1、2.2.营运因素营运因素 经经 营营 背背 景景目 标 公 司 的 经 营 目 标公 司 的 历 史 经 营 状 况所 处 的 地 理 环 境政 府 当 局 的 监 管 情 况 采采 购购长 期 供 应 商 的 质 量、背 景 及 稳 定 性其 他 替 代 供 应 商 的 存 在采 购 方 法 及 程 序 与 普 遍 的 交 易 条 款特 殊 的 采 购：同 一 政 府 主 管 部 门 下 属 的 国 有 企 业 之 间 的 采 购2.3.4 2.3.4 并购实施的重要阶段并购实施的重要阶段执行篇执行篇-营运及其他方面的分析与评估（续）营运及其他方面的分析与评估（续）生生 产产v生 产 设 施
2、 的 可 靠 性、耐 用 程 度 及 可 扩 充 限 度v每 年 的 一 般 维 修 开 支 及 资 本 开 支v产 品 成 本 核 算 时 对 共 用 生 产 资 源 的 分 摊 情 况v了 解 建 设 中 的 设 施 的 进 度 及 其 对 其 他 业 务 发 展 的 影 响v评 估 环 境 保 护 或 其 他 法 例 及 管 制 对 公 司 生 产 的 影 响 分分 销销v产 品 分 销 途 径，方 法，成 本 及 容 量v转 变 分 销 途 径 的 可 行 性 及 其 限 制 2.2.营运因素营运因素(续续)2.3.4 2.3.4 并购实施的重要阶段并购实施的重要阶段执行篇执行篇-营运
3、及其他方面的分析与评估（续）营运及其他方面的分析与评估（续）销销 售售 策策 略略v 目 标 客 户 的 购 买 力 及 分 层 分 析v 目 标 客 户 的 地 域 分 布：出 口 vs 内 销v 销 售 及 市 场 推 广 方 法 的 成 效v 顾 客 对 产 品 质 量 及 价 格 的 意 见v 目 标 客 户 的 信 用 控 制v 特 殊 的 目 标 客 户：同 一 政 府 主 管 部 门 下 属 的 国 有 企 业 之 间 的 产 品 销 售 2.2.营运因素营运因素(续续)2.3.4 2.3.4 并购实施的重要阶段并购实施的重要阶段执行篇执行篇-营运及其他方面的分析与评估（续）营运
4、及其他方面的分析与评估（续）服服 务务公 司 独 有 服 务 的 特 别 之 处顾 客 对 其 他 服 务 供 应 商 的 替 代 服 务 之 意 见过 往 客 户 投 诉，索 偿 及 产 品 保 养 期 限 2.2.营运因素营运因素(续续)2.3.4 2.3.4 并购实施的重要阶段并购实施的重要阶段执行篇执行篇-营运及其他方面的分析与评估（续）营运及其他方面的分析与评估（续）人力资源人力资源组织结构职工人数、人员调动、历年员工流失情况按部门和地点划分的历史及预测人数各职能部门人员和简历，包括工作经历、年龄、目前任职情况等员工的招聘、提拔及后续教育情况薪酬安排、福利计划、股权激励计划以及退休人
5、员的安置等内部人事控制制度管理层因素管理层因素管理层声誉领导能力/管理才能/管理经验/专业知识/创新意识/公司文化 3.3.人力资源和管理层因素人力资源和管理层因素2.3.4 2.3.4 并购实施的重要阶段并购实施的重要阶段执行篇执行篇-营运及其他方面的分析与评估（续）营运及其他方面的分析与评估（续）未决诉讼案件（索赔者/被告的详情，要求索赔的损失，简短历史，现状，预计结果和公司律师名称）环境和员工安全问题与义务说明（安全措施、新规定及其影响）专利权，版权，许可证和商标（已注册和未注册的）一览表保险范围与任何重大风险汇总表重大合同汇总表证券交易委员会的历史或其他管理机构问题 5.5.法律及其他
6、事宜法律及其他事宜2.3.4 2.3.4 并购实施的重要阶段并购实施的重要阶段执行篇执行篇-营运及其他方面的分析与评估（续）营运及其他方面的分析与评估（续）需要审阅的目标公司的重要文件需要审阅的目标公司的重要文件供应商和顾客合同分销商和销售代表合同租赁合同抵押、贷款合同、信贷限额股票和债券承诺和细节雇员雇佣合同以及雇员福利计划股票期权和雇员激励计划专利、许可、特许合同、商品名称 5.5.法律及其他事宜（续）法律及其他事宜（续）2.3.4 2.3.4 并购实施的重要阶段并购实施的重要阶段执行篇执行篇-营运及其他方面的分析与评估（续）营运及其他方面的分析与评估（续）需要审阅的目标公司的重要文件（续
7、）需要审阅的目标公司的重要文件（续）担保和保证合同保险单证、承保制和索赔中介费用安排已决和未决的诉讼卖方公司董事会和其他重要委员会的会议记录公司章程、条例、股票证书帐簿等 5.5.法律及其他事宜（续）法律及其他事宜（续）2.3.4 2.3.4 并购实施的重要阶段并购实施的重要阶段执行篇执行篇-营运及其他方面的分析与评估（续）营运及其他方面的分析与评估（续）并购谈判并购谈判的主要障碍的主要障碍并购双方在观念和认识上的差异在投资领域的限制法律程序不清晰人员安置市场垄断的保护商标、品牌等知识产权的保护2.3.5 2.3.5 并购实施的重要阶段并购实施的重要阶段 执行篇执行篇-谈判及交易文件准备谈判及
8、交易文件准备谈判双方预期价格范围无交集谈判双方预期价格范围无交集谈判价格谈判价格卖方预期的价格范围卖方预期的价格范围买方预期的价格范围买方预期的价格范围卖方卖方最高最高预期预期卖方卖方最低最低预期预期买买方方最低最低预期预期买买方方最高最高预期预期双方预期双方预期无无交集交集2.3.5 2.3.5 并购实施的重要阶段并购实施的重要阶段 执行篇执行篇-谈判及交易文件准备（续）谈判及交易文件准备（续）卖方预期的价格范围卖方预期的价格范围谈判双方预期价格范围谈判双方预期价格范围有交集有交集卖方卖方最高最高预期预期买买方方最高最高预期预期卖方卖方最低最低预期预期买买方方最低最低预期预期谈判价格谈判价格
9、买方预期买方预期的价格的价格范围范围卖方溢价卖方溢价买方溢价买方溢价双方预期双方预期交集交集2.3.5 2.3.5 并购实施的重要阶段并购实施的重要阶段 执行篇执行篇-谈判及交易文件准备（续）谈判及交易文件准备（续）谈判双方利益种类谈判双方利益种类完全利益冲突完全协同效应部分协同效应2.3.5 2.3.5 并购实施的重要阶段并购实施的重要阶段 执行篇执行篇-谈判及交易文件准备（续）谈判及交易文件准备（续）特点特点交易双方利益总值固定 交易双方的谈判利益存在完全冲突，一方利益达成以牺牲另一方利益为基础 在现实生活中很少出现完全利益冲突完全利益冲突卖方溢价卖方溢价3.5,-0.5买方溢价买方溢价-
10、0.5,3.50,31012341012341,21.5,1.52,13,0双方可能的双方可能的利益区域利益区域2.3.5 2.3.5 并购实施的重要阶段并购实施的重要阶段 执行篇执行篇-谈判及交易文件准备（续）谈判及交易文件准备（续）完全协同效益完全协同效益特点：特点：交易双方利益完全一致，总值不固定 交易双方的谈判利益存在存在完全协同效应，同步增加或减少 在现实生活中很少出现卖方溢价卖方溢价-0.5,-0.50,01012341012341,11.5,1.52,23,3买方溢价买方溢价双方可能的双方可能的利益区域利益区域2.3.5 2.3.5 并购实施的重要阶段并购实施的重要阶段 执行篇执
11、行篇-谈判及交易文件准备（续）谈判及交易文件准备（续）部分协同效益部分协同效益特点：特点：交易双方的利益总值存在扩大的可能 交易双方的谈判利益不完全冲突，一方利益的达成不完全以牺牲另一方利益为基础 在现实生活中普遍存在43.5,-0.5卖方溢价卖方溢价买方溢价买方溢价-0.5,3.50,3101234101231,22,13,0双方可能的双方可能的利益区域利益区域2.1,2.12.6,1.5双方利益双方利益总和曲线总和曲线2.3.5 2.3.5 并购实施的重要阶段并购实施的重要阶段 执行篇执行篇-谈判及交易文件准备（续）谈判及交易文件准备（续）谈判双方达成共同协议谈判双方达成共同协议层次一层次
12、一双方均得益型双方均得益型层次二层次二优于其他交易型优于其他交易型层次三层次三共同最共同最高利益型高利益型谈判双方均认为能从共同谈判双方均认为能从共同协议中获利协议中获利谈判双方均认为不存在比谈判双方均认为不存在比共同协议更有利的方案共同协议更有利的方案谈判双方达成最高利益，谈判双方达成最高利益，即在不损害对方利益的前即在不损害对方利益的前提下，自身利益最大化提下，自身利益最大化双方的共同利益随层次的上升而增加，谈判双方应尽可能追求共同最高利益双方的共同利益随层次的上升而增加，谈判双方应尽可能追求共同最高利益2.3.5 2.3.5 并购实施的重要阶段并购实施的重要阶段 执行篇执行篇-谈判及交易
13、文件准备（续）谈判及交易文件准备（续）目标市场与产品系列股权的比例分配及其定价资产评估（包括国有资产的法定评估）土地使用权的安排董事会与控制管理人员的任命和授予权限人事安排和报酬方案工业或知识产权的转让或许可使用与投资方的关联交易还有.并购谈判的焦点问题：并购谈判的焦点问题：2.3.5 2.3.5 并购实施的重要阶段并购实施的重要阶段 执行篇执行篇-谈判及交易文件准备（续）谈判及交易文件准备（续）并购谈判中遇到的难题过程并购谈判中遇到的难题过程共同目标的确立法律法规的透明度和操作度政府的政策调整（产业政策）投资规模和地方政府的审批权限国有企业的投资决策权对方要求的资料提供的必要性对方要求的资料
14、准备（内容/格式、标准）对方提出的审慎调查和财务分析时间周期文化语言差异翻译的重要性2.3.5 2.3.5 并购实施的重要阶段并购实施的重要阶段 执行篇执行篇-谈判及交易文件准备（续）谈判及交易文件准备（续）连年经营亏损“同床异梦”50:50 注定要“吵架”缺乏资金进行扩展或产品技术更新战略性退出还有.并购谈判中遇到的难题不停的争议并购谈判中遇到的难题不停的争议2.3.5 2.3.5 并购实施的重要阶段并购实施的重要阶段 执行篇执行篇-谈判及交易文件准备（续）谈判及交易文件准备（续）交易文件准备交易文件准备被收购企业基本情况介绍商业计划书信息备忘录保密协议书融资计划书收购/投资意向书审慎性调查
15、报告审计报告和资产评估报告法律意见书股权转让协议政府部门对有关兼并和收购交易的审批文件2.3.5 2.3.5 并购实施的重要阶段并购实施的重要阶段 执行篇执行篇-谈判及交易文件准备（续）谈判及交易文件准备（续）1.一般性陈述2.交易说明3.买方或卖方的违约条款4.卖方的声明和保证5.买方声明与保证6.卖方和公司的义务7.买方的义务8.成交条件9.赔偿条款典型的并购交易合同的具体条款典型的并购交易合同的具体条款10.与收购有关的成本与费 用分摊11.其他事项12.附件2.3.5 2.3.5 并购实施的重要阶段并购实施的重要阶段 执行篇执行篇-谈判及交易文件准备（续）谈判及交易文件准备（续）2.4
16、2.4并购交易后的整合并购交易后的整合整合篇整合篇资源、流程及责任的整合资源、流程及责任的整合整合的困难之处整合的困难之处整合的成功之道整合的成功之道整合的失败原因整合的失败原因人人 力力 资资 源源 业业 务务 流流 程程公公 司司 架架 构构技技 术术 发发 展展 企企 业业 文文 化化 资源、流程及责任的融合资源、流程及责任的融合2.42.4并购交易后的整合并购交易后的整合整合篇整合篇（续）（续）人力资源人力资源成功融合公司文化控制员工流失率有效率的招聘员工及培训小心重整员工待遇（包括退休福利）与工会维持良好的关系管理层管理层维持良好的声誉融合双方管理层的专长/经验/能力/专业知识鼓励新
17、动力及新方向 资源的整合资源的整合2.42.4并购交易后的整合并购交易后的整合整合篇整合篇（续）（续）业业 务务 流流 程程 的的 整整 合合管 理 系 统、薪 酬、销 售、采 购、生 产、研 究 发 展 等 业 务 流 程 的 整 合 责责 任任 的的 整整 合合对 有 利 益 关 系 者，如 消 费 者、供 应 商、股 东、债 权 人、员 工 及 公 众 社 会 责 任 的 融 合2.42.4并购交易后的整合并购交易后的整合整合篇整合篇（续）（续）增强交流，让员工增强交流，让员工充分了解整合目的充分了解整合目的及过程及过程C Communicationommunication对整合不了解对
18、整合不了解Not KnowingNot Knowing对实施整合对实施整合 缺乏能力缺乏能力Not AblingNot Abling对整合对整合存在顾虑存在顾虑Not WillingNot Willing加强培训，提高加强培训，提高实施整合能力实施整合能力TrainingTraining制定经营目标、制定经营目标、实施业绩考核实施业绩考核和激励机制和激励机制Performance ManagementPerformance Management整合的员工管理：整合的员工管理：2.42.4并购交易后的整合并购交易后的整合整合篇整合篇（续）（续）有效及有效率的资源、流程及责任的融合能保留主要员工员
19、工安排及调配利用公司的强处去达到业务增长维持消费者的满意程度在新公司内保持高昂士气提高品牌的知名度及认受性保持市场及行业发展的步伐整合的困难之处：整合的困难之处：2.42.4并购交易后的整合并购交易后的整合整合篇整合篇（续）（续）并购及整合业务上的经验是主要的成功之道正确而全面的并购策略能减低失败的风险有足够能力去整合庞大的业务于并购交易完成前编制出准确的财务及技术支援预测落实执行全面性的整合计划以促进合并后的生产力营运、财务及市务销售上的协同效益如预期中出现兼容收购方及被收购方的企业文化 整合的成功之道：整合的成功之道：2.42.4并购交易后的整合并购交易后的整合整合篇整合篇（续）（续）收购
20、方及被收购方都有决心去分享资源、市场及技术等管理层有一致及清悉而建基於现实的远见并购双方管理层能为新公司的共同利益衷诚合作 整合的成功之道（续）：整合的成功之道（续）：设立有效的沟通程序能协助整合所有利益关系者，包括员工、消费者、供应商、债权人等都能有效沟通能快速地执行整合计划并考虑及分析利益关系者的意见2.42.4并购交易后的整合并购交易后的整合整合篇整合篇（续）（续）缺乏适当的财务资源缺乏相关的专业知识未能保留或鼓励被收购方的主要管理人员及其他员工不能兼容的企业文化预计会出现的事项未能落实不能预测的灾难不适当的并购前尽职审查 整合的失败原因：整合的失败原因：2.42.4并购交易后的整合并购
21、交易后的整合整合篇整合篇（续）（续）第三部分第三部分特殊的并购交易特殊的并购交易形式形式杠杆收购杠杆收购及管理层收购及管理层收购第三部分：并购融资第三部分：并购融资3.13.1融资融资/并购融资的概念并购融资的概念3.23.2并购融资方式并购融资方式3.33.3并购融资的资金来源及确定合适融资额并购融资的资金来源及确定合适融资额3.43.4特殊的并购融资方式特殊的并购融资方式3.4.1 3.4.1 杠杆收购杠杆收购3.4.2 3.4.2 管理层收购管理层收购3.13.1融资融资/并购融资的概念并购融资的概念融资融资融资是指资金短缺方通过向资金盈余方进行借贷或发行有价证券等形式，取得资金使用权，
22、并支付相应成本/费用的一种经济行为并购融资并购融资并购融资是指在合并或收购中，收购方通过自有资金、进行借贷或发行有价证券等方式，筹措完成并购交易所需资金的行为并购融资包括：内部融资和外部融资3.23.2并购融资方式并购融资方式内部融资：内部融资：通过企业内部筹措资金v一般不会加重企业的财务负担v不受外部融资条件的影响v不会引起股权的稀释v一般难以在短时期内筹措大量资金，降低并购成功的机会外部融资：外部融资：从企业外部筹措资金v能够筹措大量资金，满足并购所需的融资需求v能设计出较为灵活的交易方式v可能会加重企业的财务负担v可能会引起股权的稀释3.23.2并购融资方式（续）并购融资方式（续）外部融
23、资方式的比较外部融资方式的比较a.债务融资 b.权益融资 c.混合融资（结合债务融资和权益融资）项目权益融资债务融资融资对象无特定融资对象银行等金融机构或其他投资者融资成本支付股利（成本一般不固定）支付利息（成本一般较固定）企业经营管理可能参与企业经营管理一般不参与企业经营管理存在的风险股权被稀释，加大经营管理的难度加重企业的利息负担，减少企业抵抗财务风险的能力3.33.3并购融资的资金来源及确定合适融资并购融资的资金来源及确定合适融资额额债务融资债务融资 向银行等金融机构贷款 发行票据和债券等权益融资权益融资 发行新股或向原股东配售新股 与被收购企业的原股东交换股份 向风险资本或私人投资基金
24、等募集混合融资混合融资 发行可转换证券 发行认股权证等资金来源资金来源合适融资额的确定合适融资额的确定融资额的确定一般取决于对并购成本的总体分析并购成本包括:3.33.3并购融资的资金来源及确定合适融资并购融资的资金来源及确定合适融资额（续）额（续）1)并购阶段直接成本并购阶段直接成本v 收购目标公司资产或股权的交易价v 债务（利息）成本v 交易手续费和中介费等2)收购后运行成本收购后运行成本v 对目标公司的资金投入和管理投入v 解聘和提前退休的补偿费等3)收购后改进和整合成本收购后改进和整合成本v调整人事机构、经营战略、产业结构和销售网络v人员培训成本等4)退出成本和机会成本退出成本和机会成
25、本杠杆收购的概念杠杆收购的概念杠杆收购（英文简称“LBO”），是指收购方根据杠杆原理，用少量自有资金，依靠债务资本为主要融资工具来收购目标公司的全部或部分股权。按收购主体的不同可以分为：v 管理层收购(Management Buyout)：目标公司现有内部管理层 为收购主体v 管理人员买进(Management Buy-In)：外部管理人员收购公司 业务v 员工收购(Employee Buyout)：公司员工为收购主体，通常通 过员工持股计划实现3.4.1 3.4.1 特殊的并购融资方式杠杆收购特殊的并购融资方式杠杆收购管理层收购的概念管理层收购的概念管理层收购（英文简称“MBO”），是指管理
26、层利用自有资金或借贷等方式所融资金购买公司的股份，从而改变公司所有者结构、控制权结构和资产结构，达到重组公司目的并获得预期收益的一种收购行为。管理层收购多数情况下同时采用权益融资和借贷融资方式，为杠杆收购的一种形式。3.4.2 3.4.2 特殊的并购融资方式管理层收购特殊的并购融资方式管理层收购 管理层收购的主要特征管理层收购的主要特征目标公司内部的管理人员成为股东之一主要通过外部投资者的资金支持来完成交易目标公司往往具有巨大资产增值潜力或存在“潜在的管理效率空间”管理层收购完成后，目标公司在取得一定经营绩效后，通常寻求上市，以实现外部投资者的退出3.4 3.4 特殊的融资特殊的融资/并购融资
27、并购融资 管理层收购管理层收购3.4.2 3.4.2 特殊的并购融资方式管理层收购（续）特殊的并购融资方式管理层收购（续）管理层融资收购的参与方管理层融资收购的参与方新公司新公司现金股权现金借款凭证股权或资产现金/股权现金现金中介机构中介机构管理层管理层 通常是提供信贷支持的金融机构、投资机构或个人 根据最后交易结构而定贷款人贷款人 风险基金 投资银行 贷款人通过债转股而形成的投资者投资者股权 通常是上市公司、大集团剥离的子公司或分支机构、国有企业或部门卖方卖方 财务顾问 会计师 律师 资产评估师 管理顾问等股权业绩承诺密切合作关系3.4.2 3.4.2 特殊的并购融资方式管理层收购（续）特殊
28、的并购融资方式管理层收购（续）投资者为什么会支持管理层收购？信任管理者的能力，认为管理层接管后的公司将比原公司更有价值新产品、技术和产业有长期增长前景和短期获利的机会后期出售退出或上市的可能性对参与管理层收购的投资者而言，着重于收购公司在后期出售退出或上市时所获得的收益，关键是看内部收益率和现金流量倍数等指标，因此，交易定价是其决定投资与否以及投资多少的重要标准投资者一般以普通股、优先股或贷款的形式投资，由于面临直接的资本风险，往往要求较多的权利，其投资预期内部收益率往往在20-30%以上，并期望在35年内套现管理层收购中投资者的主要考虑管理层收购中投资者的主要考虑3.4.2 3.4.2 特殊
29、的并购融资方式管理层收购（续）特殊的并购融资方式管理层收购（续）管理层的潜在收益管理层的潜在收益成为企业的股东，分享企业成长的收益通常以较低的成本收购股权，而在公司上市时以较高的价格套现收购自己拥有内部信息资源、并且对之有相应运营能力的企业在收购的过程中，通过与中介顾问、战略投资者、贷款人等的接触，逐步明确公司的发展战略，并进一步提高企业的经营效率在收购完成后，获得战略投资人在管理上的支持管理层收购对管理层的影响管理层收购对管理层的影响3.4.2 3.4.2 特殊的并购融资方式管理层收购（续）特殊的并购融资方式管理层收购（续）管理层的潜在风险管理层的潜在风险如果管理层收购失败，则损失在项目操作
30、过程中所投入的精力和金钱如果收购后公司业绩下滑，公司的收益无法支付利息等费用，则管理层须用自有资金偿付融资安排中以债务形式存在的资金及其利息费用如果管理层收购后公司业绩不佳，无法上市，则成为股东的管理层持有的股份无法上市套现如果对国有或集团资产收购失败，管理层则有可能在法律纠纷上处于不利的地位管理层收购对管理层的影响管理层收购对管理层的影响3.4.2 3.4.2 特殊的并购融资方式管理层收购（续）特殊的并购融资方式管理层收购（续）管理层融资收购的操作程序管理层收购策划，组建项目组管理层收购策划，组建项目组进行管理层收购进行管理层收购收购完成后的公司重整收购完成后的公司重整审慎调查/可行性分析组
31、建项目领导小组设立收购主体设计管理层激励体系目标公司评估和收购定价收购谈判，签订合同收购合同的履行，收购完成经营调整上市选聘中介机构收购融资安排选择投资人3.4.2 3.4.2 特殊的并购融资方式管理层收购（续）特殊的并购融资方式管理层收购（续）我国现有管理层收购与国外普遍管理层收购的比较我国现有管理层收购与国外普遍管理层收购的比较 3.4.2 3.4.2 特殊的并购融资方式管理层收购（续）特殊的并购融资方式管理层收购（续）我国管理层收购我国管理层收购国外管理层收购国外管理层收购目的 国有股减持 缺乏有效的退出机制,短期无法获利 提升企业管理效率 获得预期收益法律环境至今尚无系统的法律依据有比
32、较明确和系统的法律体系进行规范发展阶段尚不成熟，处于探索阶段相对成熟收购主体就国内现有案例，收购主体包括：公司创业者、对公司发展作出重大贡献的企业家、职工和工会等主要是目标公司管理层3.4.2 3.4.2 特殊的并购融资方式管理层收购（续）特殊的并购融资方式管理层收购（续）我国现有管理层收购与国外普遍管理层收购的比较（续）我国现有管理层收购与国外普遍管理层收购的比较（续）我国管理层收购我国管理层收购国外管理层收购国外管理层收购融资方式 受现行政策限制,较少采用杠杆收购方式 企业或个人的自有资金 风险较低 多采用杠杆收购方式,融资手段多样 通常为高负债融资,银行和机构投资者资金 风险相对较高操作
33、方式离标准的MBO操作方式差距较大，合理定价是个难题一般聘请中介机构操作,定价模式和操作模式较为成熟，标准化程度较高控股权持有人由于国内相关环境和退出渠道的限制，公司管理层在管理层收购中不得不处于主导地位和控股地位交易完成后，居于控股地位的往往是提供了大量权益投资的投资机构，管理层只负责商业计划的制定和收购完成后的经营运作3.4.2 3.4.2 特殊的并购融资方式管理层收购（续）特殊的并购融资方式管理层收购（续）我国现有管理层收购与国外普遍管理层收购的比较（续）我国现有管理层收购与国外普遍管理层收购的比较（续）我国管理层收购我国管理层收购国外管理层收购国外管理层收购交易结果由于目前国内退市机制的限制，国内上市公司实施MBO后较少可能退市，成为非上市公司 交易完成后，目标公司通常由上市公司变为非上市公司 实施MBO一段时间后，往往再上市，以获得超额回报治理结构所有者同经营者合一 起初所有者同经营者合一 获得预期效果后，就回复到所有者同经营者分离的传统治理结构政府干预 政府承担双重身份：即是政策法规的制定者和交易的监管者，又是交易的主要卖方 在交易中，政府除了考虑价格因素外，还关注就业、税收等影响政府较少干预第四部分第四部分案例分析及案例分析及问题解答问题解答
