1、医院管理贯彻实施实医院管理贯彻实施实蒋瑞堂蒋瑞堂 一、什么是执行力：一、什么是执行力：所谓执行就是一种行动，是所谓执行就是一种行动，是人们为了实现自己认为有价值人们为了实现自己认为有价值并在一定的时间内期望做完某并在一定的时间内期望做完某件事情的具体活动。件事情的具体活动。执行力，就是组织完成任务执行力，就是组织完成任务的能力。的能力。执行力就是将计划转化为实执行力就是将计划转化为实践结果的过程践结果的过程 对于企业来讲对于企业来讲,制定正确的制定正确的战略固然重要战略固然重要,但更重要的是但更重要的是战略的执行，能否将既定战战略的执行，能否将既定战略执行到位是企业成败的关略执行到位是企业成败
2、的关键键(我们所说的是重在执行我们所说的是重在执行）-杨元庆 联想集团总裁CEO 如果不能被付诸实施的话如果不能被付诸实施的话,再周密的计划也是一钱不值再周密的计划也是一钱不值.（有说没做=0，说了没做好也=0，或做了过期拖太久作废也是=0）-强生公司总裁:拉尔夫.拉尔森 案例：案例：东北一家国有企业破产，被东北一家国有企业破产，被日本财团收购日本财团收购,制度没变，人没制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚个要求：把先前制定的制度坚定不移地定不移地执行执行下去。下去。（因为是我们因为是我们国家管理体制的问题，吃大锅饭，人情饭，国家管理体制
3、的问题，吃大锅饭，人情饭，关系饭）关系饭）财富在不断循环执行中增长财富在不断循环执行中增长 海尔总裁张瑞敏在比较中日两个民族的认真精海尔总裁张瑞敏在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子六神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会次，日本人会不折不扣地执行不折不扣地执行，每天都会坚，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、遍，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次，到后来，就不了了之。三次，到后来，就不
4、了了之。所以说一个简单的事只要不断反复的做，所以说一个简单的事只要不断反复的做，那就事不简单的事那就事不简单的事 中国思维的排序是中国思维的排序是情、理、法情、理、法，欧美，欧美国家是一个国家是一个法、理、情法、理、情的排序，在理念上的排序，在理念上中国人就缺乏服从规则的意识，这种思维中国人就缺乏服从规则的意识，这种思维定势，使很多很硬性、很刚性的东西容易定势，使很多很硬性、很刚性的东西容易被我们忽视。给规章条款不折不扣的执行被我们忽视。给规章条款不折不扣的执行带来了难度。带来了难度。人家常说上海人家常说上海泡杯茶会坐一个晚上泡杯茶会坐一个晚上，说不定还想艳遇说不定还想艳遇的的理论香港的管理理
5、论香港的管理人家讲效率，当然包括有效果呢人家讲效率，当然包括有效果呢执行力诊断：执行力诊断：为什么看似雄心勃勃的计划一败涂地？为什么看似雄心勃勃的计划一败涂地？-执行力不足执行力不足为什么好的决策总是一而再，再而三地为什么好的决策总是一而再，再而三地付诸东流？付诸东流？-执行力不强执行力不强为什么企业刚刚做好、做大，贯彻却出为什么企业刚刚做好、做大，贯彻却出现问题？现问题？-执行力流失执行力流失为什么付出比计划多了为什么付出比计划多了10倍，结果却不倍，结果却不到计划收益的到计划收益的1/10？-执行力黑洞执行力黑洞为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，
6、员工怨高层？层怪员工，员工怨高层？-执行力危机执行力危机 保罗托马斯指出：保罗托马斯指出：面对同样的客户，策略面对同样的客户，策略也大致相似，但业绩却迥然不同，也大致相似，但业绩却迥然不同，问题的答案就在执行力问题的答案就在执行力 此基础上此基础上是存在效是存在效应应 效效率率 效效果果 研究发现，世界最受研究发现，世界最受推崇企业推崇企业他们并不一定在他们并不一定在战略规划上花费更多的时间或战略规划上花费更多的时间或努力，但他们却表现出卓越的努力，但他们却表现出卓越的执行力。在上世纪执行力。在上世纪90年代以年代以后，凡是发展快且发展好的世后，凡是发展快且发展好的世界级企业，都是执行力好的企
7、界级企业，都是执行力好的企业。业。w CiscoCisco是全世界做网络设备是全世界做网络设备最大的公司，这样一个拥有垄断最大的公司，这样一个拥有垄断技术的公司，他们同样也认为其技术的公司，他们同样也认为其核心竞争力不是在技术，而在于核心竞争力不是在技术，而在于执行力。执行力。w 比尔比尔盖茨也坦言：盖茨也坦言：“微软微软在未来十年内，所面临的挑战就在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。是执行力。”二、执行力的分类：二、执行力的分类：1 1、号令执行力、号令执行力：号令执行力号令执行力可以分为个人号令执行力和团队可以分为个人号令执行力和团队号令执行力。号令执行力。优秀管理者的个人优秀管理者的个
8、人魅力和决策能力使得他具魅力和决策能力使得他具有很强的个人号令执行力。有很强的个人号令执行力。2、制度执行力、制度执行力：是指将组织制度严格贯彻和是指将组织制度严格贯彻和认真执行的能力。认真执行的能力。制度执行力的高低取决于制制度执行力的高低取决于制度的合理性、可执行性、组织对度的合理性、可执行性、组织对制度执行的考核力度以及领导者制度执行的考核力度以及领导者对制度执行的身体力行程度对制度执行的身体力行程度4个方个方面。面。任何一套好的规章制度都不能代替一个优秀的管理者3、创新执行力、创新执行力 是指组织超越原有运营是指组织超越原有运营规则而进行不断创新的能力。规则而进行不断创新的能力。创新执
9、行力，可使组织创新执行力，可使组织建立新的竞争优势。建立新的竞争优势。医院服务创意医院服务创意:套装评价式的医疗服务套装评价式的医疗服务完整的医疗服务制度完整的医疗服务制度异业策略联盟异业策略联盟门诊大厅服务门诊大厅服务酒店式的医院酒店式的医院专案管理师专案管理师提高医疗的可近性：清晨诊、黄昏诊提高医疗的可近性：清晨诊、黄昏诊远距医疗远距医疗 三、决定组织三、决定组织“执行力执行力”的五的五个因素：个因素：组织目标组织目标 管理者、管理者、团队精神、团队精神、人员素质、人员素质、完善的制度完善的制度1、组织目标组织目标 组织的执行力需要一个明组织的执行力需要一个明确目标。只有当目标明确后，执确
10、目标。只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向。行力才有了前进的方向。目标本身一定是可度量、可目标本身一定是可度量、可达成的、具有挑战性的、可考核达成的、具有挑战性的、可考核的。的。2、管理者、管理者 管理者决定了整个团队的管理者决定了整个团队的执行力执行力,管理者管理者所表现或容所表现或容忍的行为将决定其他人的行忍的行为将决定其他人的行为。为。“联想联想”在在1999年进行年进行ERP改改造时，业务部门不积极执行，使造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。流程设计的优化根本无法深入。柳 传 志 在 会 议 上 雷 霆 震 怒：柳 传 志 在 会 议 上 雷 霆 震 怒：“（E
11、RP）必须做好，做不成，）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干（当时的联想集团副总裁）给干掉！掉！”李勤当即站起来：李勤当即站起来：“做不做不好，我下台，不过下台前我先要好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！把杨元庆和郭为干掉！”柳传志柳传志的铁腕手段，才杀灭企业内部试的铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮图拖垮ERP以保全既得利益的阴以保全既得利益的阴暗心态。暗心态。3、团队精神、团队精神 链条链条 什么叫团队？什么叫团队？经过格式化经过格式化的模式，达到一定默契，互补的模式，达到一定默契，互补技能，产生群体的协作效应的
12、技能，产生群体的协作效应的队伍就叫团队。否则只能叫乌队伍就叫团队。否则只能叫乌合之众。合之众。（古代）（古代）有一个木桶原理有一个木桶原理 传统的木桶理论认为一个桶装水的多少，不取决于木桶的长板，而取决于木桶的短板，如果存在短板，水就会从短板处流失，水最多装到短板高度。更新的木桶理论先加高长木板，然后在修补短板，从而达到木桶盛水增多结果。因为只有先增加了高木板，改变了系下，使短板的加高成为了可能，且牢固性和防漏性都不会消减 更新的木桶理论w 改变一个人，完善一个组织，同样遵循此道理，发现一个人的优点，让他在得到肯定同时，就有了改进的信心w 信心是未见之事的实底 是所望之事的确据 外国人说外国人
13、说“一个中国人是条龙，一个中国人是条龙，两个中国人是条虫两个中国人是条虫”？就是指我们？就是指我们的聪明才智往往在人与人之间消耗的聪明才智往往在人与人之间消耗了很多，缺乏的就是团队协作的能了很多，缺乏的就是团队协作的能力。力。（三个和尚也没水喝呢）（三个和尚也没水喝呢）组织的团队精神包括组织的团队精神包括4个方面：个方面：1).同心同德。同心同德。2).奉献精神奉献精神 3).互帮互助。互帮互助。4).团队自豪感团队自豪感 4、人员素质、人员素质 组织执行力的主体是员工，组织执行力的主体是员工，无论多高的质量标准，都需要员无论多高的质量标准，都需要员工在一线中贯彻实施，工在一线中贯彻实施，员工
14、的素员工的素质决定着组织的执行力。质决定着组织的执行力。创办了卡耐基管理的安德鲁创办了卡耐基管理的安德鲁卡卡耐基讲过一句话：耐基讲过一句话：“带走我的员工，带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂好的工厂”。（人才起作用呀）人才起作用呀）一个一个组织最大的成本组织最大的成本 不是硬件和软件不是硬件和软件,而是而是未经培训的员工未经培训的员工.东京迪斯尼乐园员工培训案例东京迪斯尼乐园员工培训案例1 1、学扫地学扫地，3 3种扫把的使用；
15、开门时、种扫把的使用；开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人关门时、中午吃饭时、距离客人1515米以内等情况下都不能扫。米以内等情况下都不能扫。2 2、学照相学照相，十几台世界最先进的数码，十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，每台都要学，3 3、学包尿布、抱小孩的正确动作学包尿布、抱小孩的正确动作 4 4、学辨识方向学辨识方向，每一名员工要把整个，每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确常地明确。（对公司做业务要了如指掌）。（对公司做
16、业务要了如指掌）针对不同员工的特点制定针对不同员工的特点制定培训计划和培训内容，使团培训计划和培训内容，使团队格式化：队格式化：岗前培训，专科培训，岗前培训，专科培训，沟通技巧沟通技巧,人文科学人文科学,管理培训，素质培训管理培训，素质培训 5、完善的管理制度、完善的管理制度 要保持和提高执行力，组织就必要保持和提高执行力，组织就必须借助于须借助于系统的作用系统的作用，建立科学、，建立科学、完善的管理制度。完善的管理制度。用制度规范执行力的标准。用制度规范执行力的标准。用制度建立一个执行力激励机制：用制度建立一个执行力激励机制：薪酬体系、考核机制、奖惩制度等。薪酬体系、考核机制、奖惩制度等。影
17、响制度执行力的因素：影响制度执行力的因素：制度本身的合理性制度本身的合理性 制度的可执行性制度的可执行性 如果一个制度本身制订不如果一个制度本身制订不合理，合理，制度本身缺乏可执行性制度本身缺乏可执行性,员员工必然会对这些制度产生怨言，工必然会对这些制度产生怨言，员工执行这些制度的动力就不足。员工执行这些制度的动力就不足。最终导致制度执行力的不足。最终导致制度执行力的不足。组织对制度执行的考核力度组织对制度执行的考核力度 组织建立了全面的制度，组织建立了全面的制度，但没有相应的考核体系或者考但没有相应的考核体系或者考核力度不够，使得员工遵守和核力度不够，使得员工遵守和不遵守制度没有相应的奖惩，
18、不遵守制度没有相应的奖惩，长期下去，员工也就丧失了遵长期下去，员工也就丧失了遵守制度的积极性。守制度的积极性。w 制度的制订仅仅是第一步，制度的制订仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，其后必须增加两方面的内容，即实施细则和监督检查细则。即实施细则和监督检查细则。如何让员工心悦诚服如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执地自愿多用心，将工作执行得更好？行得更好？当然部份是人情投资当然部份是人情投资呢呢 w 如果强调什么，如果强调什么，就把它纳入考核；就把它纳入考核；人们不会做你希望的，只人们不会做你希望的，只会做你检查的。会做你检查的。提高制度执行力还取决于管理者提高制度执行力还取决于管理者
19、 对制度执行的身体力行程度对制度执行的身体力行程度 管理者对制度执行的管理者对制度执行的身体力行程度在某种程度上反身体力行程度在某种程度上反映了医院具有什么样的医院文映了医院具有什么样的医院文化。化。四、执行不力的几个关键问题：四、执行不力的几个关键问题：1、管理者没有常抓不懈、管理者没有常抓不懈2、在执行的过程中，流程过于繁琐，、在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理不合理3、员工对组织的战略缺乏有效沟通、员工对组织的战略缺乏有效沟通4、工作中缺少科学的监督考核机制、工作中缺少科学的监督考核机制5、习惯的阻力、习惯的阻力6、医院文化没有形成凝聚力、医院文化没有形成凝聚力 五、提高执行力的关键点
20、：五、提高执行力的关键点：1.战略的有效沟通战略的有效沟通 战略能够有效地向员工沟通，战略能够有效地向员工沟通，并使员工能够理解战略，并且对并使员工能够理解战略，并且对组织的战略目标有信心，他们对组织的战略目标有信心，他们对工作的热爱和对组织的承诺也会工作的热爱和对组织的承诺也会加强。加强。执行力低下的原因调查：执行力低下的原因调查：1、不知道为什么要执行；、不知道为什么要执行；2、不知道执行的好处；、不知道执行的好处；3、不知道由谁来执行；、不知道由谁来执行；4、不知道何时执行；、不知道何时执行；5、不知道被要求执行的任务是什么；、不知道被要求执行的任务是什么；6、不知道执行的标准是什么；、
21、不知道执行的标准是什么；7、不知道如何执行；、不知道如何执行；8、不知道自己缺乏执行力；、不知道自己缺乏执行力；9、不知道执行不力会有痛苦、不知道执行不力会有痛苦。2.建立一种执行文化建立一种执行文化 医院文化可以使得医护人医院文化可以使得医护人员自愿填补在变革过程中因制员自愿填补在变革过程中因制度不能规范到而留下的工作空度不能规范到而留下的工作空白。白。w执行文化执行文化w 文化是一种认同，假如一个组文化是一种认同，假如一个组织已经形成了良好的风气，如果有织已经形成了良好的风气，如果有员工的行为和组织的文化不符，就员工的行为和组织的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，会有人提醒他，告
22、诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的执行文化。生活中的执行文化。如果把中国的每一个机构如果把中国的每一个机构比做一个企业，哪一个企业执比做一个企业，哪一个企业执行力最好，肯定是中国人民解行力最好，肯定是中国人民解放军最好。放军最好。在西点军校，一般要求的回在西点军校，一般要求的回答是答是“YES”OR“NO”，而不，而不会接受其它解释。会接受其它解释。执行文化执行文化 就是把就是把“执行执行”作为作为所有行为的最高准则和终极所有行为的最高准则和终极目标的文化。目标的文化。把信送给加西亚把信送给加西亚 中的中的上尉罗文就是执行的典范上尉罗文就是执行
23、的典范 把信送给加西亚把信送给加西亚 1898年为争夺殖民地的领导权，美年为争夺殖民地的领导权，美国与西班牙发生战争，战争前期罗文从国与西班牙发生战争，战争前期罗文从美国华盛顿出发，前往古巴把总统亲笔美国华盛顿出发，前往古巴把总统亲笔信函交给信函交给加西亚将军，当罗文接过美国加西亚将军，当罗文接过美国总统的信时，他不知道加西亚在哪里，总统的信时，他不知道加西亚在哪里，他只知道自己惟一要做的事是进入一个他只知道自己惟一要做的事是进入一个危机四伏的国家并找到这个人。他二话危机四伏的国家并找到这个人。他二话没说，没提任何要求，接过信，立即行没说，没提任何要求，接过信，立即行动。经历危险和艰辛，排除一
24、切干扰，动。经历危险和艰辛，排除一切干扰，用最快的速度去完成了任务。用最快的速度去完成了任务。很多人都认为，很多人都认为，把信送把信送给加西亚给加西亚颂扬了一种忠诚、颂扬了一种忠诚、敬业的美德，但我们宁愿认敬业的美德，但我们宁愿认为它倡导的是一种执行力和为它倡导的是一种执行力和执行文化。执行文化。3.要求员工承担责任要求员工承担责任 管理者应让员工真正体管理者应让员工真正体会到：每个人得到的奖励会到：每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的。工作业绩上的。4.增加工作的透明度和增加工作的透明度和质量标准，内部外部共同监质量标准，内部外部共同监督，会提高员工的执行
25、力。督，会提高员工的执行力。5.人性激励人性激励:日本三得利的人性激励日本三得利的人性激励 宋朝一个老妈妈的三个儿子宋朝一个老妈妈的三个儿子 6.关注细节：关注细节：执行过程中最重要的在于细执行过程中最重要的在于细节。细节是执行过程中的重中节。细节是执行过程中的重中之重。之重。有许多好方法，却因在实施有许多好方法，却因在实施中的细节考虑不周而事与愿违中的细节考虑不周而事与愿违 有这样一个有这样一个“给猫挂铃给猫挂铃铛铛”寓言寓言.竞争难靠战略取胜，因为竞争难靠战略取胜，因为战略是同质而且是易于复制的。战略是同质而且是易于复制的。差别恰恰就在执行能否到位。差别恰恰就在执行能否到位。7.制定跟进计
26、划制定跟进计划 跟进是执行的核心，能跟进是执行的核心，能够确保人们执行自己的预定够确保人们执行自己的预定任务，而且是按照预定的时任务，而且是按照预定的时间表。间表。明确的时间表：明确的时间表：任务布置下来，我们一定要知任务布置下来，我们一定要知道什么时候开始做，什么时候结束。道什么时候开始做，什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，世间永远有完不成有结束的时间，世间永远有完不成的任务。的任务。跟进能够暴露出规划和跟进能够暴露出规划和实际行动之间的差距，并迫实际行动之间的差距，并迫使管理者
27、采取相应的行动来使管理者采取相应的行动来协调整个组织的工作进展。协调整个组织的工作进展。w如何理解执行的含义和要求：如何理解执行的含义和要求：1、执行是一门学问，它是战执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分；略的一个内在组成部分；2、执行是组织领导者的主要、执行是组织领导者的主要工作；工作；3、执行应当是一个组织文化、执行应当是一个组织文化中的核心元素。中的核心元素。人们不可能通过思考而养成一种新的实践人们不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。思考方式。所以三流的点子加一流的执行力，所以三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。永远比一流的点子加三流的执行力更好。
