至通宵 达旦。要保持良好的睡眠习惯与工作习惯 医学书籍可以通过合理的饮食和良好的生活习惯治疗脂肪肝 王妈妈每天都不运动，连一般的家务也不愿意作，吃完饭就坐着，出门买点东西都懒得去买 王太太 生活习惯不好，经常晚上喝茶，头脑是清醒了，但是半夜睡不着。经常陪客户吃饭， 喝酒，而且有时候喝超量的白酒，而且每天都抽烟，不止一包 王姐姐 饮食
13、习惯不好，吃饭很快，喜欢吃油腻的食物，而且吃完晚饭后也不愿意运动，经常 吃完饭先睡一小时又起来工作 小侄子舅舅以后就不要吃饭了吧，这样又省钱，又治病 26 评价标准的设定 企业能接受的员 工绩效的底限，低 于该标准要被考评 为不胜任工作 正常情况下员工 应该达到的水准， 做到此标准就可拿 到及格分数 指员工能通过积极 主动工作，在整体工 作或某一块业务中达 到的超出一般水准的 层次。 做到此标准不仅需 要员工一人努力，更 需要良好的团队状况 以及部门整体的支持 27 评价标准的设定 具体的描述为：于什么时间（期限），用多少成本资源（方式、手段、工具），完成某项工作（任务）， 达成目标（质量标准
14、、数量要求）。 以“薪资管理岗”为例，用此法表达薪资发放的标准“于每月20日前，用HER系统，完成工资报表，达 到完整可行、一次通过的要求”。 对待难以量化，难以设置具体基准值的指标，可通过使用 “于用完达”方式来表述具体工作 28 指标的审核、筛选 29 指标的准确定义是什么？ KPI的完成期限是什么时间？ 这几个指标是否反映了员工80%以上的工作？ 指标的关键点在何时完成或需要达到的完成度？ 通过哪些数据来考核这个指标？ 考核这个指标需要记录哪些具体行为 （关键事件） 指标的审核、筛选 指标的正式名称是什么？ 30 依靠历史数据和专家直接判断确定权重； 决策率高、成本低，容易为人接受，适合
15、专家治理型企业，但具有一定的片面性，对决策者能力要求很强。 主观经验法 指标权重设定的方法 选出重要性最低的绩效指标作为比较基准，赋值为1分； 将其他绩效指标与其进行重要性比较，得出重要性倍数并负值，最后将统计结果折算为权重。 倍数加权法 将所有工作总赋值100%，将权重平均分配到每项工作； 对各项工作的重要性进行评估，增加重要工作权重，减少次要工作权重，沟通确定合理性。 总额分值法 31 指标的沟通确认 前期知识传播 -理念沟通 指标制定过程实施 总结结果回顾业绩 肯定昨天 总结今天 期待明天 先表 扬成绩，给予真心的肯 定 然后提出需要改 进的行为表现 最后以肯 定和支 持结束，给予对方以
16、希 望 汉堡原则 32 员工主管双向沟通 双方参与、沟通制定KPI的绩效管理方式最为有效和实用。 通过沟通KPI让员工明确自己的工作目标，并明确实现KPI所需的资源和方法。 只有这些明确了，管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求，与公 司的发展相一致，做出什么样的绩效才能被评为优秀。 观点内容 指标的沟通确认 33 沟 通 准 备 时间 地点 沟 通 过 程 气氛 回顾 落实 资源 确认 回顾与工作有关的信息; 双方参与讨论工作应达 成的目标 明确实现KPI所需的资源和方法; 讨论主管能给员工提供什么帮助 确定关键绩效指标; 通过KPI让员工明确 自己的工作目标 对沟通确定的内容 签字确认 约定专门的时间进 行沟通，在这段时 间内放下手中工作 找一个安静的地点， 避免不必要的打扰， 以免双方的思路中断 沟通的气氛要尽量轻 松，不要人为制造太 大的压力 指标的沟通确认 指标 概述 0101 0303 0202 指标设定的原则 指标内容设定方法 评价标准的设定 指标的审核、筛选 指标权重的设定方法 绩效管理“三阶段论” 知识回顾 绩效指标的分类 0202 指标设定 0303 0404 0505 0101 0606 指标的沟通确认 课件脑图 This is just the beginning
