1、13章章 计划与控制系统计划与控制系统n计划与控制计划与控制n计划的类型计划的类型n计划系统的设计计划系统的设计n控制的类型控制的类型n控制系统的设计控制系统的设计n计划与控制的协调计划与控制的协调n计划与控制的工具计划与控制的工具2 引子引子为了满足市场需要，李维斯公司十分重视对消费心理的分析，并制定计划来实现是消费者满意的目标。公司还根据市场调查获得的各种有关用户的信息资料，制定出五年计划和第二年度计划。虽然市场竞争相当激烈，但由于李维斯公司积累了相当丰富的市场调查经验，所制定的生产和销售计划同市场实际销售量只差1%3%，基本做到了产销统一，从而实现在很好的产销平衡。李维斯公司的销售网遍及
2、世界70多个国家，他们对所属的生产和销售部门实行统一领导，从而实现了有效的控制。他们认为产销是一个共同体，二者必须由一个上级来决定，工厂和市场之间要建立经常性的情报联系，使工厂的生产和市场的需求保持统一。为此公司设立了进行市场调查的专门机构，在国内、外进行市场调查，为公司的计划和控制提供依据。通过对信息充分把握和运用有效的控制和计划工具，李维斯公司在一次有一次的市场竞争中实施了正确的计划和控制。这些为李维斯公司带来了的蓬勃的发展。1979年，李维斯公司在美国国内总销售额达13.39亿美元，国外销售盈利超过20亿美元，雄居世界10大企业之列。3第第1节节 计划与控制计划与控制n计划和控制系统计划
3、和控制系统l计划和控制系统是适应环境变化，有步骤、有安计划和控制系统是适应环境变化，有步骤、有安排地开展工作的基本手段。排地开展工作的基本手段。l计划和控制贯穿于管理的整个过程当中。计划和控制贯穿于管理的整个过程当中。n计划和控制基础计划和控制基础l计划和控制的基础是信息。计划和控制的基础是信息。l计划与控制系统和企业组织中信息沟通体系之间，计划与控制系统和企业组织中信息沟通体系之间，存在着双向影响关系。存在着双向影响关系。4计划和控制循环计划和控制循环组织结构人力资源管理组织组织制定标准衡量业绩比较采取行动控制控制使命目标战略计划计划计划激励领导沟通个人和团队行为领领 导导5第第2节节 计划
4、系统计划系统n计划的概念及其性质计划的概念及其性质n计划和目标的联系计划和目标的联系n计划的类型计划的类型n计划制定过程的意义计划制定过程的意义n计划系统的设计计划系统的设计61、计划的概念及其性质、计划的概念及其性质n计划的概念：计划的概念：计划是对组织未来一段时间内的目标实现和实现目计划是对组织未来一段时间内的目标实现和实现目标途径的安排与筹划，它具体阐明了必要的资源分标途径的安排与筹划，它具体阐明了必要的资源分配、时间进程、任务划分及其他相关活动。配、时间进程、任务划分及其他相关活动。n计划的性质：计划的性质：l服务于组织目标服务于组织目标l管理的桥梁管理的桥梁l普遍性和秩序性普遍性和秩
5、序性l追求效率追求效率7预算：数字化的计划预算：数字化的计划方案：一项综合性的计划方案：一项综合性的计划规则规则 ：最简单形式的计划：最简单形式的计划程序程序政策政策战略战略目标目标使命使命抽象具体计划的层次体系计划的层次体系82、计划和目标的联系、计划和目标的联系目标的实现目标的实现组组织织影影响响控控制制计计 划划92、计划和目标的联系、计划和目标的联系n目标是组织活动的目的地，是活动的目标是组织活动的目的地，是活动的动力和测定器；计划则是到达目的地动力和测定器；计划则是到达目的地的过程。的过程。n目标着眼于未来的目的，而计划着眼目标着眼于未来的目的，而计划着眼于眼前的方法。于眼前的方法。
6、n计划计划具体阐明了必要的资源分配、时具体阐明了必要的资源分配、时间进程、任务划分及其他相关活动。间进程、任务划分及其他相关活动。102、计划和目标的联系、计划和目标的联系112、计划和目标的联系、计划和目标的联系n计划活动始于组织的正式使命，它是战略层面的目标和计划的基础，并通过战略层面影响到战略层面的目标和计划，进而到作业层面的目标和计划。n每一层面的计划都会影响到其它层面的计划，因此也要支持其他层面的计划。n上下层面并不完全是指令与被指令的关系，而是带有相互影响相互协调的关系，它们都要对共同对目标负责，并共同服务于组织的使命。123、计划的类型、计划的类型分类标准分类标准类型类型时间长短
7、时间长短长期计划、中期计划、短期计长期计划、中期计划、短期计划划广度（涉及时间长短和涉及的广度（涉及时间长短和涉及的范围广狭）范围广狭）战略性计划、战术性计划、战略性计划、战术性计划、作业计划作业计划明确性明确性具体计划、指导性计划具体计划、指导性计划 职能职能业务计划、财务计划、业务计划、财务计划、人事计划、营销计划人事计划、营销计划使用频率使用频率一次性计划、重复性计划一次性计划、重复性计划133、计划的类型（一）、计划的类型（一）n长期计划是组织在较长的时间对其发展方向和定位所作的规划和设计，它是组织未来较长的一段时间内为之奋斗的蓝图。n短期计划则是在针对较短的时间内对组织运作中的具体环
8、节方面所做的安排，它是组织内部在最近的一段时间内所要完成的任务。n中期计划介于两者之间的计划，它是衔接长期计划和中期计划的桥梁。143、计划的类型（二）、计划的类型（二）n战略计划：从组织整体出发，为组织战略计划：从组织整体出发，为组织设立整体目标并寻求组织在环境中的定设立整体目标并寻求组织在环境中的定位。位。n战术计划：战术计划是为了帮助实施战术计划：战术计划是为了帮助实施战略计划而制定的中等层次的计划。战略计划而制定的中等层次的计划。n作业计划：阐明实现作业目标的行动作业计划：阐明实现作业目标的行动方案，并支持其上一层次计划的计划。方案，并支持其上一层次计划的计划。15三种计划的区别三种计
9、划的区别比较维度比较维度战略计划战略计划战术计划战术计划作业计划作业计划目标目标战略目标战术目标作业目标覆盖面覆盖面整个组织事业部部门制定者制定者高层管理者中层管理者基层管理者责任中心责任中心投资中心利润中心成本中心 时间时间长期（5年左右）中长期（1年左右）短期（一年以内）163、计划的类型（三）、计划的类型（三）n指导性计划，又称方向性计指导性计划，又称方向性计划，是为组织发展提供方向划，是为组织发展提供方向性和原则性的规划，它具有性和原则性的规划，它具有灵活性和方向性。灵活性和方向性。n具体性计划，是清晰具体的具体性计划，是清晰具体的陈述组织目标的计划，不存陈述组织目标的计划，不存在半点
10、模糊和歧义，具有很在半点模糊和歧义，具有很强的操作性。强的操作性。17指导性计划 Vs 具体性计划指导性计划具体性计划183、计划的类型（四）、计划的类型（四）总部总部研发部研发部生产部生产部销售部销售部营销部营销部研发计划研发计划生产计划生产计划销售计划销售计划营销计划营销计划人事部人事部人事计划人事计划财务部财务部财务计划财务计划193、计划的类型（五）、计划的类型（五）n一次性计划是指为了满足特定需要一次性计划是指为了满足特定需要而设计的一次性解决方案的计划而设计的一次性解决方案的计划n重复性计划又称持续性计划，则是重复性计划又称持续性计划，则是对重复进行的活动进行持续的指导对重复进行的
11、活动进行持续的指导 204、计划制定过程的意义、计划制定过程的意义n对计划者个人而言：对计划者个人而言：l了解和把握环境了解和把握环境 l明确工作目标明确工作目标 l确定当时必须采取的行动确定当时必须采取的行动 n对企业组织而言：对企业组织而言：l沟通和协调沟通和协调 l形成总体计划形成总体计划 l施加管理影响施加管理影响 21 为什么需要制定计划225、计划系统的设计、计划系统的设计计划制定过程需确定的基本问题：计划制定过程需确定的基本问题：n计划制定者计划制定者n计划范围计划范围n与资源配置的协调与资源配置的协调n与业绩评价的协调与业绩评价的协调n计划形式计划形式23 制定计划流程图制定计
12、划流程图24第第3节节 控制系统控制系统n控制的概念控制的概念n控制过程控制过程n控制的类型控制的类型n控制的意义控制的意义n控制系统设计控制系统设计251、控制的概念、控制的概念n控制是控制是监视并衡量各种活动以保证它们按计划进行并在出现重大偏差时加以纠正改进的过程。n用一句话来说控制就是“使事情按使事情按计划进行计划进行”。262、控制过程、控制过程同标准比较同标准比较衡量实衡量实际绩效际绩效采取行动采取行动进行改进进行改进计划第一步第三步第二步273、控制的类型、控制的类型n前馈控制、并行控制、反馈控制前馈控制、并行控制、反馈控制n正馈控制和负馈控制正馈控制和负馈控制n直接控制和间接控制
13、直接控制和间接控制283、控制的类型（一）、控制的类型（一）输入输出过程预测可能出现的问题前馈控制问题发生后进行纠正反馈控制当问题发生时对其进行纠正并行控制293、控制的类型（一）、控制的类型（一）控制类型近义词或同义词前馈控制前馈控制预防性控制、事前控制并行控制并行控制同期控制、现场控制、过程控制反馈控制反馈控制事后控制、结果控制303、控制的类型（二）、控制的类型（二）n正馈控制：使执行结果符合控制标准正馈控制：使执行结果符合控制标准的要求，为此需要将管理循环中的实施的要求，为此需要将管理循环中的实施环节作为控制对象。环节作为控制对象。n负馈控制：使控制标准发生变化，从负馈控制：使控制标准
14、发生变化，从而更好地符合内外现实环境的需要，而更好地符合内外现实环境的需要，主主要体现在管理循环中的计划环节要体现在管理循环中的计划环节。313、控制的类型（三）、控制的类型（三）n间接控制：又称外在控制、影响控制，它由间接控制：又称外在控制、影响控制，它由他人和单位承担控制工作从而保证目标和标他人和单位承担控制工作从而保证目标和标准得以顺利实现，作业人员只负责检测、发准得以顺利实现，作业人员只负责检测、发现问题和报告偏差。现问题和报告偏差。n直接控制：又称内在控制，它是一种自我控直接控制：又称内在控制，它是一种自我控制，作业人员不仅检测和发现问题，还要订制，作业人员不仅检测和发现问题，还要订
15、立标准并纠正偏差。立标准并纠正偏差。32直接控制过程直接控制过程n采取某种控制行动采取某种控制行动n对控制行动的结果进行观察、测定对控制行动的结果进行观察、测定n将观察、测定的结果与应有的标准将观察、测定的结果与应有的标准比较、评价。比较、评价。33间接控制过程间接控制过程n确定应达到的目标标准确定应达到的目标标准n作业人员对工作进行控制作业人员对工作进行控制n一定时期后，管理者对作业一定时期后，管理者对作业人员的成果进行观察、测定人员的成果进行观察、测定n管理者将观察、测定到的成管理者将观察、测定到的成果与标准比较、评价果与标准比较、评价n在比较、评价的基础上，管在比较、评价的基础上，管理者
16、决定奖惩措施。理者决定奖惩措施。34控制类型的选择控制类型的选择并行控制并行控制反馈控制反馈控制并行控制并行控制反馈控制反馈控制直接控制直接控制前馈控制前馈控制评价成果的能力评价成果的能力预测预测具体具体活动活动方面方面的的知识知识强强弱弱丰丰富富贫贫乏乏354、控制的意义、控制的意义365、控制系统的设计、控制系统的设计控制系统设计的主要项目：控制系统设计的主要项目：n目标变量目标变量n目标变量的测定方法目标变量的测定方法n事前标准的确定方法事前标准的确定方法n测定结果的沟通方式测定结果的沟通方式n事后评价标准的确定方式事后评价标准的确定方式37有弹性有弹性有效的控制系统所具备的属性有效的控
17、制系统所具备的属性战略导向战略导向易理解易理解标准合理标准合理有效的有效的控制系统控制系统及时性及时性多重标准多重标准可矫正的行动可矫正的行动精确性精确性经济性经济性例外处理例外处理38第第4节节 评价标准的确定评价标准的确定n员工业绩的影响因素员工业绩的影响因素n事前标准和事后标准事前标准和事后标准n控制与计划的协调控制与计划的协调n计划和控制的反面计划和控制的反面391、员工业绩的影响因素、员工业绩的影响因素控制水平和努力控制水平和努力工作绩效工作绩效环境环境事前计划事前计划业绩=环境事前计划控制的努力和技巧402、事前标准和事后标准、事前标准和事后标准事后标准事后标准=现实环境现实环境事
18、前计划事前计划应有的控制努力和技巧应有的控制努力和技巧实绩实绩=现实的环境现实的环境事前计划事前计划现实的控制努力和技巧现实的控制努力和技巧事前标准事前标准=理想的环境理想的环境事前计划事前计划应有的控制努力和技巧应有的控制努力和技巧412、事前标准和事后标准、事前标准和事后标准n事前标准的意义事前标准的意义l信息反馈的源泉信息反馈的源泉 l员工努力工作的激励因素员工努力工作的激励因素 n事后标准的难度事后标准的难度收集信息的难度收集信息的难度l必须了解现实环境的变化和现状必须了解现实环境的变化和现状 l必须了解作业人员的控制努力应达到什么水准必须了解作业人员的控制努力应达到什么水准 l计算在
19、现实环境下，进行应有的控制努力所能取计算在现实环境下，进行应有的控制努力所能取得的业绩得的业绩 423、控制与计划的协调、控制与计划的协调计划信息反馈的源泉控制努力的约定事后评价间接控制直接控制计划系统与控制系统相互依存计划系统与控制系统相互依存:l作为控制系统的要素，计划输出（事前计划、事作为控制系统的要素，计划输出（事前计划、事前标准、约定的控制努力）是十分必要的；前标准、约定的控制努力）是十分必要的；l由于计划系统本身所具有的意义，与评价和控制由于计划系统本身所具有的意义，与评价和控制结合起来使用是十分必要的。结合起来使用是十分必要的。43第第5节节 计划和控制的工具计划和控制的工具n目
20、标管理目标管理n全面质量管理全面质量管理n平衡记分卡平衡记分卡n盈亏平衡分析盈亏平衡分析n其他工具其他工具441、目标管理、目标管理n目标管理的含义目标管理的含义n目标管理的要点目标管理的要点n目标管理的实施步骤目标管理的实施步骤n目标管理的弊端和局限目标管理的弊端和局限 45目标管理的含义目标管理的含义n目标管理目标管理（Management by Objective，MBO）又称标的管理，成果管理。它是一种又称标的管理，成果管理。它是一种为实现组织目标而层层落实、全员参与的系为实现组织目标而层层落实、全员参与的系统的管理方法。统的管理方法。n目标管理是由德鲁克于目标管理是由德鲁克于20世纪
21、世纪50年代在年代在管管理实践理实践一书中提出来的，后来风靡全球。一书中提出来的，后来风靡全球。n目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作来实现目标。团队合作来实现目标。46目标管理的含义目标管理的含义47目标管理的要点目标管理的要点n 明确目标明确目标n 全员参与全员参与n 共同决策共同决策n 规定时限规定时限n 评价绩效评价绩效48目标管理的要点目标管理的要点上级上级 下级下级目标管理目标管理共同制定计划共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持下级完成工
22、作任务、上级予以支持共同控制共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期检查任务完成情况、进入下一个周期49目标管理的实施步骤目标管理的实施步骤n建立目标体系并制定行动计划建立目标体系并制定行动计划l制定出组织的整体目标和战略制定出组织的整体目标和战略 l在经营单位和部门之间分配主要的目标在经营单位和部门之间分配主要的目标 l各单位的管理者和同上级一起设定本部门的具体目标各单位的管理者和同上级一起设定本部门的具体目标 l部门所有成员共同参与设定自己的目标部门所有成员共同参与设定自己的目标 l管理者和下级共同商定实现目标的行动计划管理者和下级共同商定实现目标的行动计划 n实施行动计划实施行动计划 n
23、定期评估行动的进程定期评估行动的进程 n考评总体绩效，实施激励政策考评总体绩效，实施激励政策 50目标管理的实施流程图目标管理的实施流程图51目标管理的弊端和局限目标管理的弊端和局限n制定目标比较困难，目标的商定可制定目标比较困难，目标的商定可能会增加管理成本。能会增加管理成本。n奖惩不一定能和绩效相配合，也很奖惩不一定能和绩效相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。的效果。n目前不断变化的内外在条件使得目目前不断变化的内外在条件使得目标管理不能持之以恒。标管理不能持之以恒。n目标管理的前提假设不一定成立目标管理的前提假设不一定成立。52在实施中注意
24、几点在实施中注意几点在实际中推行目标管理时，除了把握具体方在实际中推行目标管理时，除了把握具体方法之外，还要把握好工作性质、员工素质、法之外，还要把握好工作性质、员工素质、组织氛围和制度，做好以下几点：组织氛围和制度，做好以下几点：l把握好工作性质，分析该项工作又没有可能被分把握好工作性质，分析该项工作又没有可能被分解和量化。解和量化。l提高员工的职业道德素质，培养起团结协作的精提高员工的职业道德素质，培养起团结协作的精神。神。l建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法。作方法。53倡导团队意识倡导团队意识强调相互协作强调相互协作 目标管理的目
25、标管理的成功因素成功因素具体、困难具体、困难的目标能促成的目标能促成好的成效好的成效来自高层管理来自高层管理的支持至关重要的支持至关重要 关键在关键在全员参与全员参与 目标管理的成功因素目标管理的成功因素提高员工素质提高员工素质加强自我管理加强自我管理 工作设计合理工作设计合理542、全面质量管理、全面质量管理n全面质量管理的含义全面质量管理的含义n全面质量管理的原则全面质量管理的原则n全面质量管理的要点全面质量管理的要点n全面质量管理的方法全面质量管理的方法n全面质量管理的成败因素全面质量管理的成败因素55全面质量管理的含义全面质量管理的含义nTotal Quality Management
26、，TQMn定义（ISO9000标准标准）:组织以质量为中心、以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员和社会受益而达到长期成功的管理途径。56全面质量管理的含义全面质量管理的含义nTQM是一种全面的、面向顾客的，用来不是一种全面的、面向顾客的，用来不断提高组织的过程、产品和服务质量的管理断提高组织的过程、产品和服务质量的管理方法。方法。nTQM是一种由顾客需要和期望驱动的管理是一种由顾客需要和期望驱动的管理哲学、一种基于分权控制哲学和过程观点的哲学、一种基于分权控制哲学和过程观点的管理方法。管理方法。57全面质量管理的原则全面质量管理的原则n以顾客为中心以顾客为中心n领导的作用领
27、导的作用n全员参与全员参与n过程方法过程方法n管理的系统方法管理的系统方法n持续改进持续改进n以事实为依据进行决策以事实为依据进行决策n与供方的互利关系与供方的互利关系TQQMM58全面质量管理的要点全面质量管理的要点n重视顾客需要重视顾客需要l包括内部和外部顾客的需要。包括内部和外部顾客的需要。n全员参与全员参与l所有成员都要积极主动地参与质量控制。所有成员都要积极主动地参与质量控制。n持续改进持续改进l没有没有“最好最好”，只有，只有“更好更好”。n标杆管理标杆管理l通过比较进行模仿改进从而实现超越对手。通过比较进行模仿改进从而实现超越对手。59全面质量管理的方法全面质量管理的方法nQC（
28、Quality Circle）小组小组 n标杆管理标杆管理（Benchmarking）n六西格玛六西格玛（6）n其他其他60全面质量管理的成败因素全面质量管理的成败因素组织文化组织文化TQM成败成败影响因素影响因素人员能力人员能力管理水平管理水平领导能力领导能力其他因素其他因素613、平衡记分卡、平衡记分卡nBalanced Scorecard，BSC。n由学术界人士哈佛商学院卡普兰由学术界人士哈佛商学院卡普兰（Robert S.Kaplan）教授和实业界人士诺顿教授和实业界人士诺顿（David Norton）共同提出来的。共同提出来的。n平衡记分卡是一种综合性的管理控制系统，平衡记分卡是一种
29、综合性的管理控制系统，把计划和控制工作的不同方面整合起来评价把计划和控制工作的不同方面整合起来评价组织的绩效，从而进行改进。组织的绩效，从而进行改进。62顾客方面顾客方面目标目标结果结果指标指标内部业务流程内部业务流程 创新和学习创新和学习 财务方面财务方面 顾客对我顾客对我们感觉如们感觉如何？何？行动能否行动能否提高财务提高财务绩效绩效？内部流程内部流程能否创造能否创造价值价值？是否在创是否在创新、学习、新、学习、变革变革 使命、愿景使命、愿景目标、战略目标、战略 目标目标结果结果指标指标目标目标结果结果指标指标目标目标结果结果指标指标平衡记分卡平衡记分卡63n财务角度主要考核提供给股东的最
30、终价值财务角度主要考核提供给股东的最终价值 。n财务指标可以划分为四个不同的类别：财务指标可以划分为四个不同的类别：股股 东东 价价 值值 资产利用资产利用 成本下降成本下降 收入增长收入增长 平衡记分卡平衡记分卡-财务指标财务指标64市场份额客户获得率客户维持率从客户处获得的利润率顾客满意度平衡记分卡平衡记分卡-顾客指标顾客指标65员工保留率员工保留率 员工生产率员工生产率 组织整体绩效组织整体绩效 员工满意度员工满意度 系统与技术 员工技能 与核心能力企业文化 平衡记分卡平衡记分卡-学习和成长指标学习和成长指标66 满足满足 顾客顾客 需求需求辨别辨别市场市场 创造产创造产 品和服务品和服
31、务生产产生产产品和品和服务服务递交产递交产品和品和服务服务认识认识顾客顾客需求需求服务服务顾客顾客创新流程创新流程营运流程营运流程售后服务流程售后服务流程平衡记分卡平衡记分卡-内部流程指标内部流程指标674、盈亏平衡分析、盈亏平衡分析n盈亏平衡分析盈亏平衡分析（Break-even Analysis）是是一种应用广泛的技术，它能够帮助管理者一种应用广泛的技术，它能够帮助管理者制定出利润计划。制定出利润计划。n在财务管理又将之称为量本利模型。在财务管理又将之称为量本利模型。n前提假设：前提假设：l企业销售量等于其生产量，也就说生产多少就企业销售量等于其生产量，也就说生产多少就能卖多少。能卖多少。
32、l市场价格保持不变。市场价格保持不变。l单位变动成本也保持不变。单位变动成本也保持不变。68盈亏平衡分析图盈亏平衡分析图亏损区亏损区全部收入全部收入利润区利润区全部成本全部成本盈亏平衡点盈亏平衡点69 盈亏平衡分界点的销售量盈亏平衡分界点的销售量 =固定费用固定费用单位商品进销差价单位商品进销差价单位商品变动费用单位商品变动费用固定费用固定费用+目标利润目标利润单位商品进销差价单位商品进销差价单位商品变动费用单位商品变动费用一定目标利润下的销售量一定目标利润下的销售量=VPCQVPBCQ盈亏平衡分析（一）盈亏平衡分析（一）70盈亏分界点的销售额盈亏分界点的销售额=固定费用固定费用毛利率毛利率变
33、动费用率变动费用率税率税率一定目标利润下的销售额一定目标利润下的销售额=固定费用固定费用+目标利润目标利润毛利率毛利率变动费用率变动费用率税率税率t1PVCQt1PVBCQ盈亏平衡分析（二）盈亏平衡分析（二）71应注意的问题应注意的问题n在实际的生产经营过程中，产品的销在实际的生产经营过程中，产品的销售收入与销售量之间，成本费用与产量售收入与销售量之间，成本费用与产量之间，并不一定呈现出线性的关系。之间，并不一定呈现出线性的关系。n盈亏平衡分析虽然能够度量生产经营盈亏平衡分析虽然能够度量生产经营风险的大小，但并不能揭示在生产经营风险的大小，但并不能揭示在生产经营中出现风险的根源中出现风险的根源。725、其他工具、其他工具n甘特图甘特图n网络图网络图n线性规划线性规划n时间管理时间管理n
