1、第第1页页流程制作培训流程制作培训2002008 8年年5 5月月2020日日第第2页页今日议题今日议题 流程和业务流程重组定义、流程类别 流程图基本元素介绍 流程图画法 流程重组的必要性、方法和步骤 流程诊断与改进 第第3页页流程及业务流程重组定义流程及业务流程重组定义流程就是流程就是“工作的流动（工作的流动（Work flowWork flow）”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。业务流程重组的概念最先由美国麻省理工学院的Michael Hammer教授提出，其基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程的再设计为中心，强调打破传
2、统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确的运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。Michael HammerMichael Hammer第第4页页q流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。确定改善机会。q一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。流程图的概念流程图的概念第第5页页业务流程相关概念业务流程相关概念业务流程重组业务流程重组(BPR)是一种
3、改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化(附价值最大),非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进流程优化就是在目前流程基础上改进，去掉没有增加价值的活动，去掉不必要的传递，使流程更加通畅，从而达到短期的迅速改进 业务流程优化流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。业务流程第第6页页业务流程重组的目的业务流程重组的目的业务流程重组业务流程重组业务流程重组(BPR)是一种改进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使
4、流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进第第7页页来自来自3C的挑战的挑战-流程再造产生的背景流程再造产生的背景 2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1)顾客（顾客（Customer）买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。(2)竞争（竞争（Competition）技
5、术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。(3)变化（变化（Change）市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。越来越多的管理者终于醒悟：必须对现有的企业管理观念，组织原则到工作方法进行彻底的重组再造
6、，做一次伤筋动骨的大手术，美国的企业才能迅速获得新生，重新回到世界领先的位置。流程再造就是在这种在这种背景下，美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的的一场管理的革命性探索。顾客顾客CustomerCustomer变革变革ChangChange e竞争竞争CompetitionCompetition企业企业第第8页页流程再造的三个基本思想流程再造的三个基本思想。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流
7、程的出口就是向顾客提供较高的价值。企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代的传统金字塔型结构的新模式，改造后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的专业人才，需要具备全面知识，综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，IBM公司通过重组流程减少了九成的作业时间，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的业务量。第第9页页公司流程按照价值链划分可以划分为决策流程、管理流程和业务流程公司流程按照价值链划分可以划分为决策流程、管理流程和业务流程决策流程决策流程业务流程业务流程依据企业中创造价值的关键业务活动，来
8、确认企业流程 ：企业所有活动都可体现在决策/管理/业务三个层次上在决策层决策层的每一项活动都要确保企业的可持续经营与发展；在管理层管理层的每一项活动都是为业务活动提供支撑服务；在业务层业务层的每一项活动都要体现增值性；营销采购项目管理验收交付客户服务党群工作战略规划/经营计划边际利润边际利润财务会计管理人力资源管理行政办公、信息化管理技术研发管理流程管理流程第第10页页同时按照层级划分又可分为一级流程、二级流程及三级流程同时按照层级划分又可分为一级流程、二级流程及三级流程采购采购ITIT人力资源人力资源客户关系管客户关系管理理集成供应集成供应链链市场管理市场管理客户服务客户服务集成产品开集成产
9、品开发发财务财务一级流程一级流程二级流程二级流程三级流程三级流程主流程：主流程：一级子流程：一级子流程：二级子流程：二级子流程：3概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布生命周期生命周期第第11页页业务职能与业务流程之间的关系业务职能与业务流程之间的关系业务职能调研与开发部门/职能销售部门/职能采购部门/职能生产部门/职能财经部门/职能发货部门/职能部门/职能目标 部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标业务流程客户需求行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为ActionActionActionAction行为Action行为ActionActionAct
10、ionActionActionAction行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为客户订单履行流程新产品开发流程市场拓展流程生产流程第第12页页今日议题今日议题 流程和业务流程重组定义、流程类别 流程图基本元素介绍 流程图画法 流程重组的必要性、方法和步骤 流程诊断与改进 流程重组具体工作计划及步骤第第13页页流程图基本元素介绍 流程四要素 流程符号 流程描述第第14页页流程四要素流程四要素1、执行人:2、动作:3、逻辑关系:4、时限:行为的发起者流程过程中的具体行为和步骤动作与动作之间的先后关系；也代表信息流物流、资金流的流向执行该流程的动作所要求的时间期限第第15页
11、页采购部质量管理部财务部储运部采购员与供应商洽谈、签订采购合同流程四要素之一流程四要素之一:执行人执行人以药品采购流程为例以药品采购流程为例采购员生成电子采购预报单采购合同电子采购预报单按照电子采购预报单要求验收药品,打印验收报告单验收报告单保管员填写仓位,药品入库收集药品信息录入系统电子验收信息采购员确认验收信息采购员打印进仓单进仓单记帐在途商品帐提供增值税发票、与进仓单进行勾兑打印待记应付申请单记帐应付账要求供应商送货贷记应付申请单,增值税发票是是否属急调不备库存品种否按照有关要求验收药品打印验收报告单,填写临时仓位药品入库药品付款流程文件存档执行人执行人7天1天1天2天7天1天1天3天2
12、天3天3天30天30天财务部第第16页页采购部质量管理部财务部储运部采购员与供应商洽谈、签订采购合同流程四要素之二流程四要素之二:动作动作以药品采购流程为例以药品采购流程为例采购员生成电子采购预报单采购合同电子采购预报单按照电子采购预报单要求验收药品,打印验收报告单验收报告单保管员填写仓位,药品入库收集药品信息录入系统电子验收信息采购员确认验收信息采购员打印进仓单进仓单记帐在途商品帐提供增值税发票、与进仓单进行勾兑打印待记应付申请单记帐应付账要求供应商送货待记应付申请单,增值税发票是是否属急调不备库存品种否按照有关要求验收药品打印验收报告单,填写临时仓位药品入库药品付款流程文件存档7天1天1天
13、2天7天1天1天3天2天3天3天30天30天动作动作采购员与供应商洽谈、签订采购合同第第17页页采购部质量管理部财务部储运部采购员与供应商洽谈、签订采购合同流程四要素之三流程四要素之三:逻辑关系逻辑关系以药品采购流程为例以药品采购流程为例采购员生成电子采购预报单采购合同电子采购预报单按照电子采购预报单要求验收药品,打印验收报告单验收报告单保管员填写仓位,药品入库收集药品信息录入系统电子验收信息采购员确认验收信息采购员打印进仓单进仓单记帐在途商品帐提供增值税发票、与进仓单进行勾兑打印待记应付申请单记帐应付账要求供应商送货贷记应付申请单,增值税发票是是否属急调不备库存品种否按照有关要求验收药品打印
14、验收报告单,填写临时仓位药品入库药品付款流程文件存档7天1天1天2天7天1天1天3天2天3天3天30天30天逻辑关系逻辑关系第第18页页采购部质量管理部财务部储运部采购员与供应商洽谈、签订采购合同流程四要素之四流程四要素之四:时限时限以药品采购流程为例以药品采购流程为例采购员生成电子采购预报单采购合同电子采购预报单按照电子采购预报单要求验收药品,打印验收报告单验收报告单保管员填写仓位,药品入库收集药品信息录入系统电子验收信息采购员确认验收信息采购员打印进仓单进仓单记帐在途商品帐提供增值税发票、与进仓单进行勾兑打印待记应付申请单记帐应付账要求供应商送货贷记应付申请单,增值税发票是是否属急调不备库
15、存品种否按照有关要求验收药品打印验收报告单,填写临时仓位药品入库药品付款流程文件存档7天1天1天2天7天1天1天3天2天3天3天30天30天时限时限1天第第19页页 流程四要素 流程符号 流程描述流程图基本元素介绍第第20页页流程符号流程符号是否动作可选动作单个文件/表单多个文件/表单子流程存档判断/决策逻辑关系线数据人工输入人工操作卡片资料带或者排序合并常用流程符号常用流程符号不常用流程符号不常用流程符号 关于矩阵式流程图，美国国家标准协会（关于矩阵式流程图，美国国家标准协会（ANSIANSI）规定如下管理流程设计标准：）规定如下管理流程设计标准：第第21页页采购部质量管理部财务部储运部采购
16、员与供应商洽谈、签订采购合同流程符号流程符号:动作动作以药品采购流程为例以药品采购流程为例采购员生成电子采购预报单采购合同电子采购预报单按照电子采购预报单要求验收药品,打印验收报告单验收报告单保管员填写仓位,药品入库收集药品信息录入系统电子验收信息采购员确认验收信息采购员打印进仓单进仓单记帐在途商品帐提供增值税发票、与进仓单进行勾兑打印待记应付申请单记帐应付账要求供应商送货待记应付申请单,增值税发票是是否属急调不备库存品种否按照有关要求验收药品打印验收报告单,填写临时仓位药品入库药品付款流程文件存档7天1天1天2天7天1天1天3天2天3天3天30天30天动作动作采购员与供应商洽谈、签订采购合同
17、第第22页页采购部质量管理部财务部储运部采购员与供应商洽谈、签订采购合同流程符号流程符号:可选动作可选动作以药品采购流程为例以药品采购流程为例采购员生成电子采购预报单采购合同电子采购预报单按照电子采购预报单要求验收药品,打印验收报告单验收报告单保管员填写仓位,药品入库收集药品信息录入系统电子验收信息采购员确认验收信息采购员打印进仓单进仓单记帐在途商品帐提供增值税发票、与进仓单进行勾兑打印待记应付申请单记帐应付账要求供应商送货待记应付申请单,增值税发票是是否属急调不备库存品种否按照有关要求验收药品打印验收报告单,填写临时仓位药品入库药品付款流程文件存档7天1天1天2天7天1天1天3天2天3天3天
18、30天30天可选动作可选动作药品入库药品入库第第23页页采购部质量管理部财务部储运部采购员与供应商洽谈、签订采购合同流程符号流程符号:表单表单以药品采购流程为例以药品采购流程为例采购员生成电子采购预报单采购合同电子采购预报单按照电子采购预报单要求验收药品,打印验收报告单验收报告单保管员填写仓位,药品入库收集药品信息录入系统电子验收信息采购员确认验收信息采购员打印进仓单进仓单记帐在途商品帐提供增值税发票、与进仓单进行勾兑打印待记应付申请单记帐应付账要求供应商送货待记应付申请单,增值税发票是是否属急调不备库存品种否按照有关要求验收药品打印验收报告单,填写临时仓位药品入库药品付款流程文件存档7天1天
19、1天2天7天1天1天3天2天3天3天30天30天表单表单:验收报告单待记应付申请单,增值税发票单表单多表单第第24页页采购部质量管理部财务部储运部采购员与供应商洽谈、签订采购合同流程符号流程符号:子流程子流程以药品采购流程为例以药品采购流程为例采购员生成电子采购预报单采购合同电子采购预报单按照电子采购预报单要求验收药品,打印验收报告单验收报告单保管员填写仓位,药品入库收集药品信息录入系统电子验收信息采购员确认验收信息采购员打印进仓单进仓单记帐在途商品帐提供增值税发票、与进仓单进行勾兑打印待记应付申请单记帐应付账要求供应商送货待记应付申请单,增值税发票是是否属急调不备库存品种否按照有关要求验收药
20、品打印验收报告单,填写临时仓位药品入库药品付款流程文件存档7天1天1天2天7天1天1天3天2天3天3天30天30天子流程子流程药品付款流程第第25页页采购部财务部药品付款流程药品付款流程采购员确认验收信息采购员打印进仓单进仓单记帐在途商品帐提供增值税发票、与进仓单进行勾兑增值税发票、付款贷记应付单记帐应付账到税务局认证付款计划打印付款申请单付款申请单付款付款计划流程1天3天3天3天3天3天3天3天第第26页页采购部质量管理部财务部储运部采购员与供应商洽谈、签订采购合同流程符号流程符号:存档存档以药品采购流程为例以药品采购流程为例采购员生成电子采购预报单采购合同电子采购预报单按照电子采购预报单要
21、求验收药品,打印验收报告单验收报告单保管员填写仓位,药品入库收集药品信息录入系统电子验收信息采购员确认验收信息采购员打印进仓单进仓单记帐在途商品帐提供增值税发票、与进仓单进行勾兑打印待记应付申请单记帐应付账要求供应商送货待记应付申请单,增值税发票是是否属急调不备库存品种否按照有关要求验收药品打印验收报告单,填写临时仓位药品入库药品付款流程文件存档7天1天1天2天7天1天1天3天2天3天3天30天30天存档存档文件存档第第27页页采购部质量管理部财务部储运部采购员与供应商洽谈、签订采购合同流程符号流程符号:判断判断以药品采购流程为例以药品采购流程为例采购员生成电子采购预报单采购合同电子采购预报单
22、按照电子采购预报单要求验收药品,打印验收报告单验收报告单保管员填写仓位,药品入库收集药品信息录入系统电子验收信息采购员确认验收信息采购员打印进仓单进仓单记帐在途商品帐提供增值税发票、与进仓单进行勾兑打印待记应付申请单记帐应付账要求供应商送货待记应付申请单,增值税发票是是否属急调不备库存品种否按照有关要求验收药品打印验收报告单,填写临时仓位药品入库药品付款流程文件存档7天1天1天2天7天1天1天3天2天3天3天30天30天判断判断是否属急调不备库存品种是否第第28页页采购部质量管理部财务部储运部采购员与供应商洽谈、签订采购合同流程符号流程符号:逻辑关系逻辑关系以药品采购流程为例以药品采购流程为例
23、采购员生成电子采购预报单采购合同电子采购预报单按照电子采购预报单要求验收药品,打印验收报告单验收报告单保管员填写仓位,药品入库收集药品信息录入系统电子验收信息采购员确认验收信息采购员打印进仓单进仓单记帐在途商品帐提供增值税发票、与进仓单进行勾兑打印待记应付申请单记帐应付账要求供应商送货贷记应付申请单,增值税发票是是否属急调不备库存品种否按照有关要求验收药品打印验收报告单,填写临时仓位药品入库药品付款流程文件存档7天1天1天2天7天1天1天3天2天3天3天30天30天逻辑关系逻辑关系第第29页页 流程四要素 流程符号 流程描述流程图基本元素介绍第第30页页流程描述流程描述为了便于记忆给流程取的名
24、称流程名称流程编号公司名称部门名称流程的序列号（GKBJBGS001）建立此流程要达到的目标目的原则建立和执行该流程所必须遵守的基本准则流程适用于那些事情的运作适用范围流程说明流程步骤的具体描述该流程中最重要或出错将导致严重损失的步骤关键控制点流程相关表单流程涉及的相关的文档和表格第第31页页流程描述流程描述流程名称：药品采购流程 流程编号：GKBJ-CG-001一、目的：加快药品的采购速度，提高存货周转率，降低成本二、原则：过程清晰，责任明确三、适用范围：适用于公司药品的采购四、流程说明：五、关键控制点 合同洽谈、签订六、相关表单 采购合同，电子采购预报单，验收报告单，电子验收信息，进仓单，
25、在途商品帐，应付帐款，增值税发票 序号执行人操作1采购部采购员与供应厂商洽谈、签订购进合同，编译电子合同并生成电子采购预报单2质量管理部供应商送货后，由验收员接收药品并按照预报单对药品进行验收，并将验收的结果填写在打印出的验收报告单上，转给储运部保管员3储运部保管员确定仓位后，将药品的仓位填写在验收报告单上，转回给质量管理部验收员4质量管理部验收员将收集齐全的信息录入系统，生成正式的电子验收信息5采购部采购员依据验收信息，勾销合同，并打印正式的进仓单，记录手工帐后转给财务；定期收集制作发票清单转财务6财务部财务记在途商品帐和应付帐;进入付款流程第第32页页采购部质量管理部财务部储运部采购员与供
26、应商洽谈、签订采购合同药品采购流程药品采购流程采购员生成电子采购预报单采购合同电子采购预报单按照电子采购预报单要求验收药品,打印验收报告单验收报告单保管员填写仓位,药品入库收集药品信息录入系统电子验收信息采购员确认验收信息采购员打印进仓单进仓单记帐在途商品帐提供增值税发票、与进仓单进行勾兑打印待记应付申请单记帐应付账要求供应商送货贷记应付申请单,增值税发票是是否属急调不备库存品种否按照有关要求验收药品打印验收报告单,填写临时仓位药品入库药品付款流程文件存档7天1天1天2天7天1天1天3天2天3天3天30天30天第第33页页元素介绍及格式规定（标题元素介绍及格式规定（标题2020号字号字,宋体宋
27、体)部门间隔线,0.5,虚线,白色底板是判断1.1*3.1CM1.0*3.4CM,任务、工作否开始或结束1.0*3.4CMA流程迁移,0.56*0.56CM第第34页页流程名称：档案保管流程 流程编号：006一、目的：明确集团公司档案建立、保管、销毁的基本程序，规范档案管理工作二、原则：过程清晰，涉及部门职责明确三、适用范围：总经理、办公室、各部门、各单位四、流程说明：五、相关报告 各类档案、销毁文件清册、档案借阅登记表序号执行人内容1各部门/各单位移交相关档案2办公室收集档案，审查、整理、归类、编号、存档3办公室保存期满整理销毁文件清册，上报4总经理审批5办公室销毁档案保管流程说明档案保管流
28、程说明第第35页页档案保管流程档案保管流程办公室各部门/各单位按要求移交相关档案审批经总经理授权，可由主管副总审批。销毁文件清册保存期满整理销毁文件清册部门负责人签字是总经理收集档案审查、整理、归类、编号存档是否要报经理审批？销毁否注：1、人事档案保存在人力资源部保存。2、财务档案在财务部保存。第第36页页流程名称：档案借阅流程 流程编号：007一、目的：明确集团公司档案借阅的基本程序，规范档案借阅工作二、原则：过程清晰，涉及部门职责明确三、适用范围：总经理、主管副总、办公室、各单位、各部门四、流程说明：五、相关报告 各类档案、销毁文件清册、档案借阅登记表序号执行人内容1外单位、各部门/各单位
29、提出借阅档案申请2办公室登记，对保密档案或外单位借阅档案报主管领导审批3主管副总在权限范围内审批4总经理审批5办公室办理借阅手续6外单位、各部门/各单位借阅档案，阅后归还7办公室借出档案归还时检查档案完整，办理档案归还手续档案借阅流程说明档案借阅流程说明第第37页页档案借阅流程档案借阅流程主管副总办公室各部门/各单位外单位申请借阅档案提出借阅档案要求是否密级或外单位借阅？办理借阅手续审批是否登记档案借阅登记表总经理是否要报总经理？是否审批借阅档案阅毕归还检查档案完整办理归还手续存档第第38页页流程名称：印章使用、管理流程 流程编号：008一、目的：明确集团公司印章使用、管理的基本程序，规范印章
30、管理工作二、原则：过程清晰，涉及部门职责明确三、适用范围：总经理、主管副总经理、办公室四、流程说明：五、相关报告 使用印鉴申请，使用印鉴登记表序号执行人内容1使用人提出使用印章申请，经部门负责人审批同意2办公室在权限范围内审批3主管副总在权限范围内审批4总经理审批5办公室登记、办理，对带出印章的情况，将印章封好，交使用部门带走6使用人按照审批结果使用印章6办公室带出印章交回时，办理相关手续印章使用流程说明印章使用流程说明第第39页页印章使用流程印章使用流程总经理办公室使用人审批、签字书面申请是否需上报审批？领取印章按时交回印章办理手续检查印章做相应登记是否是否将印章带出？封好印章登记、交使用部
31、门登记、盖章是否使用印章登记薄使用印章登记薄审核、签字提出印章使用申请，经部门负责人审批同意审批主管副总是否需上报审批？是否审批、签字重要合同、文件签署使用印章，总经理应根据情况上报董事会审批第第40页页人力资源部流程列表人力资源部流程列表人员配置流程培训管理流程薪酬、合同管理流程考核管理流程外部招聘流程员工退休办理流程员工辞职流程解除劳动合同流程年度培训计划流程外部培训流程职称考核流程工资核算流程核心流程工作流程流程名称员工内退办理流程内部招聘流程人力资源规划流程岗位管理流程人力资源中心管理流程内部培训流程教育管理流程员工满意度检测流程任职资格评定流程薪酬计划流程薪酬调整流程员工考勤管理流程
32、职称评定流程工作交接流程员工上岗流程项目经理考核流程员工岗位调整流程员工调入流程绩效考核考核流程社会保险缴费流程流程类别第第41页页母子公司管理目标流程列表母子公司管理目标流程列表流程名称重大决策管理流程产权变动预决算管理流程产权管理流程战略监控调整流程重大人事管理流程图投资收益分配管理流程重大决策管理流程重大投资重大决策管理流程经营结构变更重大决策管理流程融资管理运营监控管理流程经济运行分析运营监控管理流程报审报告管理集团年度计划制定流程任务分解流程运营监控管理流程审计监督战略制定流程资本运营管理流程兼并资本运营管理流程重组资本运营管理流程合资资本运营管理流程清算可行性研究流程第第42页页企
33、业需要建立以战略管理为核心的流程框架体系企业需要建立以战略管理为核心的流程框架体系发展战略管理发展战略管理（制定流程）（制定流程）事业部业务战略事业部业务战略（制定流程）（制定流程）指导实施战略层面战略层面 支持和保障层面支持和保障层面经营层面经营层面支持、监控董事会事务管理流程董事会事务管理流程监事会事务管理流程监事会事务管理流程经营战略经营战略（制定流程）（制定流程）股东大会事务管理股东大会事务管理治理系统治理系统运营系统运营系统职能战略职能战略（制定流程）（制定流程）业务运营（价值链）流程业务运营（价值链）流程指导实施营销管营销管理流程理流程财务管财务管理流程理流程技术管技术管理流程理流
34、程投资管投资管理流程理流程人力管人力管理流程理流程信息管信息管理流程理流程企业文化管企业文化管理流程理流程组织、体系组织、体系管理流程管理流程审计事务审计事务管理流程管理流程行政管行政管理流程理流程法律事物法律事物管理流程管理流程党群团事务党群团事务管理流程管理流程 事业部预算管理流程事业部预算管理流程公司预算管理流程公司预算管理流程 子公司预算管理流程子公司预算管理流程固定资产固定资产管理流程管理流程评估指导、实施第第43页页今日议题今日议题 流程和业务流程重组定义、流程类别 流程图基本元素介绍 流程图画法 流程重组的必要性和方法和步骤 流程诊断与改进 流程重组具体工作计划及步骤第第44页页
35、第一步第一步:填写流程说明填写流程说明流程名称：内部竞聘流程说明流程编号：3.2.2.23.2.2.2流程拥有者：人力资源部门流程说明：流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.根据经过批准的内聘计划，开展内聘活动内聘计划2.人力资源部门根据当时的市场薪资行情和公司的薪资架构体系，初步拟定待招聘的职位评等及基本薪资范围拟招聘岗位描述3.根据待招聘职位的高低，呈交相应的决策层核准：部门负责人以上管理职位由后勤副院长核准；部门负责人以下由人力资源部门负责人核准4.发布内部职位空缺公告，在内部招聘，同时收集人才资料职位空缺公告5.收到应聘
36、资料，即进行初步审核，审阅其学历、经验是否符合要求，淘汰不合格者，将通过审核的应征材料交用人部门进一步审核合格应征材料6.根据内部竞聘管理制度，由人力资源部门主持协调评议，并产生包括人选薪资、职称等级的建议的内聘评估表内部竞聘管理制度内聘评估结果内聘评估表7.评议结果不合格的，回到原岗位8.如果通过内聘评估，根据招聘录用制度对不同级别职位的内聘进行核准招聘录用制度审批结果9.由人力资源部门和用人部门共同决定人选的最终职等和薪资人选的最终职等和薪资10.人力资源部门通知该员工的原工作部门，交接工作内部竞聘管理制度内部调配通知单内部调配通知单11.按内部竞聘管理制度执行内部录用内部竞聘管理制度绘制
37、流程图步骤绘制流程图步骤第第45页页第二步：基本确定涉及的各个部门第二步：基本确定涉及的各个部门使用部门人力资源部门后勤副院长绘制流程图步骤绘制流程图步骤第第46页页人力资源部门使用部门后勤副院长初步筛选岗位申请表是否合格否按内部竞聘相关制度评议通知原部门交接工作回原岗位在后勤部门内发布岗位竞聘信息确定人选及最终薪资、职位等审批否是执行内部录用原工作部门提供该员工日常表现是审批否是134567810911根据岗位描述初步拟定职位等级2开始经批准的招聘计划或特批计划内聘评估表结束时间第三步：画出任务、工作、文本第三步：画出任务、工作、文本绘制流程图步骤绘制流程图步骤第第47页页第四步标注和调整第
38、四步标注和调整人力资源部门使用部门后勤副院长时间流程名称：内部竞聘流程说明流程名称：内部竞聘流程说明流程编号：流程编号：3.2.2.23.2.2.2流程拥有者：人力资源部门流程拥有者：人力资源部门初步筛选岗位申请表是否合格否按内部竞聘相关制度评议通知原部门交接工作回原岗位在后勤部门内发布岗位竞聘信息确定人选及最终薪资、职位等审批否是执行内部录用原工作部门提供该员工日常表现是审批否是134567810911根据岗位描述初步拟定职位等级2开始经批准的招聘计划或特批计划内聘评估表结束必要时添加标注绘制流程图步骤绘制流程图步骤第第48页页流程名称：流程名称：XXXXXX流程流程流程编号：流程编号：N.
39、N.NN.N.N流程拥有者：流程拥有者：流程图空白模板流程图空白模板(仅供参考）仅供参考）部门名称10号宋体部门名称10号宋体部门名称10号宋体部门名称10号宋体开始结束NNYY1234567时间第第49页页流程步流程步骤骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单问题描述问题描述改进建议改进建议1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13流程名称：流程名称：XXXXXX流程流程流程编号：流程编号：N.N.NN.N.N流程拥有者：流程拥有者：流程调查表空白模板流程调查表空白模板第第50页页今日议题今日议题 流程和业务流程重组定义、流程类别
40、 流程图基本元素介绍 流程图画法 流程重组的必要性、方法和步骤 流程诊断与改进第第51页页为什么要求做流程改进或重组？为什么要求做流程改进或重组？企业管理僵化的主要原因及特征企业管理僵化的主要原因及特征因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢其领导。这里顾客也包括企业内部与之发生工作关系的其他部门或员工，而不再是传统意义上的外部客户。部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益；协调内部矛盾耗去了大量的企业精力。每个员工取悦的是自每个员工取悦的是自己的上司己的上司为了加强内部管理，为了加强内部管理，企
41、业建立大量制度及企业建立大量制度及审批手续审批手续但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。层层审批、众多领导签字制，大大降低了企业的运行效率，也变成了推卸责任的最好方式。职能部门以专业划分，职能部门以专业划分，在企业中形成一个个在企业中形成一个个的利益中心的利益中心所有员工追求的是升所有员工追求的是升迁迁一旦目的达到，地位、名义、薪酬均将“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，一切名义、待遇无从谈起。在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子，这成了现代企事业单位官职重迭的原因之一。公文旅行、文牍主义公文旅行、文牍主义存在于各个企业存在于各个企业对公文、报告
42、、表格的检查、校对及控制是企业工作极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在这上面，他们都忘了企业的真正生存目的是什么！第第52页页业务流程重组或改进分析的方法业务流程重组或改进分析的方法实施BPR首先可以从分析企业的信息流着手，找到阻碍企业的决策体系和执行体系有效发挥作用的地方，找到那些使企业信息流不通畅的环节，便能很好地规划出进行业务流程重组的目标，也能为企业信息化找到建设发展的入口。对物流的分析是着手业务流程重组的重要手段，在引入新的库房管理系统比如自动货仓、新建仓库或建立物流配送中心的同时，企业便需要围绕这些变动的资源展开业务流程重组，把原来不合理的、资源消耗大的流程改变
43、过来。进行物流分析的具体方法包括：分析是否能用信息流代替物流，比如为客户直接发货到生产现场。分析是否需要就近存放，缩短为客户供货的时间，比如在客户所在的租用库房。分析现代物流手段的利用价值，比如建立自动货仓及零部件配送体系。信息流信息流资金流资金流资金流分析首先要找出那些出现资金沉淀或阻碍的环节，引起的原因主要包括信息不畅、不全面，或作业效率低下等等。在企业内部主要是通过提升财务、会计、采购、销售部门的工作效率，来改变资金流动状况。在企业外部主要是监管应收应付款的往来，比如规定应收款的回款周期。物流物流物流资金流信息流流程改进第第53页页企业流程常见问题归类企业流程常见问题归类4大类问题执行人
44、 动作 逻辑关系 部门权限不清、权力过大、过小部门职责不清不清、责任过大、过小岗位权限不清、权力过大、过小岗位职责不清、责任过大、过小部门动作繁琐或者缺少相应的环节手工操作过多或者部门之间来回动作繁琐 动作缺乏相应的规范约束顺序动作过多，缺乏并行动作 信息不能正常流转、信息不共享 物流在途时间、在途线路过长资金流周转较慢或者产生沉淀 等待时间长操作时间长 类型类型常见问题常见问题时限 第第54页页流程重组的基本方法流程重组的基本方法ESIA删 除 过度控制 重叠环节 等待时间过度生产内部运输重复加工存储 转换格式简 化 形式 程序 沟通渠道 处理过程表格问题区域 集 成 工作 部门 客户 供应
45、商自动化数据收集 数据传输 数据分析乏味工作ESIA成本最低、时间最短、附加值最大、风险最低成本最低、时间最短、附加值最大、风险最低业务流程重组的思路和方法方法思路第第55页页流程重组设计步骤流程重组设计步骤收集分析职能部门主要管理与业务流程相关信息为现有管理与业务流程建模 当前流程的输入、输出信息和制约因素、监控要点；流程运行各步骤的主要任务、实施活动、实施职位、结果；流程运行各步骤的处理时间、停留时间、传递流向、相关步骤；流程的使用范围、监控指标。进行管理与业务流程重组设计第第56页页流程重组设计重点环节流程重组设计重点环节重排环节 增加环节 流程任务自动化 脏活、累活、险活以及乏味的工作
46、 数据的采集与传输 数据的分析 企业用以规避风险的关键点 企业用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度的流程环节 可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整消除非增值活动 任务整合 简化活动 过量生产 活动间等待 不必要的运输 反复的加工 同一岗位承担多项工作 与客户进行整合 与供应商进行整合过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序 缺乏优化的物流复杂的沟通形式以更低廉方式进行分包的非核心工作 重复的活动 反复的检验 跨部门协调 过量的库存6、重排环节 5、增加环节 4、流程任务自动化 1、消除非增值活动 2、任务整合 3、简化活动 第第57页页最终达到对公
47、司运营风险、成本、速度和质量的优化和控制最终达到对公司运营风险、成本、速度和质量的优化和控制 用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望（如,增加增加项目的一次性成功率，与客户合作等）项目的一次性成功率，与客户合作等）缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）高质量（如缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）降低资源消耗，争取竞争机遇（如降低资源消耗，争取竞争机遇（如,降低每次付款和发票处理的成本降低每次付款和发票
48、处理的成本，进行采购合并，增加折扣），进行采购合并，增加折扣），良好的良好的流程设计可以使流程成本大流程设计可以使流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。质量质量成本成本时间时间 通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险风险风险第第58页页今日议题今日议题 流程和业务流程重组定义、流程类别 流程图基本元素介绍 流程图画法 流程重组的必要性、方法和步骤 流程重组示例第第59页页执行人方面执行人方面动作方面动作方面时限方面时限方面逻辑关系方面逻辑关系方面改进建议改进建议改进建议改进建议第第60页页
49、公文（平行文）处理流程图公文（平行文）处理流程图相关部门/兄弟单位办公室总经理主管副总草拟文件办公室主任审查，签字文秘草拟文件签发文件签发文件打印，登记，分发（邮寄）到相关部门对普通文件和保密文件进行区分。对保密文件建立收回，销毁制度。接收文件偶尔会发生职能部门收到通知，直接找主管副总审批，从而使文件脱离控制。应明确所有的文件先汇到办公室，而后再分别发放。审批审批外来文件办公室进行审查，认为与公司业务无关或明显不重要的文件就不上报。现在这主要依靠人的主观判断，没有明确的制度。在MIS系统建立后，可以将所有文件的目录或内容在MIS系统保存，使所有文件都可以追查跟踪。哪些文件签署在主管副总权限中，
50、哪些不在没有明确的规定。建议：可以考虑凡需要法人或法人代表签署的文件由总经理审批，其他除特殊重大事项外，都由分管各部门的主管副总审批。形成文件后，在办公室归档保存，相关部门和主管副总、总经理处没有复印件，从而使信息沉淀，没有得到充分利用。将来可以通过MIS系统，实现文件信息的分级授权共享，从而使信息利用更加充分总经理认为重要和必要的文件，应抄阅给董事长和董事。这点可以在MIS系统中实现。是否在权限范围？是否办公室先进行筛选，根据文件的内容性质，将文件交给分管的领导。副总签发的文件，抄报到总经理。存档开始存档执行结束第第61页页流程诊断与建议公文处理流程诊断与建议公文处理(平行文平行文)流程流程
