1、第 0 页第四讲第四讲 组织组织.部门绩效考核方法部门绩效考核方法第 1 页一、组织、部门的考核方法一、组织、部门的考核方法个人绩效个人绩效！部门绩效部门绩效？组织绩效组织绩效？第 2 页组织绩效组织绩效BSC/EVA部门绩效部门绩效BSC/KPI第 3 页关键绩效指标：关键绩效指标：KPI KPI（Key Performance IndexKey Performance Index）企业在绩效评估中，经常会遇到一个很实企业在绩效评估中，经常会遇到一个很实际的问题，就是际的问题，就是,很难确定客观、量化的绩很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量效指标。其实，对所有的绩效指标
2、进行量化，是很不实际的。通过行为性的指标体化，是很不实际的。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。系，也同样可以衡量企业绩效。第 4 页管理学中的二八原理管理学中的二八原理80%80%的工作任务是由的工作任务是由20%20%的关键行为完成的。的关键行为完成的。第 5 页 1.1.含义含义KPIKPI：为了提高绩效管理工作的效率，：为了提高绩效管理工作的效率，抓住考核的重点，将所设定的绩效指抓住考核的重点，将所设定的绩效指标集中在对一项工作来说关键的一系标集中在对一项工作来说关键的一系列指标上，我们将其称之为关键绩效列指标上，我们将其称之为关键绩效指标。指标。第 6 页2.KPI2.KP
3、I的特点的特点第 7 页.是用于评估被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。是用于评估被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。即是说：它必须是定量化的，如果难以量化，则必须是行为化即是说：它必须是定量化的，如果难以量化，则必须是行为化的。如果这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键的。如果这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标；绩效指标；.是体现对组织目标有增值作用的绩效指标。是体现对组织目标有增值作用的绩效指标。即是说：即是说：KPIKPI是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁。是针对是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁。是针对对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基
4、于对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于KPIKPI对绩效进行管理，可以保证那些真正对组织有贡献的行为受到对绩效进行管理，可以保证那些真正对组织有贡献的行为受到鼓励。鼓励。.KPI.KPI是组织中关于绩效沟通的共同辞典。是组织中关于绩效沟通的共同辞典。通过在通过在KPIKPI上达成的协议，员工和管理者就可以进行工作期望上达成的协议，员工和管理者就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通，管理者和员工在沟通时、工作表现和未来发展等方面的沟通，管理者和员工在沟通时就有了共同语言。就有了共同语言。第 8 页3.3.关键绩效评估的意义关键绩效评估的意义.使绩效评估更加客观、公正、有
5、效；使绩效评估更加客观、公正、有效；.提高员工的工作效率；提高员工的工作效率；.增进员工与管理者的沟通；增进员工与管理者的沟通；.增强企业凝聚力。增强企业凝聚力。第 9 页如何增强企业凝聚力？如何增强企业凝聚力？KPIKPI是分为三个层次的：企业是分为三个层次的：企业KPIKPI、部、部门门KPIKPI和岗位和岗位KPIKPI，分别对应于各层次，分别对应于各层次的目标责任。按照三个层次对绩效进的目标责任。按照三个层次对绩效进行评估，可以确保企业内每个岗位都行评估，可以确保企业内每个岗位都按照企业要求的方向努力，使众多分按照企业要求的方向努力，使众多分散的个人力量通过这种方向的牵引和散的个人力量
6、通过这种方向的牵引和层级的向上传递，最终在企业内部形层级的向上传递，最终在企业内部形成一股强大的企业合力。成一股强大的企业合力。第 10 页4.KPI4.KPI的类型的类型常用的常用的KPIKPI有：有：1.1.数量。如：产品的数量，处理零件的数量，产数量。如：产品的数量，处理零件的数量，产量、销售额。等等。量、销售额。等等。2.2.质量。如：合格产品的数量、错误的百分比、质量。如：合格产品的数量、错误的百分比、准确性、独特性。等等。准确性、独特性。等等。3.3.成本。如：单位产品成本、投资回报率。等等成本。如：单位产品成本、投资回报率。等等4.4.时限。如：及时性、供货周期。等等。时限。如：
7、及时性、供货周期。等等。5.5.行为。胜任特征、关键行为事件。等等。行为。胜任特征、关键行为事件。等等。第 11 页5.5.实施实施KPIKPI评估的过程评估的过程.分析并确定企业的分析并确定企业的KPIKPI。它是另外两个关键绩效。它是另外两个关键绩效指标的依据；指标的依据；.分析并确定部门的分析并确定部门的KPIKPI；.分析并确定岗位的分析并确定岗位的KPIKPI；.制定制定KPIKPI的具体标准；的具体标准；.使每一位员工都清楚地了解使每一位员工都清楚地了解KPIKPI的标准；的标准；.定期检查定期检查KPIKPI的评估；的评估；.及时反馈及时反馈KPIKPI评估的结果。评估的结果。第
8、 12 页6.6.如何制定如何制定KPIKPI的具体标准？的具体标准？对于数量化的对于数量化的KPIKPI，设定的标准通常有一，设定的标准通常有一个范围。如果被评估者的绩效表现超出标个范围。如果被评估者的绩效表现超出标准的上限，说明被评估者做出了超出期望准的上限，说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果相反，低于标水平的卓越绩效表现；如果相反，低于标准的下限，则表明被评估者存在绩效不足准的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要找出来进行改进。的问题，需要找出来进行改进。对于非数量化的对于非数量化的KPIKPI，在设定，在设定KPIKPI标准时，标准时，往往从客户的角度出发，需要
9、回答这样的往往从客户的角度出发，需要回答这样的问题：客户期望被评估者做到什么样？问题：客户期望被评估者做到什么样？第 13 页例：关键绩效指标及其评估标准例：关键绩效指标及其评估标准工作产出工作产出指标类型指标类型KPIKPI评估标准评估标准销售利润销售利润数量数量年销售额年销售额年销售额在年销售额在200200万万-250-250万万新产品新产品设计设计质量质量创新性创新性至少有三种产品与竞争对手至少有三种产品与竞争对手不同不同项目完成项目完成情况情况时限时限项目进度项目进度 在指定的期限之前完成项目在指定的期限之前完成项目销售费用销售费用成本成本实际费用实际费用与预算的与预算的差异差异实际
10、费用与预算相差实际费用与预算相差5%5%以内以内第 14 页7.KPI7.KPI建立的原则建立的原则SMARTSMART原则原则第 15 页8.8.关键绩效指标如何产生关键绩效指标如何产生程序？程序？要求：要求：能清晰地描述绩效考核对象的增值工作产出；能清晰地描述绩效考核对象的增值工作产出；针对各项工作产出提出绩效指标和标准；针对各项工作产出提出绩效指标和标准；划分各项增值产出的相对等级权重；划分各项增值产出的相对等级权重；能够跟踪对象的绩效水平便于对照比较以加强能够跟踪对象的绩效水平便于对照比较以加强控制。控制。第 16 页程序图程序图第 17 页确定工作产出确定工作产出建立考核指标建立考核
11、指标设立考核标准设立考核标准审定审定KPI确定组织确定组织目标后，目标后，从上到下从上到下确定增值确定增值产出；绘产出；绘制客户关制客户关系图，确系图，确定权重。定权重。针对不同针对不同产出，使产出，使用不同指用不同指标类型；标类型；按照按照SMART设计考核指设计考核指标；为指标标；为指标定权重。定权重。设定基本设定基本标准；确标准；确定由谁来定由谁来考核；明考核；明确如何对确如何对指标进行指标进行考核。考核。指标与标指标与标准的客观准的客观性；全面性；全面性；可操性；可操作性。提作性。提供反馈及供反馈及修正信息修正信息。反馈反馈第 18 页确定工作产出确定工作产出增值产出原则：即在组织价值
12、链上能够直接增值产出原则：即在组织价值链上能够直接或间接增值的工作产出；或间接增值的工作产出；顾客导向原则：凡是被考核者的工作输出，顾客导向原则：凡是被考核者的工作输出，无论组织内外，都构成客户；无论组织内外，都构成客户；结果优先原则：凡是能够考核结果的，就一结果优先原则：凡是能够考核结果的，就一定要考核结果并量化；不能考核结果的定要考核结果并量化；不能考核结果的,就考就考核关键行为；核关键行为；设定权重原则：要根据目标指标的重要性而设定权重原则：要根据目标指标的重要性而不是根据时间多少来设定。不是根据时间多少来设定。第 19 页建立考核指标建立考核指标在考核中，我们最关心的问题通常就在考核中
13、，我们最关心的问题通常就是工作产出是什么？我们如何来衡量是工作产出是什么？我们如何来衡量这些产出指标？是否存在着可以跟踪这些产出指标？是否存在着可以跟踪的数量或百分比？如果有，就列出来的数量或百分比？如果有，就列出来；如果没有，就寻找关键行为指标。；如果没有，就寻找关键行为指标。确定指标的时候。要调研。确定指标的时候。要调研。讨论一下怎么确定电视台的讨论一下怎么确定电视台的KPI？第 20 页设立考核标准设立考核标准 指标，是指从哪些方面来考核，指标，是指从哪些方面来考核，考核什么？标准，是指要达到的程度考核什么？标准，是指要达到的程度，包括基本标准和卓越标准。，包括基本标准和卓越标准。第 2
14、1 页审定审定KPIKPI从这几个方面审：从这几个方面审：产出是否为最终产品？产出是否为最终产品？KPIKPI是否可以考察与证明？是否可以考察与证明？多个考核者是否可以得到一致的结果？多个考核者是否可以得到一致的结果？这些指标是否可以考核被考核对象这些指标是否可以考核被考核对象80%80%以上的工作目标？以上的工作目标？是否从顾客的角度来制定指标？是否从顾客的角度来制定指标？指标是否具有可操作性？指标是否具有可操作性？第 22 页举例：举例：x x自来水公司的自来水公司的KPIKPI指标提炼。指标提炼。第 23 页开发价值树开发价值树筛选筛选KPIKPI给给KPIKPI赋予赋予权重权重分解分解
15、KPIKPI思思路路战略目标战略目标如何层层如何层层分解？分解？哪些指哪些指标才是标才是最重要最重要的？的？部门和个部门和个人应该承人应该承担哪些关担哪些关键指标？键指标？如何计算如何计算KPI?KPI?第 24 页战略地图战略地图财务方面财务方面市场客市场客户方面户方面内部运内部运营方面营方面学习与成学习与成长方面长方面追求稳定的追求稳定的资产盈利率资产盈利率提高收益增长率提高收益增长率提高资金利用率提高资金利用率提高市场份额提高市场份额提高客户维持率提高客户维持率建立和谐的建立和谐的企业文化企业文化打造高绩效打造高绩效的员工团队的员工团队创新水务业创新水务业发展模式发展模式提高客户满意度提
16、高客户满意度开发新业务能力开发新业务能力提高服务质量提高服务质量提高流程管理能力提高流程管理能力提高业务管理能力提高业务管理能力缩短营运流程缩短营运流程加强服务意识加强服务意识构建人力资源管理体系构建人力资源管理体系建立建立x水统一信息平台水统一信息平台优化组织结构优化组织结构和管控模式选择和管控模式选择提高客户开发率提高客户开发率提高收入提高收入控制成本控制成本合理投资合理投资战略规划战略规划一体化经营一体化经营区域化发展区域化发展提高管理能力提高管理能力提高新业务提高新业务拓展能力拓展能力第 25 页控制管理人员工资控制管理人员工资控制管理成本控制管理成本控制折旧等制造费控制折旧等制造费控
17、制电费费用控制电费费用控制药剂费用控制药剂费用控制运河水费控制运河水费控制水资源费控制水资源费控制生产人员工资控制生产人员工资增加现有供水增加现有供水区供水量区供水量扩张供水区域扩张供水区域提高投资回报率提高投资回报率开发新业务收入开发新业务收入控制生产成本控制生产成本提高现有业务收入提高现有业务收入财务类指标分解财务类指标分解追追求求稳稳定定的的资资产产盈盈利利率率提高收入提高收入控制成本控制成本合理投资合理投资提高收益增长率提高收益增长率提高资金利用率提高资金利用率增加供水量增加供水量提高水价提高水价培育污水处理业务培育污水处理业务开发其它新业务开发其它新业务提高工程安装业务收入提高工程安
18、装业务收入战略重点战略重点关键驱动因素关键驱动因素价值树价值树1第 26 页 财务类指标收入价值树进一步细化财务类指标收入价值树进一步细化增加现有供增加现有供水区供水量水区供水量扩张供水区域扩张供水区域开发新业务收入开发新业务收入提高现有业务收入提高现有业务收入提高收入提高收入增加供水量增加供水量提高水价提高水价培育污水处培育污水处理业务理业务开发其它开发其它新业务新业务提高安装工提高安装工程业务收入程业务收入提高安装提高安装工程利润工程利润提高安装提高安装工程产值工程产值产值指标超额率产值指标超额率产值指标完成率产值指标完成率利润指标完成率利润指标完成率利润指标超额率利润指标超额率增加施工增
19、加施工项目项目新增施工项目数新增施工项目数提高智能水提高智能水表销售收入表销售收入供水量增长率供水量增长率售水量增长率售水量增长率水费回收率水费回收率降低漏水降低漏水降低管网降低管网漏水率漏水率管网漏水率管网漏水率管网设施完好率管网设施完好率新增供水用户数新增供水用户数销售计划完成率销售计划完成率销售人员人均销售额销售人员人均销售额价值树价值树1.1第 27 页财务类指标成本价值树进一步细化财务类指标成本价值树进一步细化控制管理控制管理成本成本控制折旧控制折旧等制造费等制造费控制电费费用控制电费费用控制药剂费用控制药剂费用控制运河水费控制运河水费控制水资源费控制水资源费控制生产控制生产人员工资
20、人员工资控制生产控制生产成本成本控制成本控制成本设备维修费设备维修费碱铝耗量碱铝耗量液氯耗量液氯耗量运河水费运河水费水资源费水资源费生产人员工资生产人员工资设备完好率设备完好率供水电耗供水电耗控制生产控制生产用车费用用车费用汽车维修费汽车维修费燃料费燃料费养路费养路费控制存货成本控制存货成本采购成本控制率采购成本控制率库存成本控制率库存成本控制率配送成本控制率配送成本控制率控制水表销售控制水表销售费用费用销售费用率销售费用率价值树价值树1.2第 28 页财务类指标成本价值树进一步细化（续）财务类指标成本价值树进一步细化（续）控制管理控制管理人员工资人员工资管理人员工资管理人员工资管理人员补贴管
21、理人员补贴管理人员福利管理人员福利控制管控制管理用车理用车费用费用汽车维修费汽车维修费燃料费燃料费养路费养路费控制管理成本控制管理成本控制生产成本控制生产成本控制成本控制成本价值树价值树1.2第 29 页财务类指标投资价值树进一步细化财务类指标投资价值树进一步细化合理投资合理投资资金使用安全率资金使用安全率 资金使用资金使用 安全安全提高投资提高投资回报率回报率投资回报率投资回报率财务报表编制的财务报表编制的及时性和准确率及时性和准确率经营状况分析经营状况分析的的准确率准确率成本预算指标成本预算指标拟定的拟定的准确率准确率预算成本控制率预算成本控制率价值树价值树1.3第 30 页提高客提高客户
22、满意户满意度度提高客户提高客户开发率开发率提高客户提高客户维持率维持率市场客户类指标分解市场客户类指标分解保证服保证服务及时务及时保证工程保证工程质量安全质量安全保证工保证工程完成程完成及时及时保证供保证供水及时水及时保证水质保证水质安全安全提高业提高业务质量务质量提提高高市市场场份份额额用户维修用户维修及时及时用户更换用户更换供水及时供水及时新装用户新装用户供水及时供水及时维修工程维修工程及时及时维护工程维护工程完成及时完成及时新安装工程新安装工程完成及时完成及时价值树价值树2战略重点战略重点关键驱动因素关键驱动因素第 31 页市场客户类指标客户满意度价值树进一步细化市场客户类指标客户满意度
23、价值树进一步细化提高客户提高客户满意度满意度保证服保证服务及时务及时保证工程保证工程质量安全质量安全保证工程保证工程完成及时完成及时保证供水保证供水及时及时保证水质保证水质安全安全提高业提高业务质量务质量用户维修用户维修及时及时用户更换用户更换供水及时供水及时新装用户新装用户供水及时供水及时维修工程维修工程及时及时新安装工程新安装工程完成及时完成及时水质合格率水质合格率管网水浑浊管网水浑浊度合格率度合格率责任事故发责任事故发生次数生次数小额安装及时率小额安装及时率水表管理达标率水表管理达标率用户合理投诉次数用户合理投诉次数用户投诉处理及时率用户投诉处理及时率完成项目合格率完成项目合格率设备质量
24、标准设备质量标准合格率合格率 年度基建计划完成率年度基建计划完成率供水热线服务满意度供水热线服务满意度管网设施检测管网设施检测任务完成率任务完成率管网修漏及时率管网修漏及时率水质指标检水质指标检测完成率测完成率水质检测异常水质检测异常结果反馈及时结果反馈及时性性水质检测业务水质检测业务培训合格率培训合格率价值树价值树2第 32 页建立科建立科学的管学的管理体系理体系提高业务提高业务管理能力管理能力成为跨地区供成为跨地区供水污水处理一水污水处理一体化经营的大体化经营的大型水务集团型水务集团内部运营方面内部运营方面指标分解指标分解提高业务提高业务管理能力管理能力提高服提高服务质量务质量缩短营缩短营
25、运流程运流程提高流程提高流程管理能力管理能力加强服加强服务意识务意识建立建立x水统水统一信息平台一信息平台构建人力资构建人力资源管理体系源管理体系优化组织结构和优化组织结构和管控模式选择管控模式选择价值树价值树3战略重点战略重点关键驱动因素关键驱动因素第 33 页内部运营方面内部运营方面指标指标-价值树进一步细化价值树进一步细化提高业务提高业务管理能力管理能力提高流程提高流程管理能力管理能力加强服加强服务意识务意识成为跨地区供水污水成为跨地区供水污水处理一体化经营的大处理一体化经营的大型水务集团型水务集团服务规范性服务规范性服务及时性服务及时性自动化服务水平自动化服务水平 服务标准一惯性服务标
26、准一惯性自主服务设施自主服务设施建立科建立科学的管学的管理体系理体系生产调度差错次数生产调度差错次数业务单位提案办结率业务单位提案办结率水生产水生产/销售成本控销售成本控制率制率制定和完善公司安制定和完善公司安全生产管理办法全生产管理办法价值树价值树3第 34 页内部运营方面内部运营方面指标指标-价值树进一步细化价值树进一步细化(续续)提高业务管理提高业务管理能力能力提高流程管理提高流程管理能力能力加强服务加强服务意识意识成为跨地区供成为跨地区供水污水一体化水污水一体化经营的大型水经营的大型水务集团务集团建立科学的管建立科学的管理体系理体系优化组织结优化组织结构和管控模构和管控模式选择式选择构
27、建人力构建人力资源管理资源管理体系体系建立建立x水统水统一信息平台一信息平台企业信息化建设企业信息化建设计划完成率计划完成率信息资料利用的信息资料利用的服务满意度服务满意度信息系统维护的信息系统维护的服务满意度服务满意度建立和完善人力建立和完善人力资源管理制度资源管理制度薪酬与绩效工薪酬与绩效工作计划完成率作计划完成率培训项目计划完成率培训项目计划完成率关键人才流失率关键人才流失率组织结构优化状况组织结构优化状况决策权分解的合理性决策权分解的合理性价值树价值树3第 35 页建立和谐的建立和谐的企业文化企业文化提高新业务提高新业务拓展能力拓展能力学习与成长方面学习与成长方面指标分解指标分解成为跨
28、地区供水污成为跨地区供水污水处理一体化经营水处理一体化经营的大型水务集团的大型水务集团打造高绩效打造高绩效的员工团队的员工团队创新水务业创新水务业发展模式发展模式价值树价值树4战略重点战略重点关键驱动因素关键驱动因素第 36 页学习与成长类指标价值树进一步细化学习与成长类指标价值树进一步细化提高新业务提高新业务拓展能力拓展能力打造高绩效打造高绩效的员工团队的员工团队创新水务业创新水务业发展模式发展模式成为跨地区供成为跨地区供水污水处理一水污水处理一体化经营的大体化经营的大型水务集团型水务集团建立和谐建立和谐的企业文的企业文化化制度贯彻执行情况制度贯彻执行情况核心价值观的认同度核心价值观的认同度
29、员工满意度员工满意度行业与规范的一致性行业与规范的一致性关键人才培养率关键人才培养率培训计划完成率培训计划完成率核心员工流失率核心员工流失率新业务新业务利润增长率利润增长率新新业务增长率业务增长率政府政府满意度满意度市政管网改造合理化市政管网改造合理化建议的采纳次数建议的采纳次数价值树价值树4第 37 页根据平衡计分卡思想对根据平衡计分卡思想对KPIKPI进行提炼和归类进行提炼和归类第 38 页1.财务类指标2.市场客户类指标3.内部运营类指标4.学习与成长类指标1.1产值指标产值指标完成率完成率2.1新增供水新增供水公忽树公忽树3.1管网漏水率管网漏水率3.19制定和完制定和完善公司安善公司
30、安全生产管理全生产管理办法办法4.14.1核心员工流核心员工流失率失率1.2产值指标产值指标超额率超额率2.2供水量增供水量增长率长率3.2管网设施完管网设施完好率好率3.20水费回收水费回收率率4.24.2关键人才培关键人才培养率养率1.3利润指标利润指标完成率完成率2.3售水量增售水量增长率长率3.3销售计划完销售计划完成率成率3.21服务规范服务规范性性4.34.3关键人才培关键人才培养率养率1.4利润指标利润指标超额率超额率2.4水费回收水费回收率率3.4设备完好率设备完好率3.22服务的及服务的及时性时性4.44.4核心价值观核心价值观的认同度的认同度1.5人工成本人工成本2.5新增
31、施工新增施工项目数项目数3.5出厂水质合出厂水质合格率格率3.23服务标准服务标准一贯性一贯性4.54.5员工满意度员工满意度1.6水资源费水资源费2.6用户合理用户合理投诉次数投诉次数3.6管网水浑浊管网水浑浊度合格率度合格率3.24自主服务自主服务设施设施4.64.6行业与规范行业与规范的一致性的一致性1.7运河水费运河水费2.7供水热线供水热线服务满意度服务满意度3.7水质指标检水质指标检测完成率测完成率3.25 组织结组织结构优化状况构优化状况4.74.7制度贯彻执制度贯彻执行情况行情况1.8药剂费药剂费2.8新业务增新业务增长率长率3.8水质检测异水质检测异常结果反馈及常结果反馈及时
32、性时性3.26决策权分决策权分配的合理性配的合理性1.9供水电耗供水电耗2.9政府满意政府满意度度3.9水质检测业水质检测业务培训合格率务培训合格率3.27建立和完建立和完善人力资源善人力资源管理制度管理制度第 39 页本部分思路本部分思路开发价值树开发价值树筛选筛选KPIKPI给给KPIKPI赋予赋予权重权重分解分解KPIKPI思思路路战略目标战略目标如何层层如何层层分解？分解？哪些指哪些指标才是标才是最重要最重要的？的？部门和个部门和个人应该承人应该承担哪些关担哪些关键指标？键指标？如何计算如何计算KPI?KPI?第 40 页 在价值树分解的基础上，利用月亮图对在价值树分解的基础上，利用月
33、亮图对分解指标与部门的相关强弱程度进行分析分解指标与部门的相关强弱程度进行分析很很大大中中等等无无分解分解KPI示例示例 工程分工程分公司示例公司示例第 41 页部门部门主要主要职责职责财务类财务类指标指标市场客户市场客户类指标类指标内部运营内部运营类指标类指标学习与成长学习与成长类指标类指标工工程程分分公公司司l 负责工程负责工程项目的项目的 市场拓展市场拓展收收入入成成本本工程工程质量质量服务服务质量质量服务服务意识意识对关键业绩指标的影响对关键业绩指标的影响业务拓业务拓展能力展能力业务管业务管理能力理能力高绩效员高绩效员工团队工团队l 负责工程负责工程项目的项目的 施工工作施工工作第 4
34、2 页同时，还须考虑其它原则对同时，还须考虑其它原则对价值树分解的指标进行分析价值树分解的指标进行分析分解分解KPI-1第 43 页三原则三原则对该部门对该部门工作有激工作有激励作用励作用该指标分该指标分解后该部解后该部门有能力门有能力控制控制该指标具该指标具有很强可有很强可测性测性下级部门帮助领下级部门帮助领导分担的指标，导分担的指标，所以必须能够激所以必须能够激励业绩。励业绩。以便各部门数据以便各部门数据收集以及相关人收集以及相关人员员/部门的指标部门的指标计算。计算。与该部门联系密与该部门联系密切，不超出部门切，不超出部门能力范围。能力范围。123123第 44 页最后，除了价值树分解出
35、来的最后，除了价值树分解出来的KPIKPI外，还须外，还须补充岗位常规指标以作进一步完善补充岗位常规指标以作进一步完善第 45 页工程分公司岗位常规指标工程分公司岗位常规指标岗位常规指标岗位常规指标指标说明指标说明 项目完成及时率项目完成及时率以合同规定时间为准以合同规定时间为准产值完成率产值完成率实际完成产值实际完成产值/计划完成产值计划完成产值责任事故发生次数责任事故发生次数在事故中承担主要责任或全在事故中承担主要责任或全部责任；以年为单位。部责任；以年为单位。（含：生产、火灾、交通、（含：生产、火灾、交通、食物中毒、被盗等事故）食物中毒、被盗等事故）示例示例第 46 页本部分思路本部分思
36、路开发开发价值树价值树筛选筛选KPIKPI给给KPIKPI赋赋予权重予权重分解分解KPIKPI思思路路战略目战略目标如何标如何层层分层层分解？解？哪些指哪些指标才是标才是最重要最重要的？的？部门和个部门和个人应该承人应该承担哪些关担哪些关键指标？键指标？如何计如何计算算KPI?KPI?第 47 页筛选筛选KPIKPI遵循的遵循的“五五”原则原则根据根据“五五”原则初步筛原则初步筛选选KPIKPI 完全不可控指标完全不可控指标完全不可测的定量指标完全不可测的定量指标影响不太大的指标影响不太大的指标重复指标，无特别存在重复指标，无特别存在价值价值已过时的指标已过时的指标所有可能的关所有可能的关键业
37、绩指标键业绩指标5-105-10个适合个适合于该职位的于该职位的关键业绩指关键业绩指标标初步筛选原则初步筛选原则第 48 页罗列出罗列出KPIKPI后，根据上面后，根据上面5 5个原则进行剔除筛选个原则进行剔除筛选初步筛选示例初步筛选示例 工程工程分公司示例分公司示例说明：根据说明：根据5 5个原则进行剔除筛选，其中有个原则进行剔除筛选，其中有一个方面不被通过，则视为该指标无效。一个方面不被通过，则视为该指标无效。第 49 页指标指标类别类别评估指标评估指标可控可控可测可测影响大影响大非重复非重复指标指标非过时非过时指标指标结果结果财财务务类类水资源费水资源费生产用车费生产用车费 预算成本控制
38、率预算成本控制率 市场市场客户客户类类设备质量标准合格率设备质量标准合格率 新增项目数新增项目数内部内部运营运营类类业务单元提案办结率业务单元提案办结率项目完成及时率项目完成及时率学习学习与成与成长类长类行业与规范一致性行业与规范一致性核心员工流失率核心员工流失率第 50 页确定各确定各KPIKPI指标权重指标权重赋予赋予KPI权重权重第 51 页设定权重值流程设定权重值流程说明说明 确定分类权重确定分类权重 评定各评定各KPIKPI对经济效益影对经济效益影响（主要针对指标分解）响（主要针对指标分解）评定各评定各KPIKPI的可控性的可控性 评定各评定各KPIKPI的可控性的可控性评定综合得分
39、评定综合得分 根据根据1 1与与5 5初步确定权重初步确定权重 初步权重调整初步权重调整l 经营性部门财务类指标权重要稍大一些，职能经营性部门财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重l 采用月亮图大致估算采用月亮图大致估算l 采用月亮图大致估算采用月亮图大致估算l 按对经济效益影响权重按对经济效益影响权重60%60%，可控性权重，可控性权重25%25%，可测性权重可测性权重15%15%，对各指标三方面评估结果进行，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分加权得出总分l 按得分在该指标中所占比例分配分类权重，通按得分在该指标
40、中所占比例分配分类权重，通常权重最小不小于常权重最小不小于5%5%，最大一般不超过，最大一般不超过30%30%（5%5%X30%X30%）l 为计算简化，通常用为计算简化，通常用5 5%的倍数（如的倍数（如,23,23%调到调到2525%）l 定量测量重要性最准确的方法做敏感性分析，虽定量测量重要性最准确的方法做敏感性分析，虽原理较准但计算复杂，一般不推荐，可以直接采用原理较准但计算复杂，一般不推荐，可以直接采用月亮图大致估算月亮图大致估算1234567第 52 页确定各确定各KPIKPI指标权重（续）指标权重（续）KPI权重示例权重示例第 53 页工工程程分分公公司司分类指标分类指标权重权重
41、具体指标具体指标评定指标及其权重评定指标及其权重加权加权得分得分权重权重修正权重（修正权重（全部权重相全部权重相加为加为100100%）经济效经济效益影响益影响可控性可控性可测性可测性6060%2525%1515%财务类财务类预算成本预算成本控制率控制率10108 810109.59.521.421.4%2 20%0%客户市场客户市场类类工程质量工程质量101010108 88.78.71919.6.6%2020%内部运营内部运营类类项目合格项目合格率率101010101010101022.522.5%23%23%产值完成产值完成率率101010101010101022.522.5%23%23
42、%学习与成学习与成长发展类长发展类培训计划培训计划完成率完成率7 75 55 56.26.214%14%1 14%4%第 54 页确定各部门确定各部门KPIKPI组成表组成表工程分公司经理工程分公司经理KPIKPI手册手册示例示例备注备注考核标准满分为考核标准满分为5 5分，根据每一分，根据每一KPIKPI考核项目百分数确考核项目百分数确定每一定每一KPIKPI项目得分，再乘以权重，最后将每一项目得分，再乘以权重，最后将每一KPIKPI项项目加总后即为工程分公司经理得考核得分。目加总后即为工程分公司经理得考核得分。第 55 页KPIKPIKPIKPI说明说明权重权重考核标准考核标准信息来源信息
43、来源5 54 43 32 21 1预算成本预算成本控制率控制率40%40%100%130%130%财务部财务部产值完成产值完成率率实际完成产值实际完成产值/计划完成产值计划完成产值30%30%100%100%989899.9%99.9%969697.9%97.9%949495.9%95.9%94%94%财务部财务部项目合格项目合格率率合格项目数合格项目数/完完成项目数成项目数15%15%100%100%989899.9%99.9%969697.9%97.9%949495.9%95.9%94%1010次次生产技术生产技术部部第 56 页平衡计分卡平衡计分卡(Balanced-Score card
44、,BSC)(Balanced-Score card,BSC)平衡计分卡平衡计分卡:1992:1992年由哈佛大学罗伯特年由哈佛大学罗伯特.卡普兰教卡普兰教授与复兴方案公司总裁戴卫授与复兴方案公司总裁戴卫.诺顿开发出来。诺顿开发出来。第 57 页1.1.平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC ）的含义）的含义平衡：指平衡短期效益与长期发展、平衡：指平衡短期效益与长期发展、结果指标与驱动指标、财务指结果指标与驱动指标、财务指 标与非财务指标；标与非财务指标；计分：指所有的指标都是量化的，不计分：指所有的指标都是量化的，不 存在模糊评分的情况；存在模糊评分的情况；卡：卡：指一张张形象具体的绩效考核指一
45、张张形象具体的绩效考核 表。表。第 58 页2.2.平衡计分卡的发展历程平衡计分卡的发展历程第 59 页第一代平衡计分卡阶段第一代平衡计分卡阶段 （1986-19931986-1993年，传统时期）年，传统时期）第 60 页主要对片面依赖财务指标的观念提出质疑。主要对片面依赖财务指标的观念提出质疑。认为单纯依靠财务指标衡量企业经营的好坏认为单纯依靠财务指标衡量企业经营的好坏存在问题。存在问题。提出四个角度框架：财务角度、客户角度、提出四个角度框架：财务角度、客户角度、内部流程角度和员工学习与成长角度。强调内部流程角度和员工学习与成长角度。强调从四个角度多方位评估企业，既要看结果，从四个角度多方
46、位评估企业，既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时，这时，BSCBSC较多地被看做是绩效评较多地被看做是绩效评估的改进工具。估的改进工具。第 61 页第二代平衡计分卡阶段第二代平衡计分卡阶段19931993年年20012001年战略图时期年战略图时期（BSC+MAP:Strategy MapBSC+MAP:Strategy Map）第 62 页这一时期运用了战略图工具来解决如何筛这一时期运用了战略图工具来解决如何筛选和归类衡量指标的问题。提出衡量指标选和归类衡量指标的问题。提出衡量指标要与企业特有的战略意图结合，企业应根要与企业特有的战略意
47、图结合，企业应根据自身价值设置具有战略意义的衡量指标据自身价值设置具有战略意义的衡量指标体系。体系。强调如果不能准确地通过战略图来描述、强调如果不能准确地通过战略图来描述、明晰自身战略，就不能通过明晰自身战略，就不能通过BSCBSC正确地衡量正确地衡量、沟通战略，也就不可能形成有效地执行、沟通战略，也就不可能形成有效地执行战略的管理体系。战略的管理体系。第 63 页第三代平衡计分卡阶段第三代平衡计分卡阶段20012001年起年起BSC+SFO BSC+SFO 战略中心型组织战略中心型组织（Strategy _ focused OrganizationStrategy _ focused Org
48、anization）第 64 页此时的平衡计分卡已经上升为种类型绩效此时的平衡计分卡已经上升为种类型绩效管理体系，作为战略执行工具来使用，并管理体系，作为战略执行工具来使用，并突出突出BSCBSC实施原则和实施过程。实施原则和实施过程。它要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，它要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立基于平衡计分卡的战略管理体系，并建立基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无目的的战略行动，同时把指标以避免漫无目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡集中于正确焦点上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与战略执行，集中调动各指标的资源匹配与战略执行，集中调动人力
49、、物力和财力，协调一致地去达成企人力、物力和财力，协调一致地去达成企业的战略目标。其内涵已经远远突破了传业的战略目标。其内涵已经远远突破了传统的四个角度的概念。统的四个角度的概念。第 65 页3.3.平衡计分卡的进步平衡计分卡的进步 BSCBSC是当代最强有力的战略执行工具是当代最强有力的战略执行工具，它从公司愿景与战略出发，在财务、客，它从公司愿景与战略出发，在财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分公司、子公司、司战略目标，量化考核分公司、子公司、部门以及员工，再与员工能力管理、浮动部门以及员工，再与员工能力管理、浮动薪酬相连接
50、，将战略变成具体的行动。薪酬相连接，将战略变成具体的行动。第 66 页3.3.平衡计分卡的进步（续平衡计分卡的进步（续1 1）平衡计分卡最具创造力的一点是能够平衡计分卡最具创造力的一点是能够像军事地图一样把战略目标、关键成功因像军事地图一样把战略目标、关键成功因素与行动方案按因果关系描绘在一张图上素与行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图。战略地图不仅使战略变得，即战略地图。战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略在横向、纵向上的沟一目了然，公司战略在横向、纵向上的沟通变得非常简单，也使公司预算、资源配通变得非常简单，也使公司预算、资源配置更加合理科学。置更加合理科学。第 67 页战略图
