1、 销售物流管理和整合前言:企业经营最重要的目的是什么?答案是企业最重要的目的是赢得利润问题利润从哪里来?利润等式收入-成本=利润利润=收入-成本本质有何不同?企业利润来自供应链供应商企业渠道客户用户成本+利润经营成本+税金销售费用 物流费用人员及管理费用生产性费用财务费用原材料案例:从乐百氏物流整合案例看物流对企业的意义 乐百氏物流管理.ppt讨论题:乐百氏物流问题主要出在哪里?乐百氏进行物流管理优化后,最做了哪些改进?从乐百氏案例给我们的启发是什么?我们公司物流问题主要体现在哪里?乐百氏物流面临的挑战1.产品品种分散没有批量2.渠道客户分散太小3.销售区域分散,销售量不均匀4.集中库存后使边
2、远地区的物流无法满足5.市场对需求提出很高挑战乐百氏主要的物流问题1.计划不准(70%)2.成本高:运输,仓储,3.物流服务水平低:订单周期长订单满足率低交货不及时订单供应比率低问题原因:1.物流战略2.物流计划和管理流程构架体系有关乐百氏的改进1.物流布局和配送方式改进2.物流流程优化3.订单,库存,生产,采购计划系统优化4.供应链的胜利培训目的培训目的1.了解区域销售管理的目的和战略意义2.学会区域规划和制定周期性拜访计划体系3.学会规划订单频率4.学会制定合理的库存控制标准5.了解销售物流的主要环节、销售物流服务；6.了解提高企业销售物流中的运输效率和效益的方法；7.学会规划物流配送体系
3、课程逻辑结构课程逻辑结构 周期性物流配送区域周期性销售拜访合理库存控制周期性的销售订单周期性的货款回收管理一一.区域销售管理区域销售管理1.为什么要进行区域管理2.如何规划销售区域3.如何建立区域拜访体系 拜访路线 客户拜访频率 拜访作业标准4.实战演练为何要进行区域销售管理 市场竞争越来越激烈 竞争企业越来越多 区域市场越来越来越个性化 现在不是品牌决定销售,而是销售和覆盖促成品牌 大规模的营销时代过去,进入巷战区域销售管理的目的细致的开发市场强化区域的密度增加深耕程度建立稳固的渠道系统便于进行促销和销售活动防止价格的混乱和越区销售区域销售管理的一一三六区域销售管理的一一三六一张图一张图：销
4、售网点分布图。根据掌握的销售网点资料，包括经销商、批发商、配货商、零售点，在地图上明确标示出来，并编号。一条线一条线：根据分布图，设定业务主任工作区域、业务代表工作线路。在工作区域、路线上根据分布图标示该线网点位置、客户编号、拜访频率。三张表三张表：客户登记表客户登记表（客户档案）记载客户详细资料、经营状况等，该表是所有工作的基础；客户服务表，客户服务表，包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面陈列、存在问题等，该表明确规定了业务代表的工作内容，包含了公司希望了解的所有信息。订货表订货表，根据了解到的资料及客户的经营情况，及时接受客户定货；六定六定:业务人员相对稳定，每个业务人员的销售区域相对
5、稳定，每个业务人员负责的销售网点相对稳定，每业务人员每个网点的访问具有相对稳定的频率，每个业务人员工作路线相对稳定，每个点的访问时间相对稳定。区域销售管理的一一三六区域销售管理的一一三六目标目标市场占有率第一市场占有率第一区域战略区域战略提升市场占有率的战略 店内销售 低 2 4 占有率 高 1 3 高 低 店数占有率区域营销的概念区域营销的概念区域销售管理第一步区域销售管理第一步1、如何分区、如何分区l行政区域行政区域l地理环境地理环境山川河流山川河流交通路线交通路线l人口分布人口分布l区域面积大小区域面积大小l种族文化种族文化l商业交易习惯商业交易习惯区域管理的具体计划区域管理的具体计划2
6、 2、把大区划成中区、把大区划成中区3 3、把中区划成小区、把中区划成小区 =路线路线客户数量客户数量店数店数户数户数人口人口交通流量交通流量销售员拜访效率销售员拜访效率送货效率送货效率销售拜访效率与距离的关系销售拜访效率与距离的关系里程数里程数 100 60 30 10-20 10-7 7-3 客户数客户数送货周期与销售距离的关系送货周期与销售距离的关系里程数里程数 100 60 30 半天半天 1天天 2天天 客户数客户数路线销售的设计与管理路线销售的设计与管理 路线销售的意义路线销售的意义固定的拜访固定的拜访合理的分配工作量合理的分配工作量路线销售的功能路线销售的功能提供定期定点的服务提
7、供定期定点的服务掌握分销店的销售趋势和变化掌握分销店的销售趋势和变化新产品上市或促销的基础新产品上市或促销的基础确实了解分销店的存货和消化速确实了解分销店的存货和消化速店铺调查的依据店铺调查的依据储存管理技术，使新手能立刻接下来储存管理技术，使新手能立刻接下来路线的规划与设计路线的规划与设计 目的：提高销售效率和节省营销成本目的：提高销售效率和节省营销成本 在最少的时间完成每天的销售目标在最少的时间完成每天的销售目标 1 1、根 据 营 销 地 图 规 划 出 销 售 区 域 的 范 围、根 据 营 销 地 图 规 划 出 销 售 区 域 的 范 围 2 2、建 立 区 域 内 的 客 户 基
8、 本 档 案 资 料、建 立 区 域 内 的 客 户 基 本 档 案 资 料 3 3、依等级把客户分到路线上，安排拜访频率依等级把客户分到路线上，安排拜访频率路线的规划与设计路线的规划与设计4 4制度化的区域管理系统制度化的区域管理系统1.1.营销地图营销地图2.2.区域管理系统区域管理系统3.3.拜访路线总表拜访路线总表4.4.路线客户资料表路线客户资料表5.5.客户分类数量表客户分类数量表销售额累计构成比客户名称（按销售额高低顺序）10085807060504030201040 50302010ABCD客户数累计 构成比%根据客户销售额的贡献来对客户进行根据客户销售额的贡献来对客户进行AB
9、C分级分级按客户等级确定拜访频率按客户等级确定拜访频率 举例:A级客户 7天/1次 B级客户 10天/1次 C级客户 14天/1次如何计算区域销售人员配额 工作量计算工作量计算 A级客户 数量 X 频率 =总频次 B级客户 数量 X 频率 =总频次 C级客户 数量 X 频率 =总频次 人力配置人力配置:人力数=总频次单位人员工作量计算案例:计算分销商销售队伍的大小计算分销商销售队伍的大小把区域内的零售商店分级为把区域内的零售商店分级为A，B，C统计出各级商店的家数统计出各级商店的家数A级商店：级商店：2次拜访次拜访/周周B级商店：级商店：1次拜访次拜访/周周C级商店：级商店：1次拜访次拜访/2
10、周周假设区域内假设区域内100%的的AB级商店由厂家业务员拜访级商店由厂家业务员拜访假设区域内假设区域内50%的的C级店是由分销商业务员拜访级店是由分销商业务员拜访业务员每周工作业务员每周工作6天天一位业务员的拜访工作量一位业务员的拜访工作量5家家A级点级点/天天=30家家/周周15家家B级点级点/天天=90家家/周周25家家C级点级点/天天=300家家/周周 底数底数拜访频率拜访频率需要业务员人数需要业务员人数 ABC合计合计392605708692/周1/周1/2/周计算分销商销售队伍的大小计算分销商销售队伍的大小-练习练习 每周拜访计划表每周拜访计划表 时间时间星期一星期一星期二星期二星
11、期三星期三星期四星期四星期五星期五星期六星期六备注备注8:00-9:00 9:00-10:00 10:00-11:00 12:00-13:00 14:00-15:00 15:00-16:00 16:00-17:00 17:00-18:00 18:00-19:00 检讨检讨 分销覆盖计划序号周一周二周三周四周五123456789路线别客户资料基本资料表编编号号分销店名称分销店名称地址地址负责人负责人类类型型电话电话业 务 联业 务 联系人系人财 务 负财 务 负责人责人促销员促销员 区域区域:路线路线:销售代表销售代表:星期星期 _ 销售人员拜访客户标准八步骤1.准备工作（入店前）检查你的外表复
12、阅你的客户卡准备生动化材料2.检查户外广告3.向客户打招呼（入店后）4.销售点内的生动化 广告材料 检查整理产品陈列 5.检查存货清理存货更换不良品6.作销售访问现在产品系列新产品，新包装促销，特殊事件收集市场信息7.确认订货运用客户卡，计算1.5倍订货向客户确认订货，记录信息8.确认下次访问并向客户致谢 清收欠款销售人员拜访客户标准八步骤二二.如何制定周期性的订单管理如何制定周期性的订单管理1.为什么要管理订单的周期性2.订单周期性的依据是什么?3.订单处理流程如何规划4.实战研讨:公司订单流程合理吗1.为什么要管理订单的周期性周期性的订单和决定企业库存备货量周期性的订单影响产品生产计划和采
13、购计划周期性的订单也决定企业物流配送的周期性规律2.订单周期性的依据是什么?根据客户需求预测和进货要求来决定考虑销售人员拜访覆盖能力,企业服务能力及成本控制3.订单处理流程物流配送部销售部 生产部运输仓库经销商 销售代表零售店顾客供应商客户采购采购计划计划订单订单处理处理收货收货处理处理送货与分销送货与分销预测预测存货存货管理管理制造制造订单和供应链流程总览订单和供应链流程总览三三.如何合理控制经销商的库存如何合理控制经销商的库存1.为什么要设立合理库存2.如何预测库存需要3.制定合理库存的基本技巧4.4.计算计算:某公司的库存如何设计某公司的库存如何设计库存控制的目的减少超额库存投资降低库存
14、成本保护财产防止延迟或缺货减少呆滞商品库存控制的关键问题何时补充库存(订货点订货点问题)应该补充多少库存（订货量订货量问题）应维持多少库存量（库存基准库存基准问题）库存决策考虑要素商品的重要性(ABC管理法)商品的季节性商品的可替代性政策或自然条件影响是否搞促销活动厂商生产情况及和厂商的关系库存重点管理客户ABC分析商品ABC分析客户与商品ABC管理公司仓库库存经销商库存订单管理流程生产部门配送管理流程物流配送部门销售部门采购部门销售代表零售商库存经销商零售商经销商接收货物零售商接收货物公司发货 库存信息反馈流程建立公司，经销商，零售店库存一体化管理建立公司，经销商，零售店库存一体化管理 库存
15、管理对企业影响很大库存管理对企业影响很大 不论是管理批发商还是零售商,实施良好的库存管理原则对于业务的发展都是至关重要的。低库存的危害低库存的危害1.缺货,影响服务品质。2.竞争品牌乘虚而入。3.出样不齐,陈列效果不佳 高库存的危害高库存的危害1.资金积城压，影响周转。2.对新产品推广兴趣不大。3.产品易损坏。4.出现坏帐，或拖延付款。资料来源：XX分公司成品仓数据销售库存情况销售库存情况(99年年4月月-10月月)机型，千台以平均每台1,500元估算，滞存成品的成本达3,539万元人民币，每月的资金占用成本约达7万元一些品种(如T953S3，T2517B，T2530D等)销售缓慢，但仍占用较
16、大的库存同时大量的紧急要货造成库存管理混乱，客户满意度降低销售大于2,000台销售在500-2,000台之间销售小于500台机型销售台数平均库存台数26010076周转缓慢的机型案例:XX分公司的库存周转情况3131181776%52%6 68876%库存积压紧急要货库存管理秩序混乱客户满意度降低在库存积压的同时，紧急要货的情况又大量存在，在库存积压的同时，紧急要货的情况又大量存在，造成库存管理混乱，客户满意度降低造成库存管理混乱，客户满意度降低库存管理要考虑订货周期库存补足周期销售预测误差库存补足周期性稳定性可以接受的断货水平考核指标考核指标考核方法考核方法考核对象考核对象考核频率考核频率分
17、公司分公司/销售公司库存销售公司库存周转天数周转天数销售预测准确性销售预测准确性前置时间波动前置时间波动紧急要货次数紧急要货次数库存报告的及时准确库存报告的及时准确平均库存水平平均库存水平/日平均销售日平均销售预测销售预测销售-实际销售实际销售 实际销售实际销售目标前置时间目标前置时间-实际前置时间实际前置时间实际前置时间实际前置时间每月紧急要货次数每月紧急要货次数库存盘点准确性库存盘点准确性库存报告提供及时型，分析准确性库存报告提供及时型，分析准确性分公司经理分公司经理销售公司销售计划员销售公司销售计划员分公司销售分公司销售储运部储运部制造部制造部/供应部供应部销售公司销售计划员销售公司销售
18、计划员分公司经理分公司经理分公司产品会计分公司产品会计分公司库存管理员分公司库存管理员/物料部物料部分公司产品会计分公司产品会计/销售公司销售公司销售计划员销售计划员每季每季每季每季每季每季每月每月每月每月一个公司的库存考核指标 目标库存设置目标库存设置A.确定销售量（每天或每周）确定销售量（每天或每周）B.确定库存目标确定库存目标 确定控制目标必须考虑以下一些因素确定控制目标必须考虑以下一些因素1.销售人员拜访频率销售人员拜访频率2.关货天数关货天数3.促销情况促销情况4.季节性需求季节性需求5.控制天数控制天数=（拜访周期（拜访周期+季节）（促销安全天数季节）（促销安全天数+正常安正常安
19、全检查天数）全检查天数）6.控制目标控制目标=控制天数控制天数*每天销售量每天销售量C.确定订货数量确定订货数量本次订单订货量本次订单订货量=库存控制目标库存控制目标-现有库存现有库存-在途订单量在途订单量 期初存货+期中进货-期末库存期末日期-期初日期销售量=建议采购订单箱数量建议采购订单箱数量库存控制目标箱数安全库存箱数实际可用库存箱数在途订单箱数预 测 每 天销售箱数库存实有箱数库存控制目标天数平均订单间隔天数订单到货间隔天数+_+加强对分销商的库存管理建立目标库存控制客户进销存管理日期日期日期日期日期日期产品名称规格进销存进销存进销存进销存进 销存进销存客户拜访记录客户拜访记录客户情况
20、反应客户情况反应案例分析 有一家零售点从一家批发商购买洗衣粉因为每天销售量为 20 箱，所以准备购买 140 箱。但是，批发商提供了折价优惠，也就是说，如果一次购买一个月的销售量，就按 8 折提供。于是这一家零售点就决定购买 560 箱。于是,一个星期之后剩下 420 箱洗衣粉。这 420 箱是属于什么库存?。案例分析 2 有一家零售店从一家批发商购买洗衣粉一周的平均销售量为 80-180 箱不等，平均为 140 箱。变动系数为 0.1。为了使得缺货率低于 0.27%,这一家零售店定了 150 箱。多余一周平均的 10 箱属于什么库存?此时的缺货率是否满足 0.27%的要求?。四四.销售销售物
21、流管理和整合物流管理和整合物流概述物流战略与物流管理流程销售物流管理与整合物流管理就是要在顾客服务水平与成本间找到平衡点顾客服务水平物流成本 服务水平提高,成本会增加,成本降低,服务水平会下降,要顾客满意度不降低情况下,降低成本服务满意度不降低但成本降低企业物流体系目标策略流程资源计划管理实施控制物流概述 物流源于军事领域，在1905年就有人明确地提出并解释物流这个概念，在第二次世界大战中物流理论和方法得到完善。物流的起源物流的定义 物流物流指从采购、物流物流管理、生产、包装、装卸、保管到销售销售、配送等诸种活动的整合。它是影响企业活动经营活动中的效率和效益高低的主要因素之一，被称为“第三利润
22、源泉”，引起企业经营者的普遍重视。现代物流与传统储运功能的关系我国企业经营中存在的物流问题物流成为企业经营的一项关键性成本因素企业物流成本构成：物流-经营上的黑暗大陆及冰山一角 转移过程中缺乏可见性 习以为常的浪费 效益背反说物流总成本：通过实现所有个别的成本要素 之间的最佳平衡，达到降低整个物流成本的目标。物流管理是企业的第三利润源泉物流成为经营的一项关键性成本因素。问题/原因不正确的规划缺乏相近的机器脱节的资源工人，机器，材料长设置时间和提前期大批量为了生产而生产忽略客户需求长周转期效率降低总提前期长长时间延误校正返工客户不满意原材料库存高在制品库存高成品库存高不必要的移动额外的处理增值增
23、值非非增值增值浪费浪费着重着重在浪费上在浪费上重释浪费的概念拉-福特传送带-客户订单客户订单拉拉供应商客户库存库存WIPWIP过期库存推推需求驱动的“拉”对比于 传统的“推”流程长的设备等待复杂的生产控制长的供应前置时间高的过失率和察觉时间设备运转满负荷设备或生产线不平衡问题拖而不决库存居高不下现状反馈受限问题所在：Forrester 堆积放大效果DemandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售客户制造厂分销供应商客户CREDIT CARD1234 5678 90121234 5678 9012VALID FROMGOOD THRUXX/XX/XXXX/XX
24、/XXPAUL FISCHERXX/XX/XXXX/XX/XXPAUL FISCHERDemandTimeDemandTimeDemandTime影响大大幅增加的可变性幅增加的可变性 较较差的沟通差的沟通 缺乏缺乏可见度可见度 人为人为错误错误 流程流程局限局限(能力能力,批量批量)时间时间滞后滞后需求需求的较小变化的较小变化某金属制品工厂现状优化后物流网络总成本:$69,500,000客户的平均距离：750 Miles总成本:$61,800,000客户的平均距离:315 MilesIs there opportunity in your network?通过优化及平衡各种重要参数，降低成本和
25、改进服务全球物流费用比较一览表全球物流费用比较一览表国家和地区GDP(10亿美元)物流成本(10亿美元)物流成本占GDP中国大陆425071816.9%中国台湾3084013.1%新加坡851213.9%日本308035111.4%美国808384910.5%英国124312510.1%中国香港1752413.7%物流整合的内容物流整合的内容作为公司竞争策略作为公司竞争策略 价值价值 功能功能成本成本 一体化的供应链管理一体化的供应链管理采购、生产采购、生产销售销售销后服务销后服务引进优秀第三方引进优秀第三方专业服务专业服务规模、成本规模、成本先进的技术先进的技术物流整合的内容物流整合的内容物
26、流模式的设计物流模式的设计 服务水平的确定服务水平的确定 物流渠道物流渠道组织配置组织配置仓库数量和地点确定仓库数量和地点确定 物流运作规划物流运作规划建立合理的流程建立合理的流程运输方式的确定运输方式的确定调度系统的确定调度系统的确定简化环节和合理的资源整合简化环节和合理的资源整合 IT系统的规划系统的规划asaraqapaoanamalakajaiahagafaeadacabaazyxwvutsrqponmlkjIhgFactory LocationfLDC TV&Audio in same city(22)eLDC TV(6)dLDC Audio(2)cCombined distribu
27、tion channel(28)bBeijingShanghaiXianSuzhouShenzhenChangchunHarbinShenyangWurumqinLanzhouTaiyuanTianjingJinanShijiazhuangQingdaoZhengzhouNanjingXuzhouHefeiWuhanNanchangFuzhouGuiyangKunmingChongqinChengduChangshaNanningGuangzhouHangzhou 整合前RDC分布整合后12 RDC12 LDCs:Beijing Changchun Changsha Chongqin Fuzh
28、ou Kunming Lanzhou Liuzhou Shenzhen Suzhou Wurumqin ZengzhouasaraqapaoanamalakajaiahagafaeadacabaazyxwvutsrqponmlkjIhgfedcbaBeijingSuzhouChangchunWurumqinLanzhouZhengzhouFuzhouKunmingChongqinChangshaLiuzhouShenzhen总成本比较907666926949556078885473050100150200Scenario 1(28 LDC)Scenario 2(7 LDC)Scenario 3
29、(12 LDC)Scenario 4(12LDC+4RDC)M RMBStockholding CostStorage CostHandlingTransport cost Industrialcenter to LDC136 M-38 M-22%174 M133 M-41 M-24%166 M-8 M-5%Total Cost:Change:%Change:有关物流的常用名词名词名词解解 释释仓储和运输仓储和运输是物流最基本的职能。距离比较远的称为运输，距离近的叫做配送。不论运输还是配送，仓储是一个驿站，它把供应链物流连在一起。供应商货物是供应商提供的，效益是对供应商选择与评估的重要指标。供
30、应商是整个供应链的基础，也是物流里面比较容易忽略的问题。库存控制库存透明可以使供应商随时知道货物的情况，自动补货。采购模式库存补货的方式取决于采购模式。物流信息处理物流信息处理要通过信息操作平台进行。包装包装包括运输包装和产品的销售包装两部分。流通加工物流的流通加工跟生产线上的加工不一样，流通加工只是货物在流动过程中的一些加工，比如贴上防伪标志和公司的标志等一些简要加工。装卸和搬运每次入库、出库都要装卸，仓库内部也要进行一些货物的搬运，这些也是物流的基础功能。物流系统的基本功能（1）物流物流功能功能功能细功能细分分主要业务主要业务一般特点一般特点运输运输配送集货、运输方式和工具选择、路线和行程
31、规划、车辆调度、商品组配、送达分拣、拣选、选择方式和工具选择、路线和行程规划、车辆调度、商品组配、送达干线、中间运输、中长距离、少品种、大批量、少批次、长周期、功能单一支线、前端或者末端运输、短距离、多品种、小批量、多批次、短周期，功能综合。储存仓储管理库存控制收货、检验、分拣、保管、拣选、出货对库存品种、数量、金额、地区、方式、时间等结构的控制储存管理：对确定的库存（动态、静态）进行管理储存决策：确定储存组合（什么、多少、何时、哪里）等装卸装上卸下搬运将流体装入载体将流体从载体中卸出将流体从一个地方短距离搬到另一个地方与发运相关联与到货相关系与载体的换装或者转移相关联物流系统的基本功能（2）
32、物流功能功能细分主要业务一般特点包装工业包装按照生产和销售需求规格，用不同于产品的材料将产品包装起来，使之成为一个完整的产品。方便批量生产销售包装按照市场需求规格，将产品用印有必要产品信息的包装材料进行包装、促进销售方便使用和销售物流包装按照物流运作要求，用具有足够强度、印有必要物流信息的包装材料将一定数量的商品进行包装，以及包装加固、打包。方便物流运作物流系统的基本功能（3）物流功能细分功能主要业务一般特点流通加工生产型加工剪切、预制、装袋、组装、帖标签、洗净、搅拌、分割、称量在流通过程中进行的生产性活动，以完成生产过程促销型加工烹调、分级、贴条形码、分装、拼装、分割、称量在销售过程进行的生
33、产活动，以便促销。物流型加工预冷、冷冻、冷藏、理货、拆解、贴物流标签、添加防虫防腐剂在物流场所进行的生产活动，以利物流，保护商品物流信息要素信息五大要素信息（流体、载体、流向、流量、流程）涉及物流全局的信息管理信息物流企业或者企业物流部门人、财、物等信息涉及物流组织内部信息运作信息功能、资源、网络、市场、客户、供应商等信息涉及物流过程与市场的信息外部信息政策、法律、技术等涉及物流环境的信息物流系统的流程结构物流系统目标物流系统目标什么样的系统才是优化、合理、科学的？1.服务性目标服务性目标2.快捷性目标快捷性目标3.低成本与高效目标低成本与高效目标4.安全性目标安全性目标服务性目标服务性目标服
34、务性目标是物流系统所要达到的一个主要目标，其是指物流系统能向用户提供各种服务。服务性目标主要有：（1）能向用户提供多种信息服务；（2）能向企业的不同部门、不同层次和不同环节提供多种信息服务；（3）具有信息的及时反馈功能。快捷性目标快捷性目标物流系统要能依据客户的要求，把货物按质按量准时地送到用用户所指定的地点。这就要求企业在物流系统中设立快捷反应系统，以实现快捷目标。其构成主要包括有：（1）快捷的配发货系统；（2）快捷灵活的运输系统；（3）有效的库存管理系统；（4）自动化的分拣、理货系统；（5）快捷、灵活的进货系统，包括订、收货系统；（6）方便、灵活、及时的信息服务系统。低成本与高效目标低成本
35、与高效目标 （1）有效地利用面积与空间；（2）科学合理地选择运送工具和线路；（3）保持合理的库存规模和结构；（4）选择合适的系统软件；（5）坚持科学的管理。安全性目标安全性目标（1）物流作业的安全性。（2）信息系统的安全性。主要包括：操作系统的安全性目标防火墙系统的安全性目标操作人员以及内部人员的安全性目标内部网用户的安全性目标程序的安全性目标数据库的安全性目标。（3）其他。如防盗等。如何评价企业物流系统的管理水平顾客所期望的服务水平现货现货价格价格物有所值物有所值质量质量选择范围选择范围方便的时间容易停车售货员有丰富的产品知识明确的产品信息良好的购物环境商品在店内容易找到醒目的标识和包装如果
36、缺货很容易订货如果缺货很容易订货购物愉快对工厂物流的要求对工厂物流的要求时间时间：订货之后至取货之间的前置时间(Lead time)缩短，包含订货传送、订单处理、发货准备、货品运送等。可靠性可靠性(Dependability)：可靠的、准时的配达服务能力。沟通沟通(Communication)：供货商本身与客户的双向联系，含括设定服务水准的承诺、延误时的应变措施及随时追踪查询订货运送体系。便利便利(Convenience)：提供具变动弹性的服务水准。来自顾客对服务和配送的要求从供应角度看物流公司的供应链整合公司供应链新产品开发采购订单处理生产物流与运输计划预测销售与营销客户服务整合方法信息技术
37、存货精确率接近存货精确率接近 99.9%存货减少高达存货减少高达 50%直接劳动力节约高达直接劳动力节约高达 40%间接劳动力节约间接劳动力节约 15%空间利用率增加空间利用率增加 20%订单的精确度订单的精确度 98%以上以上 先进物流信息系统先进物流信息系统WMS为供应链管理带来的好处为供应链管理带来的好处物流管理部门物流部物流规划运输管理仓库管理计划 单证跟踪分析企业物流管理组织的技能，交流能力，了解管理人员的岗位、职责和表现，分析组织的结构，以了解企业是否有合适的组织及人力资源开始这方面的工作分析现时物流管理的商业流程，这方面将可以了解美的是否有促进业务的工作流程了解现时物流系统的结构
38、与设施，分析其对业务开展的影响了解支持系统的信息系统，以及系统之间如何互相地集成和支持业务流程物流组织结构与职能划分工作流程物流系统基础设施信息系统支持企业物流管理系统考察企业物流管理的现状主要从以下四个方面系统地展开SalesSalesOperationsOperationsDistributionDistributionSuppliersSuppliersConsumerConsumerCREDIT CARDCREDIT CARD1234 5678 90121234 5678 9012VALID FROMGOOD THRUXX/XX/XXXX/XX/XX XX/XX/XXXX/XX/XXX
39、X/XX/XXXX/XX/XX XX/XX/XXXX/XX/XXProcurementProcurement战术层战略层年小时年小时作业层战略层：（处理对公司有长远影响的决策）仓库和工厂的数量、布局和能力，物料如何在物流网略中流动等方面的决策。战术层：（处理的决策一般每季度和每年都要进行更新）。采购和生产决策、库存和运输策略作业层：（日常决策）计划、估计提前期、安排运输路线、装车。构建物流三个层面物流系统及其分类 按照物流活动的各个环节，物流系统分为五种类型按照物流活动的各个环节，物流系统分为五种类型（1）供应物流（2）生产物流（3）销售物流（4）回收物流（5）废弃物流 按照物流功能的不同，物
40、流系统可以分为按照物流功能的不同，物流系统可以分为:(1)物流作业系统(2)物流信息系统 采购物流生产物流销售物流生产采购销售企业物流类型采购物流采购流程生产计划采购计划采购方案验收入库送货，收货订货合同采购物流 供货商供货商供货商供货商供货商批发商专营商批发商批发商采购部仓库生产物流JIT技术看板管理成组技术日本物流6无改善法不等-闲置时间为零不碰-不与物品接触不动-缩短移动距离，次数不想-操作简便，标准不找-按规定入位不写-无纸化半成品存货成本等待成本运送成本生产物流成本点销售物流流程销售部仓储库房运输客户订单发货单送货提货销售物流成本点销售订单总量销售覆盖范围，送货距离订单大小送货要求，
41、时间，卸货订单有效性销售预估准确性销售波动保质期要求包装要求收，验货方式物流作业系统 运输物流子系统。仓储物流子系统。装卸搬运子系统。包装加工子系统。配送子系统。物流信息系统订货系统订货系统收货系统收货系统 库存管理系统库存管理系统 配送系统配送系统 发货系统发货系统 企业物流战略物流布局物流资源和机构使用仓库战略运输战略配送战略信息化战略确定合适的仓库数目确定每个仓库的地理位置确定每个仓库的规模为产品分配仓库空间确定各仓库为顾客提供哪些产品仓库数目运输时间的缩短，提高了服务水平安全库存的增加，导致库存成本增加管理费用和准备成本的增加外向运输成本（仓库到顾客的运输成本）的下降。内向运输成本（供
42、应商到仓库的运输成本）的上升。物流网络构建战略决策研讨:如何进行物流布点来降低公司物流成本销售销售量量占公司占公司比例比例累计占累计占公司比公司比例例物流费物流费用用占公司占公司费用比费用比例例累计占累计占公司比公司比例例物流配物流配送次数送次数平均批平均批次规模次规模平均批平均批次费用次费用紧急要货紧急要货次数次数断货次数断货次数地区地区1地区地区2地区地区3地区地区4地区地区5地区地区6地区地区7地区地区8地区地区9地区地区10统计一:地区别销售量销售量占公司占公司比例比例累计所累计所占比例占比例物流费物流费用用占公司占公司费用比费用比例例直接配直接配送点个送点个数数平均每平均每个点费个点
43、费用用物流配物流配送次数送次数平均批平均批次规模次规模平均批平均批次费用次费用产品产品1产品产品2产品产品3产品产品4产品产品5产品产品6产品产品7产品产品8产品产品9产品产品10研讨:如何进行物流布点来降低公司物流成本统计二:产品别*典型的范围，数字经调整 整个供应链的库存将下降整个供应链的库存将下降10%30%10%30%*运输成本将下降运输成本将下降5%15%5%15%*整个供应链的运作费用将下降整个供应链的运作费用将下降10%25%10%25%*采购采购生产生产运输运输服务服务供应商供应商消费者消费者 客户客户原材料采购将减少原材料采购将减少6%12%6%12%*根据埃森哲的研究表明，
44、在加强对整个供应链的管理可以大大降低企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。第三方物流促进第三方物流促进“内部生产内部生产”程度降低程度降低最常用的物流外包项目最常用的物流外包项目2%7%7%11%11%25%30%32%32%32%41%41%50%55%0%10%20%30%40%50%60%Source:A comparison of the use of 3PL services by large American manufacturers货主间的整合货主间的整合费率的谈判费率的谈判船队管理船队管理/动作动作承运商的选择承运商的选择货物的退货货物的退货贴标签贴标签/重新饺重新饺订
45、单管理订单管理订单过程订单过程顾客的顾客的库存补充库存补充产品测量产品测量产品的组装产品的组装/装饰装饰物流信息系统物流信息系统仓库管理仓库管理美国公司使用美国公司使用3PL服务的百分比服务的百分比%传统的运输，分销（配送）和增值服务仍然是第三方物流的重点价值价值运输合同运输合同/分销分销1995-20001995-2000物流外包物流外包供应链管理的供应链管理的集成集成1985-19951985-19952000+2000+服务服务简单的功能多功能多功能集成，增加宽度和复杂性关系关系交易长期的协议战略合作伙伴大至的方向涉及的范围涉及的范围本地/地区性跨区域全球化，门到门的区域竞争趋势竞争趋势
46、分散合并/联盟仍然比较分散，但是，通过战略联盟使小型变大核心力核心力资产和过程执行从资产型向信息型转变以信息和知识为主买方价值买方价值减少地域扩张优化成本及优化服务第三方物流的演变过程是由过去简单的契约式物流向集成式供应链管理发展第三方物流的演变过程是由过去简单的契约式物流向集成式供应链管理发展策略策略 战略战略3PL3PL3PL3PL正由于这种变化，第三方物流业的发展将由目前的经合同为基础的物流转向以供应链管理为基础的物流 服务项目服务项目公路公路铁路铁路铁路铁路多次多次分公司或代表处分公司或代表处仓储仓储配送配送运输运输发运发运到达到达船运船运空运空运联运联运换包装换包装 贴标签贴标签/打
47、码打码 信息管理信息管理广州分公司广州分公司长沙海口深圳广州配载大朗配送中心北京分公司北京分公司双桥怀柔丰台广渠济南青岛太原石家庄天津上海分公司上海分公司合肥南京苏州福州厦门杭州增值服务增值服务业务服务内容业务服务内容（一）（一）第三方物流主要服务内容 服务项目 服务项目公路公路铁路铁路铁路铁路多次多次分公司或代表处分公司或代表处仓储仓储配送配送运输运输发运发运到达到达船运船运空运空运联运联运 换包装换包装 贴标签/打码贴标签/打码信息管理信息管理成都分公司成都分公司昆明重庆西安贵阳兰州乌鲁木齐沈阳分公司沈阳分公司哈尔滨长春哈西大连武汉分公司武汉分公司郑州香港香港悉尼悉尼墨尔本墨尔本曼谷曼谷增
48、值服务增值服务业务服务内容业务服务内容（二）（二）第三方物流主要服务内容2.31.91.43.42.81.93.51.80.95.71.90.93.95.15.10.40.21.90 02 24 46 68 8101012121414161618182020自管物流自管物流内部改善管理内部改善管理第三方物流第三方物流运输成本 产品损失 坏货成本安全存货成本仓储成本 Source:TNT Logistics China,2000管理费用企业与第三方物流成本比较選擇物流夥伴的條件選擇物流夥伴的條件:何谓第四方物流？4PL制造监管及制制造监管及制造管理造管理运输管理运输管理分销管理分销管理网络管理网
49、络管理/最佳最佳客户服务及订单管客户服务及订单管 理理采购及存货管理采购及存货管理策略及计划策略及计划资讯科技资讯科技 第四方物流服务者是一个供应链的整合者，集合及管理众多的物流资源、设施及技术去提供一个完整中立的供应链解决方案。第四方物流公司的竞争模式和手段第四方物流公司的竞争模式和手段内设内设内部物流运作内部物流运作客户客户共享资源共享资源服务供应服务供应商商3PL 供应商供应商4PL传统外包传统外包 3PL 供应商供应商商业流程管理商业流程管理客户客户客户客户连接物流交易专业平台和信息平台第一方物流与第三、四方物流的关系考核第三方物流的KPI指标1、运输计划、运输计划需求满足率：客户的物
50、流需求（包括一些额外的物流需求，比如不常见路线的运输、零星的货物运输、增值服务要求等）能够及时满足的比率。需求满足率=需求得到满足的次数总的需求的次数。2、运输过程、运输过程1)、货物及时发送率、货物及时发送率：一定时期内第三方物流企业接到客户订单后，及时将货物发送出去的次数与总订单次数的百分比来表示。设时段T内，及时发货次数为Ni，总的订单次数为Nt，则及时发货率为：Pi=Ni/Nt。2)、货物准时送达率、货物准时送达率：按照客户的需求在规定的时间内将产品安全准确地送达目的地。设时段T内，准时送达数为Nd，总的订单次数为Nt，则准时送达率为：Pd=Nd/Nt。3)、货物完好送达率、货物完好送
