1、章章战略性人力资源管理系统设计战略性人力资源管理系统设计【本章提要】n本章重点分析了战略性人力资源管理系统模型，对构成模型的两大基础、五大组成要素、四大机制进行了系统的阐述，并提出其重心在于企业人力资源价值链管理的思想。最后，文章对模型各要素之间的接口与运行机理进行了研究，从系统的角度探讨了如何通过整合人力资源管理来提高企业人力资源管理的运行效率和效果。课程目标课程目标n通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：1.人力资源管理的基础和依据是什么，怎样理解？2.在组织体系、人力资源管理的人性假设方面的理论研究有哪些3.如何理解人力资本价值？4.战略性人力资源管理系统的组成要素有哪些？具体内容
2、是什么？各要素如何相互协调共同体现出人力资源管理选人用人育人留人的功能？5.人力资源管理的四大运行机制具体内容是什么，它们是如何从不同的角度来整合和激活组织的人力资源、提升人力资源管理的有效性的？6.怎样理解四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合？7.人力资源管理系统的两大基础和五大模块之间的内在接口和运行机理是怎样的？整个人力资源管理系统是如何相互衔接与配合从而为实现整个系统的整合提供基础的？【开篇案例】A公司的人力资源管理系统设计为什么会失败？公司的人力资源管理系统设计为什么会失败？A公司是位于大连的一家生产涂料的企业。随着该公司业务上的不断拓展，企业面临的人力资源管理问题也越来越
3、多。比如：n1、企业所面临着工资管理上的难题：随着公司的做大，人员迅速增加，许多新人，公司的高层领导已经不再认识，他们无法判断应该如何来对这些支付报酬；n2、企业面临着招人上的难题：随着企业的做大，迫切需要从劳动力市场上招募大量的新员工，但应该采用什么样的标准来进行人员的招聘和甑选？企业如何来保证自己在劳动力市场上的吸引力？这成为了企业在业务迅速扩张的条件下面临的严峻问题。n3、企业面临的绩效考核上的问题：以前企业在规模小的时候，主要依靠管理人员的主管判断来对下属进行考核，但随着企业对规范的需求越来越强烈，员工对这种主观评价的考核方法也越来越不满，在这种状况下，考核中的走形式、送人情等现象也越
4、来越普遍。考核的本来意义正在被严重歪曲。【开篇案例】（续）在出现上述种种问题的情况下，该公司对先后进行了几次人力资源管理方面的改革，先是在去年重新调整了薪酬系统，后来发现薪酬如果没有考核的支持往往难以有效的发挥作用，于是该公司又在今年的年初设计了一套新的考核体系。但当考核体系加以运行的时候，才发现考核体系没有与员工的工作进行有效的对接，需要重新设计职位说明书来对企业的考核系统提供基础性的信息，于是在年中的时候，企业又准备开始进行职位分析项目。但随着这些改革的推进，企业的人力资源管理问题并没有得以解决，旧的问题仍在，新的问题又不断产生，改革基本上没有能够改善公司的人力资源管理现状。那么，为什么这
5、些改革发挥不了作用呢？是改革的着力点不对，还是别的原因？案例分析案例分析n这家企业所面临的问题并非是一个个简单的问题，而是相互联系和相互关联的系统性问题，解决系统性问题必须要采用系统性的方法，否则很难找到问题的根源和突破口，解决问题的方案也不能重根本上解决问题，其结果就必然是旧的问题尚未解决，新的问题又不断产生。因此，通过这个案例，我们就可以提出一个具有战略意义的命题，那就是一家企业如何来进行人力资源管理系统的设计，这些系统包括哪些模块，这些模块之间如何整合，如何来避免不同的制度之间相互扯皮和打架？主要内容主要内容 n第一节 战略性人力资源管理系统设计的基础和依据 n第二节 战略性人力资源管理
6、系统的组成要素 n第三节 人力资源管理的机制 n第四节 人力资源管理系统的业务运行 战略性人力资源管理系统战略性人力资源管理系统使命、愿景与战略组织体系职位分析与评价胜任力模型人性假设人本价值理论职位说明书职位说明书与素质模型与素质模型以职位和以能力为基础的薪酬体系基于战略的人力资源规划以关键业绩指标为核心的绩效管理体系基于职业生涯规划的培训开发系统人力资源的获取与再配置人力资源管理机制人力资源价值链管理第一节第一节 战略性人力资源管理系统设计战略性人力资源管理系统设计的基础和依据的基础和依据 企业的使命、愿景与战略企业的使命、愿景与战略 n企业的可持续成长与发展，必须依赖于两方面的依据。一是
7、企业可持续发展的理念依据，即企业的使命与愿景；二是企业可持续发展的客观依据，即企业的市场与客户。n所谓使命，就是企业存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。n所谓愿景，就是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业。n所谓战略，是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术。知名企业的经营理念：使命和愿景知名企业的经营理念：使命和愿景nNEC公司：公司：NEC公司通过C&C【计算机（Computers）与通信（Communications）】，加深世界各国人民的相互理解，为实现充分发挥人类本性的丰富社会
8、贡献力量。n三星集团：三星集团：以人才和技术为基础，提供最优的产品与服务，贡献人类社会。n索尼公司：索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐。n麦肯锡公司：麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功。n沃尔玛公司：沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。n3M公司：公司：创造性的解决那些悬而未决的问题。n惠普公司：惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献。n华为公司：华为公司：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。知名企业的经营理念：使命和愿景知名企业的经营理念：使命和愿景n联想集团的使命：联想集团的使命：n为
9、客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；n为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；n为股东：回报股东长远利益；n为社会：服务社会文明进步。n联想集团的愿景：联想集团的愿景：n高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 企业的使命、愿景与战略企业的使命、愿景与战略n以联想为例，企业的战略则是使命和愿景进行落实：n公司层战略：公司层战略：主要描述一个公司的总体方向，主要包括一家公司如何来建立自己的业务组合、产品组合和总体增长战略。n事业层战略：事业层战略：主要发生在某个具体的战略事业单位（比如事业部或者子公司），具体是指该战略事业单位采用什么样的
10、策略来获取自己的竞争优势，保持本战略事业单位的成长与发展，以及如何来支持公司层面的总体战略。n职能层战略：职能层战略：主要在某一职能领域中采用，比如企业的人力资源战略、财务战略、研发战略、营销战略等，它们通过最大化公司的资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。组织系统的研究组织系统的研究 n组织模式的选择：确定企业要采用什么样的组织结构类型。n直线职能制n事业部制n混合制n矩阵制几种典型的组织结构几种典型的组织结构研发生产人力总裁直线直线职能式职能式事业部1事业部2事业部3总裁研发生产人力事业部事业部式式车间1车间2几种典型的组织结构几种典型的组织结构事业部1事业部2总裁研发生产人力混合式混
11、合式人力财务研发生产人力总裁事业部1事业部2事业部3矩阵式矩阵式几种典型的组织结构的比较几种典型的组织结构的比较直线职能式事业部式混合式矩阵式关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略，目标：内部效率，技术质量结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门间较高的的相互依存战略，目标：外部效益、适应，顾客满意结构：矩阵式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意结构：矩阵式环境：高度不确定性技术：非例行，较高的相互依存规模：中等，少量产品线战略，目标：双重核心
12、产品创新和技术专门化内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任运作目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统职能和产品线正式权力：职能与产品首脑的联合几种典型的组织结构的比较几种典型的组织结构的比较直线职能式事业部式混合式矩阵式优势1.鼓励部门内规模经济2.促进深层次技能提高3.促进组织实现职能目标4.在小到中型规模下最优5.一种或少数几种产品时最优
13、1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.跨职能的高度协调4.使各分部适应不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权1.使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2.公司和事业部目标更好的一致性效果3.获得产品线内和产品线之间的协调1.获得适应环境双重要求所必需的协作2.产品间实现人力资源的弹性共享3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4.为职能和生产技能改进提供了机会5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳几种典型的组织结构的比较几种典型的组织结构的比较直线职能式事业部式混合式矩阵式劣势1.对外界环境变
14、化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调3.失去了深度竞争和技术专门化4.产品线间的整合与标准化变得困难1.存在过多管理费用的可能性2.导致事业部和公司部门间的冲突1.导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3.耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4.除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡分权和授权体系的建立分权和授权体系的建立执委会咨询委员会人力资源部各
15、部门经理培训计划主管副总培训方案培训实施培训监控培训评估23233总经理3444444111培训流程职位系统研究职位系统研究 n“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。n职位与组织的交换模型：（见下图）。职位与组织的交换模型：（见下图）。n对这种“交换”过程的解析是人力资源管理系统的建立的现实“土壤”；n“交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实现人力资源管理系统运行有效性的根本动因；n如何最大限度的激活双方的这种“交换”活动，实现组织和任职者的共赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点和归宿。职位组织任 职 者 行为职责履行
16、、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现职位与组织结构和业务流程的关系职位与组织结构和业务流程的关系上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位职位本身是一个投入产出系统职位本身是一个投入产出系统投入 过程产出职位对任职者知识、技能与能力的要求？完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织期望的产品与服务？在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？组织期望该职位取得什么样的成果？该职位的成果如何与其他职位相区别？工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等职位分析与职位评价职位分析与职位评价n职位分析是一种应用系统方法
17、，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析以组织中的职位以及任职者为研究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力资源管理各职能模块的纽带，从而为整个人力资源管理体系的建设提供了理性基础。n职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定个职位相对价值的过程。职位评价的意义在于解决了组织对职位关注的另一个方面职位价值的问题，即组织如何看待职位的问题，它为组织的“报酬系统”提供基础信息。人性的基本假设（人性的基本假设（1 1）n1、X理论与理论与Y理论理论 美国管理学家道格拉斯麦克戈雷格n根据X理论，管理者持有以下四
18、种假设：n员工是天生厌恶工作，并尽可能地逃避工作；n由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚，迫使其达成目标；n员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导；n大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且员工不具备进取心。n根据Y理论，管理者持有与X理论相反的四个假设：n员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情；n员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；n一般的人都能学会接受甚至主动承担责任；n人们普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。人性的基本假设（人性的基本假设（2 2）2 2、复杂人假设（超、复杂人假设（超Y Y理论）理论）n人是很复杂的，
19、不仅因人而异，而且一个人本身在不人是很复杂的，不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄，不同的时间和不同的地点会有不同的表现同的年龄，不同的时间和不同的地点会有不同的表现。根据复杂人的假设，提出了一种新的管理理论，称。根据复杂人的假设，提出了一种新的管理理论，称为应变理论（权变理论），为应变理论（权变理论），“应变应变”是指应根据具体是指应根据具体情况而定，采取适当的管理和激励措施。情况而定，采取适当的管理和激励措施。人性的基本假设（人性的基本假设（2 2）续）续n根据超Y理论，在管理上往往主张：n1、设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人员来担任。n2、先应从
20、对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排。n3、合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。n4、各种管理理论，不论是传统的或是参与式的，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。人性的基本假设（人性的基本假设（3 3）n3 3、人性的正态分布模型、人性的正态分布模型 何凡兴市场经济、竞争市场经济、竞争处罚淘汰处罚淘汰宣传教育宣传教育损人利己损人利己无私奉献无私奉献 合法利己合法利己敬业精神敬业精神职业道德职业道德感性感性中性中性理性理性人性的缺点人性的
21、缺点马斯洛的（中性）需要马斯洛的（中性）需要人性的优点人性的优点惰性、投机取巧、X理论自我实现好竞争、好创新、Y理论妒忌、死要面子、斤斤计较自尊（不愿被淘汰）追求公开、公平、公正孤独、厌世、自闭、无聊爱、归属、娱乐爱工作爱社交、感谢生活今朝今醉、贪婪、贪污受贿安全、内心平衡居安思危、勤奋纵欲、斩断欲望衣食住行性有节制、张驰有度人的内在能力结构与特征人的内在能力结构与特征 n关于人的内在能力结构与特征，最早是心理学的研究领域，后来管理学家和组织行为专家为了能够更为有效的把握和预测人在具体的工作情景中，是何种个人特征驱动其获得成功，于是开始着手研究人的能力结构与特征。在这些研究中，目前最为著名的当
22、属对于个人“素质模型”的研究。人力资本价值理论人力资本价值理论 n人力资本的价值性：人力资本的价值性：人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识、学习力与创造力等各种因素通过个体的积极整合，可以对企业形成并深化竞争优势或核心能力发挥作用，尤其是核心员工的知识与技能对于组织形成核心竞争力更是做出了至关重要的贡献。n人力资本的开发：人力资本的开发：有针对性地从内部开发和培育核心技能将使企业与员工个人双赢成为可能。员工胜任力模型员工胜任力模型n胜任力模型（Competency Model）就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合，其中包括不同的动
23、机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平等。胜任力模型框架胜任力模型框架通用胜任力领导力素质、管理者素质通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业胜任力可迁移胜任力通用胜任力：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有第二节第二节 战略性人力资源管理系统的组战略性人力资源管理系统的组成要素成要素 五大战略性人力资源管理系统要素五大战略性人力资源管理系统要素n基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统n人力资源的获取与再配置人力资源的获取与再配置n基于职业生涯规划的培训开发体系基于职业生涯规划的培训开发体系n以关键业绩指标为核心的绩效管理体系以
24、关键业绩指标为核心的绩效管理体系n以职位和能力为基础的薪酬体系以职位和能力为基础的薪酬体系五大人力资源管理系统要素与人力资源的四大职五大人力资源管理系统要素与人力资源的四大职能之间的关系能之间的关系 选人选人育人育人用人用人 留人留人基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统人力资源的获取与再配置人力资源的获取与再配置基于职业生涯规划的培训开发体基于职业生涯规划的培训开发体系系以关键业绩指标为核心的绩效管以关键业绩指标为核心的绩效管理体系理体系以职位和能力为基础的薪酬体系以职位和能力为基础的薪酬体系第三节第三节 人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制 人力资源管理的四大机制人力
25、资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力牵引机制牵引机制拉力拉力n通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。n牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织对员工的行为期望和绩效期望。n牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：n企业的文化与价值观体系企业的文化与价值观体系n职位说明书与任职资格标准职位说明书与任职资格标准nKPI指标体系指标体系 n培训开发体系培训开发体系激励机制激励机制推力推力n激励的本质是指员工去做某件事的意愿，这种意愿是
26、以满足员工的个人需要为条件。n激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。n激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：n薪酬激励体系薪酬激励体系n职业生涯管理与升迁异动制度职业生涯管理与升迁异动制度n分权与授权系统分权与授权系统约束机制约束机制控制力控制力n所谓约束机制，是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求。它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。n约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：n以KPI指标为核心的绩效考核体系n以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系n员工基本行为规范竞争与淘汰机制竞争与淘汰机制压力压力n
27、企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。n企业的竞争与淘汰机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：n竞聘上岗制度n末位淘汰制度四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合整合 创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价
28、值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享人力资源价值链管理，使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制能够相互整合，使四大人力资源管理机制能够形成为一
29、个有机的整体。第四节第四节 人力资源管理系统的业务运行人力资源管理系统的业务运行 人力资源管理系统的业务运行机制与各模块的相人力资源管理系统的业务运行机制与各模块的相互关系互关系人力资源职能人力资源职能职位分析与职位评价，是人力资源管理一大基础，职位分析结果是职位描述与任职资格，职位评价回答职位相对价值的问题；胜任力模型，又称素质模型，是人力资源管理的另一大基础，解决人力资源素质要求的问题；人力资源规划；是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测未来的人力资源数量、质量、结构供给；招聘与配置，主题是“选人”，是人力资源管理的前提，解决组织人岗匹配的问题；培训与开发，主题是“育人”，解决员工持
30、续胜任力及职业生涯发展的问题；绩效管理，通过对组织、个人绩效的管理，旨在帮助人、提高人，解决组织如何“用人”的问题；薪酬福利，回答员工工作回报的问题；旨在更好地吸引人、激励人，“留人”；劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助组织形成合理化人力资源配置的有效循环。人力资源职能关系人力资源职能关系人力资源管理是企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、利用（用人）和保持（留人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展。人力资源管理上述职能之间相互衔接、相互作用、相互影响，共同形成人力资源管理的有效体系。47 1 1、系统优化原理、系统优化原理n
31、用系统理论来分析，组织结构的作用是使人力资用系统理论来分析，组织结构的作用是使人力资源形成一个有机的整体，可以有效地发挥整体功源形成一个有机的整体，可以有效地发挥整体功能大于个体功能之和的优势。能大于个体功能之和的优势。2 2、能级层序原理（能级对应原理）、能级层序原理（能级对应原理）n具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的职位上，给予不同的权利和责任，实行能力与职位的上，给予不同的权利和责任，实行能力与职位的对应和适应对应和适应HRM基本原理基本原理48 3 3、要素有用原理、要素有用原理n在人力资源开发与管理中，任何要素（人员）都是在人力资源开发与
32、管理中，任何要素（人员）都是有用的，关键是为他创造发挥作用的条件有用的，关键是为他创造发挥作用的条件 4 4、互补增值原理、互补增值原理n人作为个体，各有长短，不可能十全十美；人作为个体，各有长短，不可能十全十美；工作往工作往往是由群体承担的，作为群体，完全可以通过个体往是由群体承担的，作为群体，完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势。间取长补短而形成整体优势。49 5 5、动态适应原理、动态适应原理n在人力资源的管理中，人与物的不适应是绝对的，适应是相在人力资源的管理中，人与物的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的过程。对的，从不适应到适应是动态的过程。6 6、系统动力原理
33、（激励强化原理）、系统动力原理（激励强化原理）n指在人力资源管理活动中，通过物质的、精神的或其他方面指在人力资源管理活动中，通过物质的、精神的或其他方面的鼓励和褒扬，激发人的工作热情，调动主观能动性，强化的鼓励和褒扬，激发人的工作热情，调动主观能动性，强化期望行为，从而显著地提高劳动生产率。期望行为，从而显著地提高劳动生产率。50 7 7、公平竞争原理、公平竞争原理n指对竞争各方从同样的起点，用同样的规则，公正指对竞争各方从同样的起点，用同样的规则，公正地进行考核、录用和奖惩的竞争方式。地进行考核、录用和奖惩的竞争方式。8 8、信息催化原理、信息催化原理n信息能增强人们的希望与追求，激发工作热
34、情和动信息能增强人们的希望与追求，激发工作热情和动力。来自环境的信息可使得员工的愉快和顺畅，间力。来自环境的信息可使得员工的愉快和顺畅，间接的影响生产效率。接的影响生产效率。51 9 9、主观能动原理、主观能动原理n人是有生命的、有思想的、有感情的、有创造力的人是有生命的、有思想的、有感情的、有创造力的一种复合体，不要把职工当成机器人看待，而要高一种复合体，不要把职工当成机器人看待，而要高度重视人的主观能动性的开发。度重视人的主观能动性的开发。1010、文化凝聚原理、文化凝聚原理n组织的目标、道德、精神、风气、哲学、制度、形组织的目标、道德、精神、风气、哲学、制度、形象这些精神文化条件，是组织
35、凝聚力的根本，缺了象这些精神文化条件，是组织凝聚力的根本，缺了它无法满足成员的社交、尊重、自我实现、超越自它无法满足成员的社交、尊重、自我实现、超越自我等精神需要。我等精神需要。Z Z烟草企业的人力资源管理系统建设烟草企业的人力资源管理系统建设 Z集团是中国中南部地区的一家著名大型国有企业，该公司以生产中高档香烟而为大众所熟知。由于该公司是其所在省重点扶持的大型国有企业，而在政策上受到一系列的优待，同时由于该公司企业家的远见卓识，使该公司在最近几年中获得了飞速成长，其品牌价值也迅速攀升。但另一方面，该公司缺乏现代化、系统化的人力资源管理制度，使得该公司吸纳、保留和激励员工的能力始终得不到提升。
36、随着该公司的进一步成长，越来越需要重新构建其人力资源管理系统。于是该公司聘请了国内著名咨询公司为其进行战略、组织和人力资源系统的改造，形成了人力资源管理的三大机制和六大系统，并将其写入了企业的纲领性文件。其具体内容如下：一、人力资源管理的三大机制一、人力资源管理的三大机制 1、竞争淘汰机制：破除身份所有制，实行零成本身份转换，通过竞争淘汰优化企业生态，逐步实现从官本位向人才价值本位的过渡。2、激励机制：尊重员工合理的利益追求，倡导为强者喝彩，建立以业绩、能力为主导，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价值分配体系，打破高水平的“大锅饭”制度，让真正为做出贡献的人过上幸福生活。在价值分配中始终坚持
37、：看过程更看结果，看表现更看业绩，看个体更看团队。【案例分析】【案例分析】【案例分析案例分析】（续）（续）3、评价约束机制：建立以目标责任为核心的评价约束机制，通过目标分解，传递市场压力；通过目标监控，确保生产运行；将任务指标的完成情况与奖惩机制挂钩，激发员工动力，促进目标完成。二、人力资源管理的六大系统1、基于战略的人力资源规划系统：根据企业发展战略确定主业人才队伍和其他相关专业人才的培养、储备和开发，合理规划内部人才培养与外部人才引进，奠定坚实的人才基础。2、基于素质模型的潜能评价系统：从组织战略、客户需要和竞争要求出发，总结各类高绩效员工的素质模型，使人才招聘和选拔建立在素质模型基础上，
38、将合适的人放到合适的岗位。3、基于任职资格的职业化行为评价系统：通过任职资格标准的建立及资格认证，牵引员工不断进步,为员工晋升与薪酬调整提供依据.4、基于KPI指标的考核系统：建立分层分类的关键绩效评价体系，对中高层领导的考核强调结果指标，对中基层管理者的考核强调行为过程。5、基于业绩与能力的薪酬分配系统：员工的收入直接取决于员工对企业的贡献，付出的价值越大，回报就越高。6、基于职业生涯的培训开发系统：开放多条职业通道，并针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训课程，帮助员工提高终身就业能力。【案例分析案例分析】（续）（续）n讨论题1.Z集团是否形成了一个完整的人力资源管理系统？2.Z集团人力资
39、源管理系统的构建基础是什么？3.Z集团人力资源管理系统由哪些模块构成，其特点是什么？激励学生学习的名言格言激励学生学习的名言格言220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努香港著名推销商）222、绊脚石乃是进身之阶。223、销售世界上第一号的产品不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。227、别想一下造出大海，必
40、须先由小河川开始。228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。229、以诚感人者，人亦诚而应。230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。233、怠惰是贫穷的制造厂。234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。237、世上没有绝望的处境，只有对处
41、境绝望的人。238、回避现实的人，未来将更不理想。239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。243、人之所以能，是相信能。244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。247、两粒种子，一片森林。248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
