1、2022年8月15日星期一组织结构设计与人力资组织结构设计与人力资源规划源规划第二章第二章 组织、岗位及人力资源规划组织、岗位及人力资源规划 第一节、组织结构设计及岗位设置概述第一节、组织结构设计及岗位设置概述 第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分析第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分析 第三节、人力资源规划概述第三节、人力资源规划概述第四节、人力资源规划流程及实例分析第四节、人力资源规划流程及实例分析2第一节、组织结构设计及岗位设置概述第一节、组织结构设计及岗位设置概述一、组织结构设计的相关概念一、组织结构设计的相关概念（一）组织定义（一）组织定义（二）组织管理定义（二）组织管理定义（三
2、）组织结构设计的原则（三）组织结构设计的原则（四）部门设置的原则（四）部门设置的原则二、岗位设置的相关概念二、岗位设置的相关概念（一）与岗位相关的术语（一）与岗位相关的术语（二）岗位设置的原则（二）岗位设置的原则3组织和组织管理定义组织和组织管理定义 组织定义组织定义 组织是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合组织是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合 组织必须具有目标组织必须具有目标 组织是由人组成的，是人的集合组织是由人组成的，是人的集合 组织的有序性组织的有序性,即组织中的人不是混乱地汇合在一起，而即组织中的人不是混乱地汇合在一起，而是通过人员间的分工合作和各种规章制度形成的有机
3、体。是通过人员间的分工合作和各种规章制度形成的有机体。组织管理定义组织管理定义 就是通过设置组织结构，规定职务或职位，明确就是通过设置组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。有效实现组织目标的过程。（24加课外补充内容）加课外补充内容）4组织结构设计的原则组织结构设计的原则 统 一 指 挥 的 原 则统 一 指 挥 的 原 则:原 则：指 在 企 业 总 经 理 统 一 负 责 制 下，并 且 企 业 里 的 每 个 岗 位 都 要 有 人 指 挥 并 对 其 负 责；原 则：指
4、在 企 业 总 经 理 统 一 负 责 制 下，并 且 企 业 里 的 每 个 岗 位 都 要 有 人 指 挥 并 对 其 负 责；目 标：每 个 员 工 都 应 知 道 自 己 向 谁 负 责 和 谁 应 该 对 自 己 负 责，每 一 个 人 都 只 能 接 受 一 个 上 级 的 指 挥 并 对 其 负 责。目 标：每 个 员 工 都 应 知 道 自 己 向 谁 负 责 和 谁 应 该 对 自 己 负 责，每 一 个 人 都 只 能 接 受 一 个 上 级 的 指 挥 并 对 其 负 责。合 理 的 管 理 幅 度 原 则合 理 的 管 理 幅 度 原 则管 理 幅 度，又 称 控 制
5、幅 度，指 在 企 业 内 部 的 各 级 管 理 层 次 上，一 个 人 最 多 直 接 能 领 导、监 督 和 管 理 的 人 数。管 理 幅 度，又 称 控 制 幅 度，指 在 企 业 内 部 的 各 级 管 理 层 次 上，一 个 人 最 多 直 接 能 领 导、监 督 和 管 理 的 人 数。管 理 幅 度 大 小 的 影 响：如 果 一 个 人 领 导 或 监 督 的 人 员 过 多，会 因 为 不 能 有 效 地 管 理 而 降 低 领 导 质 量 和 降 低 被 管 理 人 员 的 工 作 效 率；若 领 导 或 监 督 的 人 员 过 少，又 会 因 浪 费 领 导 才 能
6、而 浪 费 人 才。（讨 论：诸 葛 孔 明 谋 臣 术 缺 失管 理 幅 度 大 小 的 影 响：如 果 一 个 人 领 导 或 监 督 的 人 员 过 多，会 因 为 不 能 有 效 地 管 理 而 降 低 领 导 质 量 和 降 低 被 管 理 人 员 的 工 作 效 率；若 领 导 或 监 督 的 人 员 过 少，又 会 因 浪 费 领 导 才 能 而 浪 费 人 才。（讨 论：诸 葛 孔 明 谋 臣 术 缺 失 ）管 理 幅 度 的 范 围：有 人 曾 做 过 调 查，一 个 管 理 人 员 直 接 管 辖 的 幅 度 可 以 在管 理 幅 度 的 范 围：有 人 曾 做 过 调 查
7、，一 个 管 理 人 员 直 接 管 辖 的 幅 度 可 以 在 1-2 4 人 之 间。人 之 间。（P 2 5-2 6）职 能 部 门 专 业 化 的 原 则职 能 部 门 专 业 化 的 原 则:原 则：企 业 为 了 使 内 部 的 管 理 有 效 协 调，从 纵 的 方 面 划 分 若 干 职 能 部 门，原 则：企 业 为 了 使 内 部 的 管 理 有 效 协 调，从 纵 的 方 面 划 分 若 干 职 能 部 门，（P24-25P24-25）5组织结构设计的原组织结构设计的原则则 相 应 地 成 立 管 理 机 构，去 负 责 管 理 企 业 中 有 关 具 有 重 要 性 且
8、 专 业 性 较 强 的 工 作。相 应 地 成 立 管 理 机 构，去 负 责 管 理 企 业 中 有 关 具 有 重 要 性 且 专 业 性 较 强 的 工 作。例 如：将 某 个 企 业 划 分 为 生 产、技 术、销 售 等 职 能 部 门，利 用 各 方 面 的 专 业 人 才 担 任 其 中 工 作。例 如：将 某 个 企 业 划 分 为 生 产、技 术、销 售 等 职 能 部 门，利 用 各 方 面 的 专 业 人 才 担 任 其 中 工 作。适 当 的 管 理 层 次 原 则适 当 的 管 理 层 次 原 则 管 理 层 次 亦 称 管 理 层 级：指 组 织 的 纵 向 等
9、级 结 构 和 层 级 数 目。是 以 人 类 劳 动 的 垂 直 分 工 和 权 力 的 等 级 属 性 为 基 础 的管 理 层 次 亦 称 管 理 层 级：指 组 织 的 纵 向 等 级 结 构 和 层 级 数 目。是 以 人 类 劳 动 的 垂 直 分 工 和 权 力 的 等 级 属 性 为 基 础 的管 理 层 次 大 小 的 影 响：要 求 企 业 管 理 层 次 的 设 置 应 该 尽 可 能 的 少。因 为 如 果 企 业 管 理 层 次 过 多，对 上 下 级 之 间 情 况 的 沟 通 不 利，各 种 指 示 情 报 和 信 息 经 过 多 层 次 的 传 达，容 易 造
10、成 打 折 扣 和 失 真。反 之，不 适 当 的 减 少 管 理 层 次，又 会 影 响 管 理 的 效 能。管 理 层 次 大 小 的 影 响：要 求 企 业 管 理 层 次 的 设 置 应 该 尽 可 能 的 少。因 为 如 果 企 业 管 理 层 次 过 多，对 上 下 级 之 间 情 况 的 沟 通 不 利，各 种 指 示 情 报 和 信 息 经 过 多 层 次 的 传 达，容 易 造 成 打 折 扣 和 失 真。反 之，不 适 当 的 减 少 管 理 层 次，又 会 影 响 管 理 的 效 能。管 理 层 次 的 范 围：一 般 来 说，大 型 企 业 的 管 理 层 次 以 三
11、到 四 层、中 小 企 业 以 二 到 三 层 为 宜。管 理 层 次 的 范 围：一 般 来 说，大 型 企 业 的 管 理 层 次 以 三 到 四 层、中 小 企 业 以 二 到 三 层 为 宜。效 率 原 则：一 个 组 织 机 构，如 能 使 人 们 以 最 小 的 失 误 或 代 价 来 实 现 目 标，就 是 有 效 的。是 衡 量 任 何 组 织 结 构 的 基 础效 率 原 则：一 个 组 织 机 构，如 能 使 人 们 以 最 小 的 失 误 或 代 价 来 实 现 目 标，就 是 有 效 的。是 衡 量 任 何 组 织 结 构 的 基 础 （P 2 4-2 5）6部门设置的
12、原则部门设置的原则 划 分 部 门，在 遵 循 组 织 设 计 原 则，考 虑 各 种 影 响 因 素 的 前 提 下，还 要 体 现 以 下 两 个 原 则。这 是 符 合 组 织 设 计 原 则 的，因 为 这 样 便 于 明 确 责 权 关 系，减 少 协 调 工 作 量。划 分 部 门，在 遵 循 组 织 设 计 原 则，考 虑 各 种 影 响 因 素 的 前 提 下，还 要 体 现 以 下 两 个 原 则。这 是 符 合 组 织 设 计 原 则 的，因 为 这 样 便 于 明 确 责 权 关 系，减 少 协 调 工 作 量。部 门 之 间 的 独 立 性：使 部 门 与 部 门 之
13、间 相 对 具 有 较 大 的 独 立 性，即 部 门 之 间 的 相 关 性 应 该 小，否 则 就 应 根 据 实 际 情 况 考 虑 合 并 部 门 之 间 的 独 立 性：使 部 门 与 部 门 之 间 相 对 具 有 较 大 的 独 立 性，即 部 门 之 间 的 相 关 性 应 该 小，否 则 就 应 根 据 实 际 情 况 考 虑 合 并 部 门 内 部 的 相 关 性：部 门 内 部 应 相 对 具 有 较 大 的 凝 聚 度，即 部 门 内 部 的 相 关 性 要 大，否 则 就 应 根 据 实 际 情 况 考 虑 拆 开 部 门 内 部 的 相 关 性：部 门 内 部 应
14、相 对 具 有 较 大 的 凝 聚 度，即 部 门 内 部 的 相 关 性 要 大，否 则 就 应 根 据 实 际 情 况 考 虑 拆 开 （P 2 5）7第一节、组织结构设计及岗位设置概述第一节、组织结构设计及岗位设置概述一、组织结构设计的相关概念一、组织结构设计的相关概念（一）组织定义（一）组织定义（二）组织管理定义（二）组织管理定义（三）组织结构设计的原则（三）组织结构设计的原则（四）部门设置的原则（四）部门设置的原则二、岗位设置的相关概念二、岗位设置的相关概念（一）与岗位相关的术语（一）与岗位相关的术语（二）岗位设置的原则（二）岗位设置的原则8与岗位相关的术语与岗位相关的术语 n工作要
15、素工作要素:工作中不能再继续分解工作中不能再继续分解的最小动作单位，例如：伸手拿起的最小动作单位，例如：伸手拿起电话听筒电话听筒n任务：由一个或多个工作要素组成。任务：由一个或多个工作要素组成。例如：接听电话这一任务由：听到例如：接听电话这一任务由：听到电话响、伸手拿起电话、说话交流、电话响、伸手拿起电话、说话交流、放下电话放下电话n职责：是指任职者担负的一项或多职责：是指任职者担负的一项或多项任务组成的活动，例如：接听电项任务组成的活动，例如：接听电话、接待访客、复印资料三项任务话、接待访客、复印资料三项任务构成一个主要职责；构成一个主要职责；n职位（岗位）：指一个人完成一项职位（岗位）：指
16、一个人完成一项或多项相关职责组成的集合。例如：或多项相关职责组成的集合。例如：前台这个岗位除了履行前面一个主前台这个岗位除了履行前面一个主要职责，还要帮所在部门打印资料、要职责，还要帮所在部门打印资料、参与相关活动等辅助职责。参与相关活动等辅助职责。工作族工作族职务职务职位职位职责职责任务任务工作要素工作要素n职务（工作）：由一组任务相同或相近的岗位（职位）组成的集合。职务（工作）：由一组任务相同或相近的岗位（职位）组成的集合。例如：前台、行政助理、行政秘书、打字员等都是任务相近的岗位，例如：前台、行政助理、行政秘书、打字员等都是任务相近的岗位，他们的职务都是文员级别。（注自编教材相关内容不严
17、谨）他们的职务都是文员级别。（注自编教材相关内容不严谨）n工作族：又称工作类型，是由两个或以上工作组成的工作体系，这工作族：又称工作类型，是由两个或以上工作组成的工作体系，这些工作或要求工作者具有相拟的特点。如行政文员、人事助理都属行些工作或要求工作者具有相拟的特点。如行政文员、人事助理都属行政管理政管理n（25加课外补充内容）加课外补充内容）9岗位设置的原则岗位设置的原则 n 因事设岗因事设岗：n正确对待两种工作任务：一种是需要专人负责的工作任务，一种是不正确对待两种工作任务：一种是需要专人负责的工作任务，一种是不需要专人承担的工作任务。只有那些需要专人负责的工作，才必须设需要专人承担的工作
18、任务。只有那些需要专人负责的工作，才必须设置相应的工作岗位。置相应的工作岗位。n岗位设置的前提：设置工作岗位时必须研究不同工作任务之间的区别岗位设置的前提：设置工作岗位时必须研究不同工作任务之间的区别和联系，使工作任务相对集中和稳定，努力以较少的工作者完成较多和联系，使工作任务相对集中和稳定，努力以较少的工作者完成较多的工作任务。的工作任务。n适当的工作范围：适当的工作范围：n范围定得太窄：就不会有挑战，不会有发展的机会，也不会有成就感。范围定得太窄：就不会有挑战，不会有发展的机会，也不会有成就感。n范围定得太宽：就不能有效地进行，其结果将是有压力、受挫折和失范围定得太宽：就不能有效地进行，其
19、结果将是有压力、受挫折和失去控制。去控制。n任务的挑战：任务的挑战：n没有挑战后果一：就觉得他们的力量没有得到充分的发挥，没有成就没有挑战后果一：就觉得他们的力量没有得到充分的发挥，没有成就感感 n没有挑战后果二：经常干涉下级的工作，而下级也会感到他们没有充没有挑战后果二：经常干涉下级的工作，而下级也会感到他们没有充分的工作自主权。分的工作自主权。（P26）10第二章第二章 组织、岗位及人力资源规划组织、岗位及人力资源规划 第一节、组织结构设计及岗位设置概述第一节、组织结构设计及岗位设置概述 第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分析第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分析 第三节、人力资源规划
20、概述第三节、人力资源规划概述第四节、人力资源规划流程及实例分析第四节、人力资源规划流程及实例分析11第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分析第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分析一、组织结构设计的流程及步骤一、组织结构设计的流程及步骤（一）流程一：管理幅度的确定（一）流程一：管理幅度的确定（二）流程二：管理层次的确定（二）流程二：管理层次的确定（三）流程三：部门划分（三）流程三：部门划分（四）流程四：岗位设置（四）流程四：岗位设置二、组织结构的基本类型二、组织结构的基本类型三、组织结构的实例分析三、组织结构的实例分析12流程一：管理幅度的确定流程一：管理幅度的确定 n步骤一：管理幅度设计思路
21、步骤一：管理幅度设计思路:n管理层次和管理幅度是决定组织结构的两个重要参数，并且两者管理层次和管理幅度是决定组织结构的两个重要参数，并且两者关系密切。任何企业的组织结构都应是一种梯形结构，即上级指关系密切。任何企业的组织结构都应是一种梯形结构，即上级指挥机构少，下级指挥机构多。挥机构少，下级指挥机构多。n在组织规模一定的情况下，如果不考虑其他因素，则管理幅度越在组织规模一定的情况下，如果不考虑其他因素，则管理幅度越大，管理层次就越少，否则管理层次就越多大，管理层次就越少，否则管理层次就越多.n步骤二：掌握影响管理幅度的因素步骤二：掌握影响管理幅度的因素 n主观因素主观因素:主要由领导者的素质和
22、是否愿意在下属身上花费时间主要由领导者的素质和是否愿意在下属身上花费时间决定的。决定的。n客观因素客观因素:即由客观条件和下属人员素质决定的因素即由客观条件和下属人员素质决定的因素 n步骤三：确定管理幅度步骤三：确定管理幅度:n主要还是采取定性的方法来确定管理幅度；主要还是采取定性的方法来确定管理幅度；n管理幅度的范围：一般认为上层的管理幅度应窄一些，管理幅度的范围：一般认为上层的管理幅度应窄一些，48人为人为合适；下层管理幅度应宽一些，合适；下层管理幅度应宽一些，1520人为合适。实际上，中人为合适。实际上，中层的管理幅度比上层要窄层的管理幅度比上层要窄（P26）13流程二：管理层次的确定流
23、程二：管理层次的确定 步 骤 一：按 照 企 业 的 纵 向 职 能 分 工，确 定 基 本 的 管 理 层 次步 骤 一：按 照 企 业 的 纵 向 职 能 分 工，确 定 基 本 的 管 理 层 次 集 中 经 营、集 中 管 理 的 企 业：企 业 规 模 较 小，技 术 简 单，通 常 只 需 要 设 置 经 营 决 策 层 和 作 业 管 理 层；规 模 大 的 企 业，还 要 增 加 管 理 层。集 中 经 营、集 中 管 理 的 企 业：企 业 规 模 较 小，技 术 简 单，通 常 只 需 要 设 置 经 营 决 策 层 和 作 业 管 理 层；规 模 大 的 企 业，还 要
24、增 加 管 理 层。分 散 经 营、分 散 管 理 的 企 业：总 公 司 的 战 略 决 策 层，专 业 管 理 层；分 公 司 的 经 营 决 策 层，专 业 管 理 层 和 作 业 管 理 层。分 散 经 营、分 散 管 理 的 企 业：总 公 司 的 战 略 决 策 层，专 业 管 理 层；分 公 司 的 经 营 决 策 层，专 业 管 理 层 和 作 业 管 理 层。步 骤 二：按 照 有 效 的 管 理 幅 度 推 算 的 管 理 层 次步 骤 二：按 照 有 效 的 管 理 幅 度 推 算 的 管 理 层 次 某 一 企 业 的 员 工 有某 一 企 业 的 员 工 有 1 0
25、0 0 人，中 高 层 有 效 的 管 理 幅 度 为人，中 高 层 有 效 的 管 理 幅 度 为 5 8 人，基 层 的 有 效 管 理 幅 度人，基 层 的 有 效 管 理 幅 度 1 0 1 5 人，则 可 以 用 以 下 方 法 推 算 出 该 企 业 组 织 的 管 理 层 次 为人，则 可 以 用 以 下 方 法 推 算 出 该 企 业 组 织 的 管 理 层 次 为 3 4 层（课 本 有 误）层（课 本 有 误）按 较 大 的 管 理 幅 度 计 算：第 一 层 的 人 数 为按 较 大 的 管 理 幅 度 计 算：第 一 层 的 人 数 为 8 人，第 二 层 的 为人，第
26、 二 层 的 为 8*8=6 4 人，第 三 层 为人，第 三 层 为 6 4*1 5=9 6 0 人，全 部 人 员 加 起 来 为人，全 部 人 员 加 起 来 为 8+6 4+9 6 0=1 0 3 2 人。有 三 个 层 次 已 经 包 含 了 组 织 的 所 有 人 员，故 设 三 个 组 织 层 次 即 可。人。有 三 个 层 次 已 经 包 含 了 组 织 的 所 有 人 员，故 设 三 个 组 织 层 次 即 可。若 按 较 小 的 管 理 幅 度 计 算：如 果 按 三 层 计 算，则 第 一 层若 按 较 小 的 管 理 幅 度 计 算：如 果 按 三 层 计 算，则 第
27、一 层 5 人，第 二 层 为人，第 二 层 为 5*5=2 5 人，第 三 层 为人，第 三 层 为 2 5*1 0=2 5 0 人，合 计人，合 计 2 8 0 人，不 到人，不 到 1 0 0 0；只 能 按 课 本 四 层 计 算；只 能 按 课 本 四 层 计 算 （P 2 7）14流程三：部门划分流程三：部门划分 n部门定义：是指企业组织结构中一个管理人员有权执行所规定的活动部门定义：是指企业组织结构中一个管理人员有权执行所规定的活动的一个明确区分的范围。的一个明确区分的范围。n部门划分的依据：划分部门就是确定这些范围，一个部门通常是由若部门划分的依据：划分部门就是确定这些范围，一
28、个部门通常是由若干个工作岗位组成。划分业务部门的具体方法，通常有按职能划分、干个工作岗位组成。划分业务部门的具体方法，通常有按职能划分、按地域划分、按产品划分、按业务环节划分等。各企业可根据自己的按地域划分、按产品划分、按业务环节划分等。各企业可根据自己的特点选择采用，也可同时采用几种方法。以一家中型股份制民营企业特点选择采用，也可同时采用几种方法。以一家中型股份制民营企业洁雅公司为例（案例分析）洁雅公司为例（案例分析）n按洁雅公司业务性质和职能划分部门五大类按洁雅公司业务性质和职能划分部门五大类：生产运作部门、市场：生产运作部门、市场销售部门、技术开发部门、行政管理部门、财务管理部门类（其实
29、这销售部门、技术开发部门、行政管理部门、财务管理部门类（其实这是虚的大部门类别，真正划分是内部小部门）是虚的大部门类别，真正划分是内部小部门）n洁雅公司在外地则按地域设置部门：例如生产运作部门类，还设立了洁雅公司在外地则按地域设置部门：例如生产运作部门类，还设立了生产型的河南分公司、湖北分公司；市场销售部门类，还设立了深圳、生产型的河南分公司、湖北分公司；市场销售部门类，还设立了深圳、厦门、成都、武汉、西安、上海、北京、济南、沈阳、杭州、香港、厦门、成都、武汉、西安、上海、北京、济南、沈阳、杭州、香港、美国销售分公司美国销售分公司（P2728）15流程四：岗位设置流程四：岗位设置 n工作岗位的
30、定义：是根据专业化分工原则，按工作职能划分而成工作岗位的定义：是根据专业化分工原则，按工作职能划分而成的工作职位。工作岗位是构成企业组织结构的基本单位。的工作职位。工作岗位是构成企业组织结构的基本单位。n岗位划分的作用：岗位划分的作用：n 专业化分工有利于提高技术水平，可以缩短作业时间，能专业化分工有利于提高技术水平，可以缩短作业时间，能减少培训费用，有利于提高机械化程度。减少培训费用，有利于提高机械化程度。n 如果分工过细，一方面会使工作人员感到工作单调而厌烦，如果分工过细，一方面会使工作人员感到工作单调而厌烦，另一方面还会增加内部调节的工作量，使交往成本上升。因此，另一方面还会增加内部调节
31、的工作量，使交往成本上升。因此，进行工作岗位设计时，既要进行合理分工，又要适当扩展工作内进行工作岗位设计时，既要进行合理分工，又要适当扩展工作内容，使工作人员感到内容丰富充实，富有挑战性。容，使工作人员感到内容丰富充实，富有挑战性。n岗位设置要求：工作岗位是根据企业组织目标的需要来设计的，岗位设置要求：工作岗位是根据企业组织目标的需要来设计的，不能设计出与目标无关的岗位。不能设计出与目标无关的岗位。n洁雅公司设置情况（设置思路洁雅公司设置情况（设置思路 见见29）n1、股份公司要设董事长、董事、监事会主席、监事、股份公司要设董事长、董事、监事会主席、监事n2、根据业务的特点和企业内部的条件：总
32、经理兼技术开发部副总、根据业务的特点和企业内部的条件：总经理兼技术开发部副总、董事会秘书兼总经理秘书兼国际市场部经理董事会秘书兼总经理秘书兼国际市场部经理n3、大部门设副总经理，下设的小部门设经理、大部门设副总经理，下设的小部门设经理 （P2830）16第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分析第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分析一、组织结构设计的流程及步骤一、组织结构设计的流程及步骤二、组织结构的基本类型二、组织结构的基本类型（一）直线制（一）直线制（二）职能制（二）职能制（三）直线职能制（垂直功能型）（三）直线职能制（垂直功能型）（四）事业部制（四）事业部制（五）矩阵制（五）矩阵制三、组
33、织结构的实例分析三、组织结构的实例分析17图图4-2 直线制组织结构图直线制组织结构图 店主（所有者兼经理）店主（所有者兼经理）职责：采购、销售、广告宣传、商品陈列、财务职责：采购、销售、广告宣传、商品陈列、财务 协调控制、人事、办公、协调控制、人事、办公、督促、计划发展等督促、计划发展等 领班售货员领班售货员 职责：售货、督促与指职责：售货、督促与指导售货员、协助采购、导售货员、协助采购、广告计划橱窗和商品广告计划橱窗和商品陈列、控制库存、查看陈列、控制库存、查看价格变化和打印价格价格变化和打印价格 第二售货员第二售货员 职责：售货、检查报职责：售货、检查报告销售进度、给新商告销售进度、给新
34、商品打印价格、整理商品打印价格、整理商品、检查发票、监督品、检查发票、监督送货发货送货发货 第三售货员第三售货员 职责：售货、维护商职责：售货、维护商店卫生、保证商品价店卫生、保证商品价格标志和标签完好、格标志和标签完好、填写进货单、维护存填写进货单、维护存货货 送货员送货员 职责：正确准时送货、职责：正确准时送货、报告交货、保持送货设报告交货、保持送货设备完好、打扫卫生、在备完好、打扫卫生、在忙时帮助售货和维护忙时帮助售货和维护存货、按店主指示催帐存货、按店主指示催帐 n定义：是一种实行直接领导，不设职能机构的管理组织形式。定义：是一种实行直接领导，不设职能机构的管理组织形式。n优点：结构简
35、单、权力集中、指挥统一、决策迅速。优点：结构简单、权力集中、指挥统一、决策迅速。n缺点：缺点：n直线指挥与职能管理不分，对领导者的知识和能力要求较高；直线指挥与职能管理不分，对领导者的知识和能力要求较高；n实行综合管理，无专业化分工，不易提高专业管理水平；实行综合管理，无专业化分工，不易提高专业管理水平；n横向联系差，无助于管理者解决重大问题。横向联系差，无助于管理者解决重大问题。(P30)n适用：受领导者能力限制，管理幅度不可能宽，适于小企业。适用：受领导者能力限制，管理幅度不可能宽，适于小企业。（P22）18图图4-职能制组织结构图职能制组织结构图 总总经经理理 职职能能部部门门 职职能能
36、部部门门 职职能能部部门门 职职能能部部门门 车车间间一一 班班组组 班班组组 车车间间二二 班班组组 班班组组 n定义：各职能机构和人员既协助领导的指挥工作，同时又在各自定义：各职能机构和人员既协助领导的指挥工作，同时又在各自管理范围内都有权指挥下级机构人员；而下级机构既要服从上级指管理范围内都有权指挥下级机构人员；而下级机构既要服从上级指挥，又要听从各职能机构的指挥。挥，又要听从各职能机构的指挥。(P31)n优点：能发挥管理分工的作用，减轻领导的工作负担。优点：能发挥管理分工的作用，减轻领导的工作负担。n缺点：容易造成多头指挥、职权不明，下属无所适从。缺点：容易造成多头指挥、职权不明，下属
37、无所适从。n适用：现代企业很少使用，国有和事业单位还有类似情况适用：现代企业很少使用，国有和事业单位还有类似情况（P22）19图图-直线职能制组织结构直线职能制组织结构 总经理总经理 总助总助 生产运作部生产运作部 秘书秘书 财务管理财务管理部部 研究开发研究开发部部 市场销售部市场销售部 行政人事部行政人事部 n定义：是直线制和职能制的综合应用，是按经营活动的功能划分职能部门，一定义：是直线制和职能制的综合应用，是按经营活动的功能划分职能部门，一类是直线部门，拥有对下级的直接指挥权力；别一类是参谋部门，担当直线部门类是直线部门，拥有对下级的直接指挥权力；别一类是参谋部门，担当直线部门的参谋，
38、只能对下级实行指导而无权命令。但是各部门的独立性又较小，权力集的参谋，只能对下级实行指导而无权命令。但是各部门的独立性又较小，权力集中于高层领导者手中。中于高层领导者手中。n优点：保证统一指挥、发挥职能部门参谋指导作用、效率较高优点：保证统一指挥、发挥职能部门参谋指导作用、效率较高 (P31-32)n缺点：缺点：n按功能划分部门容易导致有关人员重视方法和手段而忽视目的和成果；按功能划分部门容易导致有关人员重视方法和手段而忽视目的和成果；n集权式管理，增加了高层的协调工作量，不能很好地发挥中层的积极性；集权式管理，增加了高层的协调工作量，不能很好地发挥中层的积极性；n大型企业横向联系和协调将变得
39、非常困难，高层无暇顾及面临的重大问题。大型企业横向联系和协调将变得非常困难，高层无暇顾及面临的重大问题。n适用：现代企业普遍使用，适用于中小型企业适用：现代企业普遍使用，适用于中小型企业（P22）20图图-事业部制组织结构事业部制组织结构 总经理总经理 别克别克 分部分部 执行副总执行副总 执行副总执行副总 执行副总执行副总 凯迪拉凯迪拉 克分部克分部 雪佛兰雪佛兰 分部分部 欧斯摩别欧斯摩别 分部分部 蓬地克蓬地克 分部分部 通用轿车及通用轿车及 货车分部货车分部 电器零件电器零件 事业部事业部 机械零件机械零件 事业部事业部 轿车及货车轿车及货车 事业部事业部 车身装配车身装配 事业部事业
40、部 n定义：实行分权式的多分支单位的组织结构形式，简称定义：实行分权式的多分支单位的组织结构形式，简称M型结构。在总经理的型结构。在总经理的领导下，按地区、市场或商品设立事业部，依据企业的战略方针和决策实行分权领导下，按地区、市场或商品设立事业部，依据企业的战略方针和决策实行分权化的独立经营，有相对独立的责任和权利、实行独立的财务核算。但不是独立的化的独立经营，有相对独立的责任和权利、实行独立的财务核算。但不是独立的法人，在人事政策，形象设计，价格管理和投资决策方面没有大的自主权法人，在人事政策，形象设计，价格管理和投资决策方面没有大的自主权 。n优点：使统一管理和专业化分工更好地结合起来，集
41、中决策和分散经营使高层优点：使统一管理和专业化分工更好地结合起来，集中决策和分散经营使高层领导者摆脱了日常经营管理事务，同时又调动了各经营部门的积极性。领导者摆脱了日常经营管理事务，同时又调动了各经营部门的积极性。n缺点：集权与分权程度有时难以掌握，处理不好会削弱统一性，协调难度大缺点：集权与分权程度有时难以掌握，处理不好会削弱统一性，协调难度大n适用：适用于大型企业适用：适用于大型企业(P32)（P22）21图图-矩阵制组织结构矩阵制组织结构总经理总经理项目项目A经理经理项目项目B经理经理开发部开发部生产部生产部营销部营销部财务部财务部工程师工程师操作工操作工调研员调研员核算员核算员工程师工
42、程师操作工操作工调研员调研员核算员核算员n定义：为了克服横向信息沟通比较困难，缺乏弹性的弊端；在企定义：为了克服横向信息沟通比较困难，缺乏弹性的弊端；在企业中根据产品项目或某些专门任务成立跨部门的专门机构，这样形业中根据产品项目或某些专门任务成立跨部门的专门机构，这样形成的组织结构即为矩阵制。专门机构的成员由各部门抽调，小组直成的组织结构即为矩阵制。专门机构的成员由各部门抽调，小组直属分管的项目经理领导。属分管的项目经理领导。n优点：有弹性、适应性好、横向信息沟通容易、协调配合好。优点：有弹性、适应性好、横向信息沟通容易、协调配合好。n缺点：缺乏稳定性，双重领导的结构容易产生矛盾。缺点：缺乏稳
43、定性，双重领导的结构容易产生矛盾。n适用：适合专门任务和临时任务，任务完成即撤销。适用：适合专门任务和临时任务，任务完成即撤销。(P33)（P2）22第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分析第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分析一、组织结构设计的流程及步骤一、组织结构设计的流程及步骤二、组织结构的基本类型二、组织结构的基本类型三、组织结构的实例分析三、组织结构的实例分析23案案 例：洁雅公司例：洁雅公司 组织结构组织结构 由于洁雅公司是一家拥有由于洁雅公司是一家拥有1500多人的中型股份制公司，而直线制是小型公司的多人的中型股份制公司，而直线制是小型公司的结构类型、事业部制适合在大型企业中运
44、用，都不符合洁雅公司的要求。职能结构类型、事业部制适合在大型企业中运用，都不符合洁雅公司的要求。职能制容易造成多头指挥，一般企业很少采用；矩阵制适合特别注重内部横向信息制容易造成多头指挥，一般企业很少采用；矩阵制适合特别注重内部横向信息沟通的情况，并且多数情况下属于临时性的结构形式。沟通的情况，并且多数情况下属于临时性的结构形式。根据上述分析最后我们决定洁雅公司采用直线职能制组织结构类型，实际上大根据上述分析最后我们决定洁雅公司采用直线职能制组织结构类型，实际上大多数公司都是如此。考虑到洁雅公司是一家上市公司，所以我们在组织结构图多数公司都是如此。考虑到洁雅公司是一家上市公司，所以我们在组织结
45、构图中设立董事会和监事会；中设立董事会和监事会；（P3334）24第二章第二章 组织、岗位及人力资源规划组织、岗位及人力资源规划 第一节、组织结构设计及岗位设置概述第一节、组织结构设计及岗位设置概述 第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分析第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分析 第三节、人力资源规划概述第三节、人力资源规划概述第四节、人力资源规划流程及实例分析第四节、人力资源规划流程及实例分析25第三节、人力资源规划概述第三节、人力资源规划概述一、人力资源规划的概念一、人力资源规划的概念 二、人力资源规划的种类及内容二、人力资源规划的种类及内容 26人力资源规划的概念人力资源规划的概念 定义
46、定义 组织根据自身战略目标、任务以及内外环境的变组织根据自身战略目标、任务以及内外环境的变化，科学地分析和预测人力资源供需现状及未来趋势，化，科学地分析和预测人力资源供需现状及未来趋势，并制定相应的政策、措施和方案的过程。并制定相应的政策、措施和方案的过程。(广义定义广义定义)注意：狭义定义的实质（注意：狭义定义的实质（5）分类分类 按独立性划分：独立性和附属性；按独立性划分：独立性和附属性；按范围大小划分：整体和部门；按范围大小划分：整体和部门；按时间长短划分：短期（按时间长短划分：短期（1年及以内）、长期（年及以内）、长期（5年及以年及以上）、中期（以上两者之间）。上）、中期（以上两者之间
47、）。27人力资源规划的概念人力资源规划的概念从企业文化角度看：从企业文化角度看：规划如何维护企业的规划如何维护企业的地位和声誉，帮助实地位和声誉，帮助实现良好的美誉度？现良好的美誉度？从公司战略角度看：从公司战略角度看：如何发挥规划的杠杆如何发挥规划的杠杆作用？做到何种程度作用？做到何种程度的平衡和配合？的平衡和配合？从公司业务的角度看：从公司业务的角度看：规划如何适公司应业规划如何适公司应业务拓展，帮助实现业务拓展，帮助实现业务目标？务目标？从职能角度看：如从职能角度看：如何实现公司最终的何实现公司最终的目标目标?如何具体实施如何具体实施公司的人才战略公司的人才战略?从人才使用的角度看：从人
48、才使用的角度看：规划如何把适当的人规划如何把适当的人在适当的时间安排到在适当的时间安排到适当的岗位上适当的岗位上?（5加课外补充内容讲到此）加课外补充内容讲到此）的层次和意义的层次和意义小组讨论小组讨论后，派代后，派代表讲解层表讲解层次意义次意义28第三节、人力资源规划概述第三节、人力资源规划概述一、人力资源规划的概念一、人力资源规划的概念 二、人力资源规划的种类及内容二、人力资源规划的种类及内容 29人力资源规划的种类及内容人力资源规划的种类及内容人力资源战略人力资源战略:人力资源管理基本目标、基本政策、基本理念、基本程序人力资源管理基本目标、基本政策、基本理念、基本程序 人力资源总体规划人
49、力资源总体规划人力资源管理的年度目标、年度政策、实施步骤及年度预算人力资源管理的年度目标、年度政策、实施步骤及年度预算（案例（案例后面详述）后面详述）人力资源业务计划人力资源业务计划组织计划、人力盘点计划、晋升计划、配置计划（案例：柏美组织架构，组织计划、人力盘点计划、晋升计划、配置计划（案例：柏美组织架构，详细讲解）详细讲解）招聘计划、培养计划、考评计划、薪酬福利计划、职业生涯规划、员工招聘计划、培养计划、考评计划、薪酬福利计划、职业生涯规划、员工关系计划等等（案例后面详述）关系计划等等（案例后面详述）（5加课外补充内容）加课外补充内容）（范例（范例6-1：柏美人力资源战略，详细讲解）：柏美
50、人力资源战略，详细讲解）30第二章第二章 组织、岗位及人力资源规划组织、岗位及人力资源规划 第一节、组织结构设计及岗位设置概述第一节、组织结构设计及岗位设置概述 第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分析第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分析 第三节、人力资源规划概述第三节、人力资源规划概述第四节、人力资源规划流程及实例分析第四节、人力资源规划流程及实例分析31第四节第四节 人力资源规划流程及实例分析人力资源规划流程及实例分析一、人力资源规划制定与实施的流程图一、人力资源规划制定与实施的流程图二、人力资源规划制定与实施的操作流程二、人力资源规划制定与实施的操作流程32人力资源人力资源规划制定规
