1、生产主管高绩效现场管理与班组团队建设生产主管高绩效现场管理与生产主管高绩效现场管理与班组团队建设班组团队建设主讲：杨华主讲：杨华生产主管高绩效现场管理与班组团队建设课程大纲课程大纲第一部分：班组团队建设第一部分：班组团队建设一、一、班组长的角色认知班组长的角色认知二、二、班组建设主要工作内容和五小活动班组建设主要工作内容和五小活动 三、三、高效班组团队建设高效班组团队建设四、四、班组建设原则与方法班组建设原则与方法五、五、班组长的沟通能力班组长的沟通能力六、六、班组长的执行力班组长的执行力七、七、班组长的激励力班组长的激励力八、八、班组长培养下属的能力班组长培养下属的能力第二部分：第二部分：生
2、产主管高绩效现场管理生产主管高绩效现场管理一、生产主管必备生产现场管理意识和技能一、生产主管必备生产现场管理意识和技能二、质量意识和控制技能二、质量意识和控制技能三、卓越现场管理的起点三、卓越现场管理的起点5S和目视化和目视化四、现场问题解决技能训练四、现场问题解决技能训练五、班组设备管理五、班组设备管理六、精益化管理之路六、精益化管理之路 生产主管高绩效现场管理与班组团队建设第一部分：第一部分：班组团队建设班组团队建设一、一、班组长的角色认知班组长的角色认知生产主管高绩效现场管理与班组团队建设1制造业核心竞争力与一线班组的关系制造业核心竞争力与一线班组的关系班组定义：班组定义：为了共同完成某
3、项生产（工作）任务，而由一定数量的工作/操作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组的重要性班组的重要性:企业生产经营活动的基本单元 班组管理是企业管理的基础 班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败 (班组员工是企业产品和服务的直妆提供者）生产主管高绩效现场管理与班组团队建设班组长定义：班组长定义：是指在生产现场，直接管理一线员工（作业层），对本班组工作结果负责的人。1）企业的纵向管理层次）企业的纵向管理层次 在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营(决策决策)、管理和执行。、管理和执行。(“做正确的事做正确的事”与与“
4、正确的做事正确的做事”)经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。保量地积极生产市场上所急需的各种产品。执行层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长。执行层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长。2）班组长的地位）班组长的地位 班组的地位：兵头将尾班组的地位：兵头将尾班组长的地位班组长的地位生产主管高绩效现场管理与班组团队建设班组长的位置班组长的
5、位置 组员组员班组长班组长上司上司职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。（上压下顶）决策层管理层作业层执行层执行层决策层：货币语言，管理层：专业语言，执行层：实务语言生产主管高绩效现场管理与班组团队建设管理层次与能力管理层次与能力专业专业能力能力概括概括能力能力人际人际能力能力职务职务技技能能要要求求职务职务技技能能要要求求生产主管高绩效现场管理与班组团队建设角色认知角色认知对自己角色的规范，权利和义务的准确把握对自己角色的规范，权利和义务的准确把握了解领导的期望值了解领导的期望值了解下级对你的期望值了解下级对你的期望值代表三个立场（三承三启）（上下、前后、点面）代表三个立场（三承三启）
6、（上下、前后、点面）对下代表公司的立场；对下代表公司的立场；对上代表员工的立场；对上代表员工的立场；对待直接上级既代表员工的立场，同时又代对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。表上级的辅助人员的立场。生产主管高绩效现场管理与班组团队建设班组长的作用班组长的作用承上启下承上启下承上启下的桥梁，联系员工与领导的纽带承上启下的桥梁，联系员工与领导的纽带。作为生产一线指挥官，应精通业务。作为生产一线指挥官，应精通业务。公司希望班组长有很强的执行力。公司希望班组长有很强的执行力。员工的榜样。员工的榜样。组员希望自己的班组长能像兄长一样关心自己。组员希望自己的班组长能像兄长一样关心
7、自己。班组长承上启下，身上担负着繁重的生产任务，班组长承上启下，身上担负着繁重的生产任务，又要上下沟通，压力不小呵又要上下沟通，压力不小呵!其管理工作最具有现场、现物、现实的其管理工作最具有现场、现物、现实的“三现三现”特点特点。生产主管高绩效现场管理与班组团队建设班组长的管理水平现状班组长的管理水平现状 生产技术型生产技术型 (对待设备的方法对待人对待设备的方法对待人)盲目执行型盲目执行型 (态度强硬官僚作风态度强硬官僚作风)大撒把型大撒把型 (得过且过缺乏责任得过且过缺乏责任)劳动模范型劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则感情用事缺乏
8、原则)生产主管高绩效现场管理与班组团队建设班组长管理的八项内容班组长管理的八项内容1.1 最重要最重要人人（态度、知识、技能等）（态度、知识、技能等）我们要通过别人来完成工作我们要通过别人来完成工作韦尔奇韦尔奇:成功秘密是用对了人成功秘密是用对了人;退休前做的最对的一件事用了伊梅尔特退休前做的最对的一件事用了伊梅尔特;生产主管高绩效现场管理与班组团队建设班组长管理的八项内容班组长管理的八项内容1.2 机机工具、设备、用具（工具、设备、用具（TPM）班内责任分解，件件物品落实到人班内责任分解，件件物品落实到人 科学、有序、发挥最大效益科学、有序、发挥最大效益生产主管高绩效现场管理与班组团队建设1
9、.3料料物料、半成品及成品（物料、半成品及成品（BOM）用对料（质量用对料（质量/环保）环保）标识、隔离、摆放标识、隔离、摆放班组长管理的八项内容班组长管理的八项内容生产主管高绩效现场管理与班组团队建设班组长管理的八项内容班组长管理的八项内容1.4 法法作业程序和方法（适宜作业程序和方法（适宜/有效）有效）不以规矩，不成方圆不以规矩，不成方圆追求有效且可行的方法追求有效且可行的方法集思广义，经验也很重要集思广义，经验也很重要生产主管高绩效现场管理与班组团队建设班组长管理的八项内容班组长管理的八项内容1.5 环环工作场所环境工作场所环境 5S是现场管理的基础是现场管理的基础细节决定成败细节决定成
10、败5S效果看得见持之以恒是关键效果看得见持之以恒是关键生产主管高绩效现场管理与班组团队建设 1.6质量定义？质量是一种道德观念质量就是企业的生命质量是一种责任生产主管高绩效现场管理与班组团队建设 1.7企业已进入了一个微利进代/不会控制成本，等于白干利润=收入-成本成功的企业应两条腿走路,在增加收入的同时降低成本生产主管高绩效现场管理与班组团队建设 1.8丰田JIT工作方式生产计划及进度管理短期产能调整生产主管高绩效现场管理与班组团队建设2一线班组长的管理困惑分析 人难管 事太杂 不配合 问题多 工资低 要求高 最辛苦 不讨好难！难！生产主管高绩效现场管理与班组团队建设3、现代班组的目标管理工
11、作方法：PDCA模式（特点：周而复始、大环套小环、阶梯式上升）P计划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；D执行：实施过程；C检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报结果；A行动：采取措施，以持续改进过程业绩；找问题找原因找要因订计划P计划D执行C检查新问题总结A行动生产主管高绩效现场管理与班组团队建设明确的明确的可衡量的可衡量的可达到的可达到的实际的实际的有时限的有时限的SpecificSpecificMeasurableMeasurableAttainableAttainableRealisticRealisticTime-definedTi
12、me-defined确立目标的SMART法则（现实性/挑战性）目标目标具体明确具体明确确定边界条件：要实现这个目标最起码要具备的条件既底线协调可行协调可行注意各岗位之间、任务之间的协调生产主管高绩效现场管理与班组团队建设4、正确的班组长心态-工作价值的认知 心态：人的心理状态。（积极的人像太阳，消极的人像月亮/汶川地震/和谐社会/困难应像磨刀石/阳光灿烂周三强/命不好/有失必有得）积极的心态可以使人思维活跃，灵感崩发 三、注意不良心态三、注意不良心态 1怕受埋怨，怕担责任4缺乏目标2害怕失败，害怕被拒绝 5好高骛远3否定现实，对未来悲观6做事半途而废生产主管高绩效现场管理与班组团队建设 二、心
13、态的对应二、心态的对应 1 1、对上级的态度：自信、豁达、正确定位、积极、对上级的态度：自信、豁达、正确定位、积极主动（有责任感）主动（有责任感）自信：豁达：正确定位：积极主动（有责任感）：2 2、对平级的态度：豁达、换位思考、对平级的态度：豁达、换位思考 豁达：换个角度 3 3、对下级的态度：给下属以微笑、正确定位、尊、对下级的态度：给下属以微笑、正确定位、尊重、关心重、关心 以下属以微笑：正确定位：尊重：关心：生产主管高绩效现场管理与班组团队建设二、二、适合班组长的领导方式适合班组长的领导方式1 1你最喜爱的十大领导类型分析你最喜爱的十大领导类型分析生产主管高绩效现场管理与班组团队建设 员
14、工心中对上级的十个期望员工心中对上级的十个期望1）员工的利益永远是第一2）正人先正已3）说到就要做到4）为员工承担责任5）真正的尊重员工6）及进指导(5W1H)7）办事公道8）关心部下9）目标明确10）需要荣誉 生产主管高绩效现场管理与班组团队建设关注关注员工思想员工思想关注关注员工技能员工技能 关注关注员工安全员工安全 关注关注员工权益员工权益关注关注员工健康员工健康 关注关注员工生活员工生活 增增强强员员工工责责任任感感增增强强员员工工成成就就感感增增强强员员工工满满足足感感增增强强员员工工安安全全感感增增强强员员工工归归属属感感增增强强员员工工幸幸福福感感实施关爱工程，培育实施关爱工程，
15、培育“家家”文化文化生产主管高绩效现场管理与班组团队建设2适合班组长的有效领导方式 精细化管理 亲情化管理 走动式管理 讲耐心、忌粗暴 讲道理、给方法生产主管高绩效现场管理与班组团队建设3认识和修正自己的领导类型和风格 改变从现在开始(奥巴马）改变从细微处开始 改变需持之以恒CHANGE生产主管高绩效现场管理与班组团队建设第五阶段第五阶段第四阶段第四阶段第三阶段第三阶段第二阶段第二阶段第一阶段第一阶段以知识管理为核心的班组模式以知识管理为核心的班组模式以班组的隐性、显性知以班组的隐性、显性知识扩散、共享、应用、革新的运作管理为支撑，以班组人识扩散、共享、应用、革新的运作管理为支撑，以班组人文建
16、设为核心，以培育全员能力素质为根本来提升班组绩文建设为核心，以培育全员能力素质为根本来提升班组绩效，塑造核心竞争力。效，塑造核心竞争力。以六大功能驱动为基础的以六大功能驱动为基础的6T的班组建设的班组建设与第五级班与第五级班组相比，缺少知识管理基础，有一定的局限性组相比，缺少知识管理基础，有一定的局限性以结果为导向的模式以结果为导向的模式强调目标的实现但没重视以人为强调目标的实现但没重视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。本，理论上渴求成功，现实上冲突。以以5大员为核心的模式大员为核心的模式将班组人员分成将班组人员分成2类类制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。制造冲突，违背了全员管理和参与
17、的原则。以班组长个人为核心的模式以班组长个人为核心的模式完全依赖完全依赖班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易造成班组长与组员之间的对立造成班组长与组员之间的对立生产主管高绩效现场管理与班组团队建设1.1.班组建设有要求而无氛围班组建设有要求而无氛围班组建设硬件投入多，而软件投入少班组建设硬件投入多，而软件投入少3.3.重视制度建设，而忽略文化管理重视制度建设，而忽略文化管理4.4.强调了物质奖惩，而忽略了精神培育强调了物质奖惩，而忽略了精神培育5.5.重视现场管理，而忽略了人的素养管理重视现场管理，而忽略了人的素养管理6.6.班组长业务能力强，而管理能力弱班
18、组长业务能力强，而管理能力弱7 7、班长个人冲锋在前，而班组成员消极滞后、班长个人冲锋在前，而班组成员消极滞后 生产主管高绩效现场管理与班组团队建设QCDQCD创新改善创新改善工作效率和产品工作效率和产品质量的提升质量的提升班组综合管理班组综合管理水平的提高水平的提高安全生产安全生产环境改善环境改善员工的学习员工的学习和培育和培育五大内容五大内容4.班组建设主要工作内容 生产主管高绩效现场管理与班组团队建设小课题小课题小指标小指标小团队小团队小环境小环境小课堂小课堂五小活动五小活动5.班组建设五小活动 生产主管高绩效现场管理与班组团队建设三、三、高效班组团队建设高效班组团队建设1工作小组和工作
19、团队的差异生产主管高绩效现场管理与班组团队建设团队的定义团队的定义 团队团队是由两个或两个以上的个人组成的，通过人是由两个或两个以上的个人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织共同规范的一种介于组织与个人之间的一种组织形态。其重要特点是团队内成员间在心理上有一形态。其重要特点是团队内成员间在心理上有一定的联系，彼此之间发生相互影响。定的联系，彼此之间发生相互影响。实验：为什么人多力量却不一定大实验：为什么人多力量却不一定大生产主管高绩效现场管理与班组团队建设小组与团队的差别小组与团队的差别(1
20、)(1)在领导方面。在领导方面。(2)(2)目标方面。目标方面。(3)(3)协作方面。协作方面。(4)(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。起相互作用，共同负责。(5)(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，
21、从而达到整个团队和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。的有效组合。(6)(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。生产主管高绩效现场管理与班组团队建设 1、成员清楚地了解共同的目标、成员清楚地了解共同的目标 2、情报共享、情报共享 3、成员在不同领域具有特殊专才。、成员在不同领域具有特殊专才。4、具有容易沟通、互动的环境、具有容易沟通、互动的环境 5、共同的价值观及遵守一定的规范。、共同的价值观及遵守一定的规范。6、成员对
22、团队有归属感。、成员对团队有归属感。2有效团队的构成要素团团队队的的构构成成条条件件生产主管高绩效现场管理与班组团队建设Step1 Step1 明确订出明确订出TeamTeam的目的及目标的目的及目标Step2 Step2 给予团队一个特殊的命名给予团队一个特殊的命名Step3 Step3 选择适当的组员：挑战心、企图心、专业能力。选择适当的组员：挑战心、企图心、专业能力。Step4 Step4 清楚界定每位成员扮演的角色清楚界定每位成员扮演的角色Step5 Step5 清楚界定每位成员的责任清楚界定每位成员的责任Step6 Step6 选择团队的领导人选择团队的领导人Step7 Step7
23、定期检查进度定期检查进度3有效团队组建练习建立工作团队流程流程生产主管高绩效现场管理与班组团队建设生产主管高绩效现场管理与班组团队建设 金钢石与钻石，价值极不相同金钢石与钻石，价值极不相同生产主管高绩效现场管理与班组团队建设开放的沟通开放的沟通对目标的关注对目标的关注有效的工作流程有效的工作流程相互信任和尊重相互信任和尊重尊重差异化尊重差异化持续的学习持续的学习共享的领导共享的领导灵活和适应灵活和适应高效团队的特征高效团队的特征团队评估游戏：看谁站的多游戏：看谁站的多生产主管高绩效现场管理与班组团队建设4如何有效管理班组中的“刺头”？1)活用员工的短处 A、如何利用短处（从人之短处挖掘长处）B
24、、求全责备要不得(不聋不瞎，不能当家）C、长短活用，存乎一心 D、遵守长短互换的用人规律 2）管理“野马”的招术 A、挖掘该员工的才能 B、直率地和员工讨论 C、调查调职的可能性 D、不可忽视团队压力生产主管高绩效现场管理与班组团队建设 3）管理年轻气燥员工的招术 A、引导他们发挥干劲 B、少贬多褒/尊重 C、切忌滥用高压政策 D、善用员工的偶像崇拜 E、做督导、教练和顾问 4、应对老资格员工 A、发挥员工的优点 B、经常与员工谈话 C、向老员工学习，尊重老员工 D、离开部门后当长者对待（对于80后员工，最忌讳的就是“看不惯”）生产主管高绩效现场管理与班组团队建设 5、管理桀鷔不驯员工 A、运
25、用适当的时机征服他 B、充分授权，重用他们 C、软硬兼施 (瞎子走路)生产主管高绩效现场管理与班组团队建设人际关系的处理技巧与下属相处的四大法则1）“南风”法则 温暖 激烈 2）“金鱼缸”法则 透明原则3）“热炉”法则 警告性及一致性、积极性4）“刺猬”法则 与下属不亲密，保持距离生产主管高绩效现场管理与班组团队建设打扮一下自已的打扮一下自已的“家家”营业营业厅。看看谁的厅。看看谁的“家家”最美丽、最最美丽、最温馨、最整洁。温馨、最整洁。每月班组开展一次快乐的团队活动。每月班组开展一次快乐的团队活动。范围：娱乐活动、体育活动、演讲范围：娱乐活动、体育活动、演讲会、技能比赛、郊游活动等。会、技能
26、比赛、郊游活动等。每月班组开展一次有意义的会议。每月班组开展一次有意义的会议。包括：学习会、服务讨论会、案包括：学习会、服务讨论会、案例分析会、沟通会、经验交流会例分析会、沟通会、经验交流会等。等。每个营业员每天以灿烂的笑容迎每个营业员每天以灿烂的笑容迎候每一位客户，主动招呼、热情候每一位客户，主动招呼、热情服务。服务。将标准操作法执行在快乐中执将标准操作法执行在快乐中执行，变行，变“要我做要我做”为为“我要我要做做”，更多的是鼓励和奖励的，更多的是鼓励和奖励的方式，来激发员工的工作激情，方式，来激发员工的工作激情，将标准操作法持之以恒地坚持。将标准操作法持之以恒地坚持。每月班组出一期快乐团队
27、每月班组出一期快乐团队板报。内容生动活泼，不板报。内容生动活泼，不拘形式，自由发挥。拘形式，自由发挥。一是店长为员工做实事，一是店长为员工做实事，二是员工二是员工“用心做事用心做事”，比如为客户提供优质服务、比如为客户提供优质服务、关心团队、互相帮助、建关心团队、互相帮助、建设美丽家园等等。设美丽家园等等。亮一手过硬的本亮一手过硬的本领领分享一下成功的快乐分享一下成功的快乐用心做一件实事用心做一件实事建一个美丽的建一个美丽的“家家”搞一次快乐的活动搞一次快乐的活动开一次有意义的会议开一次有意义的会议露一张灿烂的笑脸露一张灿烂的笑脸 生产主管高绩效现场管理与班组团队建设四、班组建设原则与方法四、
28、班组建设原则与方法 1、组织建设的保证条件 2、班组组织建设 3、班组制度建设生产主管高绩效现场管理与班组团队建设制度文化制度文化行为文化行为文化n 学习文化：班组价值的认识学习文化：班组价值的认识n 火种文化：班组理念的树立火种文化：班组理念的树立n 活力文化：班组氛围的营造活力文化：班组氛围的营造 n 小家文化：班组文化的培育小家文化：班组文化的培育外化为行外化为行 班组建设体系班组建设体系n 员工行为的规范员工行为的规范n 员工工作的流程员工工作的流程n 经营活动的开展经营活动的开展n 班组资源的配置班组资源的配置制度为基制度为基班组文化班组文化n 班组名称：星火班组班组名称：星火班组n
29、 班组格言：星星之火班组格言：星星之火 可以燎原可以燎原n 班组目标：卓越和责任班组目标：卓越和责任 的旗帜团队的旗帜团队内化于心内化于心 卓有成效的制度文化既在班组内部激发了活力，又在潜移默化中指导员工的卓有成效的制度文化既在班组内部激发了活力，又在潜移默化中指导员工的行为，最后汇聚成了具有普遍性和统一性的价值观、思维模式和行为规范，即班行为，最后汇聚成了具有普遍性和统一性的价值观、思维模式和行为规范，即班组文化。组文化。生产主管高绩效现场管理与班组团队建设n“三比三比”活动活动n“三找三找”活动活动n“五心五心”活动活动n“五爱五爱”活动活动n找问题、找不足、找对策；找问题、找不足、找对策
30、；n比精神面貌、比业务知识、比服务质量；比精神面貌、比业务知识、比服务质量；n耐心、诚心、细心、虚心、信心；耐心、诚心、细心、虚心、信心；n爱企业、爱岗位、爱集体、爱同事、爱客户爱企业、爱岗位、爱集体、爱同事、爱客户n同时还开展了多项特色管理活动，使班组建设水平不同时还开展了多项特色管理活动，使班组建设水平不断提升、创新。如：全员岗位竞聘、青年文明号服务卡断提升、创新。如：全员岗位竞聘、青年文明号服务卡推行、考勤、账务、退服等制度的全面公开；不仅为年推行、考勤、账务、退服等制度的全面公开；不仅为年终评优淘汰提供了依据，还填补了多项管理制度的空白。终评优淘汰提供了依据，还填补了多项管理制度的空白
31、。生产主管高绩效现场管理与班组团队建设1 1、组织建设的保证条件、组织建设的保证条件一、垂直指挥二、横向联系生产主管高绩效现场管理与班组团队建设一、垂直指挥（逐级指挥的原则）一、垂直指挥（逐级指挥的原则）避免越级指挥避免双头指挥管理思想上级对下级可以越级检查；但不能越级下命令。1.下级对上级可以越级申诉；但不能越级报告。生产主管高绩效现场管理与班组团队建设二、横向联系（流程化原则）二、横向联系（流程化原则）进度协调进度协调设备协调设备协调材料协调材料协调任务协调任务协调人员协调人员协调工艺协调工艺协调品质协调品质协调时间协调时间协调生产主管高绩效现场管理与班组团队建设2 2、班组组织建设、班组
32、组织建设一、无论班组大小都要建立的原则一、无论班组大小都要建立的原则二、建立二、建立“机动部队机动部队”与与“职务代理人制度职务代理人制度”生产主管高绩效现场管理与班组团队建设一、无论班组大小都要建立的原则一、无论班组大小都要建立的原则班组班组“三大小组长三大小组长”（专职或兼职）（专职或兼职）1 1、生产小组长、生产小组长2 2、质量小组长、质量小组长3 3、成本核算小组长、成本核算小组长班组班组“六大员六大员”（专职或兼职）（专职或兼职）1 1、工艺技术员、工艺技术员2 2、质量检验员、质量检验员3 3、核算统计员、核算统计员4 4、设备安全员、设备安全员5 5、材料管理员、材料管理员6
33、6、生活卫生员、生活卫生员生产主管高绩效现场管理与班组团队建设二、建立二、建立“机动部队机动部队”与与“职务代理人制度职务代理人制度”1 1、建立班组内、建立班组内2323人的机动部队人的机动部队 对于人数较多的制造现场，班组长培养对于人数较多的制造现场，班组长培养2323人人的机动的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或组部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的作延误，此举当然也需要上级主管的 支
34、持，机动支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。生产主管高绩效现场管理与班组团队建设 员工第二专长或第三专长的培养员工第二专长或第三专长的培养 培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不方式或者工作群组化的方
35、式来进行，可达成相当不错的效果错的效果!生产主管高绩效现场管理与班组团队建设2 2、建立职务代理人制度、建立职务代理人制度 当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组员工缺勤或流动的影响。一般由专长登
36、录最多者担任班组长职务代理人，既公平又合理。长职务代理人，既公平又合理。生产主管高绩效现场管理与班组团队建设3 3、班组制度建设、班组制度建设晨会制度晨会制度月初计划制度月初计划制度月中控制制度月中控制制度月末总结制度月末总结制度交接班制度交接班制度巡回检查制度巡回检查制度岗位练兵制度岗位练兵制度安全文明生产制度安全文明生产制度班组经济责任制班组经济责任制生产主管高绩效现场管理与班组团队建设优化员工成长优化员工成长平台平台强化班组能力强化班组能力提升提升完善班组长选完善班组长选拔机制拔机制健全班组考评健全班组考评机制机制创建和谐班组创建和谐班组创建和谐班组文化，持续提升创建和谐班组文化，持续提
37、升班组的凝聚力和战斗力班组的凝聚力和战斗力开发员工潜能，达到开发员工潜能，达到“经营经营”班班组的最大效益。组的最大效益。优化员工成长平台，实现班组激励显性化优化员工成长平台，实现班组激励显性化为为“卓越班组卓越班组”建设提供坚建设提供坚实的制度保障实的制度保障建设建设“卓越班组卓越班组”的第一步是必的第一步是必须培养一批须培养一批“卓越班组长卓越班组长”生产主管高绩效现场管理与班组团队建设四、四、班组长的沟通能力班组长的沟通能力 1 1沟通能力是成为杰出班组长的软肋沟通能力是成为杰出班组长的软肋生产主管高绩效现场管理与班组团队建设 沟通重要性沟通重要性 “企业管理过去是沟通企业管理过去是沟通
38、,现在是沟通现在是沟通,未来还是沟通未来还是沟通。”日本日本“经营之神经营之神”松下幸之助松下幸之助 杰克杰克 韦尔奇强调：管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。韦尔奇强调：管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。生产主管高绩效现场管理与班组团队建设认识沟通什么是沟通 定义：沟，构筑管道，通，顺畅，沟通是两个或者两个以上的人，互相通过任何信息传递的途径，以达成对一个特定信息的相同理解。准确/及时 沟通方式上情下達上情下達;下情上達下情上達生产主管高绩效现场管理与班组团队建设想表达的100%表达出来的80%理解的40%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人信息沟通漏斗生产主管高绩效现场管
39、理与班组团队建设认识沟通沟通的形式通过研究证明,在沟通中有65%的信息是通过肢体语言传递的.体态语言形式：如手势、面部表情、其他身体动作体态语言形式：如手势、面部表情、其他身体动作沟沟通通的的形形式式口头形式：如演说、讨论、传闻、小道消息口头形式：如演说、讨论、传闻、小道消息书面形式：如备忘录、信件、期刊、布告栏书面形式：如备忘录、信件、期刊、布告栏非语言形式：如红灯、警笛非语言形式：如红灯、警笛语调形式：如对词汇或短语的强调语调形式：如对词汇或短语的强调电子媒介形式：如电话、计算机、传真等电子媒介形式：如电话、计算机、传真等生产主管高绩效现场管理与班组团队建设 沟通的黄金定律你想怎样被对待，
40、你就怎样对待别人你想怎样被对待，你就怎样对待别人 沟通的白金定律以别人喜欢的方式去对待他们以别人喜欢的方式去对待他们 （同理心/换位思考）沟通目的明确沟通目的明确,态度端正态度端正生产主管高绩效现场管理与班组团队建设话要这么说 急事慢慢说 大事想清楚再说（酒店招服务生）小事幽默地说 没把握的事小心说 做不到的事不乱说 伤害人的事坚决不说 没有发生的是不乱说 别人的事谨慎地说 自己的事怎么想就怎么说 现在的事做了再说，未来的事未来再说。生产主管高绩效现场管理与班组团队建设8 8个黄金沟通句型个黄金沟通句型 1.句型：我们好像碰到了一些情况。妙处：以最婉约的方式传递不好的消息。2.句型：我马上去做
41、。妙处：上司会因此觉得你是名有效率的好员工。3.句型：某某的办法真不错。妙处：体现出团队精神。4.句型：这个报告缺了你就不行啦！妙处：说服同事愿意帮你忙。5.句型：让我再仔细地想一想，四点半以前给你答复怎么样？妙处：巧妙避开你没把握或不愿意参与的事。6.句型：我很想知道你对某个方案的见解。妙处：不露痕迹地讨好。7.句型：是我一时没能明察，好在妙处：承认疏失又避免上司明显不满。8.句型：谢谢你告诉我，我会认真参考你的建议。妙处：对待他人批评表现出冷静。生产主管高绩效现场管理与班组团队建设有效沟通的有效沟通的1515个窍门个窍门 一、讲出来（甜、感、谦、谐、迂）二、不无根据地批评、不责备、不抱怨、
42、不攻击、不说教 三、互相尊重 四、绝不口出恶言 五、不说不该说的话 六、情绪中不要沟通，尤其是不能够做决定 七、理性的沟通，不理性不要沟通 八、反省 九、承认我错了 十、说”对不起”十一、让奇迹发生 十二、爱 十三、等待转机 十四、耐心 十五、智慧生产主管高绩效现场管理与班组团队建设有效沟通的六个步骤 一、事前准备 二、确认需求 三、阐述观点 四、处理异常 五、达成协议 六、共同实施生产主管高绩效现场管理与班组团队建设2 2有效与上司沟通技巧有效与上司沟通技巧-获得支持获得支持 除非上司想聽,否則不要講.若是意見相同,要熱烈反應.意見略有差異,要先表贊同.持有相反意見,勿當場頂撞.想要有些補充
43、,要用引伸式.如有他人在場,宜仔細顧慮.心中存有上司,比較好溝通.生产主管高绩效现场管理与班组团队建设向上级沟通注意 KISS原则 及时记录 少用模棱二可之词 以请示的态度 选择时机 言简意赅，正式方式 多选择题，少问答题生产主管高绩效现场管理与班组团队建设向上司请示汇报的程序 1 1仔细聆听上司的命令仔细聆听上司的命令2 2与上司探讨目标的可行性与上司探讨目标的可行性3 3拟定详细的工作计划拟定详细的工作计划4 4在工作进行之中随时向上司汇报在工作进行之中随时向上司汇报5 5在工作完成后及时总结汇报在工作完成后及时总结汇报请示与汇报的基本态度 1 1尊重而不吹捧尊重而不吹捧2 2请示而不依赖
44、请示而不依赖3 3主动而不越权主动而不越权 （二页纸）（二页纸）生产主管高绩效现场管理与班组团队建设说服上司的技巧(一一)选择恰当的提议时机选择恰当的提议时机（二）资讯及数据都极具说服力（二）资讯及数据都极具说服力(三三)设想上司质疑，事先准备答案设想上司质疑，事先准备答案(四四)说话简明扼要，重点突出说话简明扼要，重点突出(五五)面带微笑，充满自信面带微笑，充满自信(六六)尊敬上司，勿伤上司自尊尊敬上司，勿伤上司自尊生产主管高绩效现场管理与班组团队建设3 3有效与同事沟通技巧有效与同事沟通技巧-获得配合获得配合 彼此尊重,從自己先做起.易地而處,站在彼的立場.平等互惠,不讓對方吃虧.了解情況
45、,選用合適方式.依據情報,把握適當時機.如有誤會,誠心化解障礙.知己知彼,創造良好形象.生产主管高绩效现场管理与班组团队建设平行沟通注意 换位思考 大局观念 避免感情用事 开辟多种渠道生产主管高绩效现场管理与班组团队建设4 4有效与下属沟通技巧有效与下属沟通技巧-获得服从获得服从 多說小話,少說大話.不急著說,先聽聽看.不說長短,免傷和氣.廣開言路,接納意見.部屬有錯,私下規勸.態度和藹,語氣親切.若有過失,過後熄滅.生产主管高绩效现场管理与班组团队建设与下属沟通注意 积极了解下属 多赞扬少批评 引导下属工作 倾听下属的意见生产主管高绩效现场管理与班组团队建设(一一)正确传达命令意图（正确传达
46、命令意图（5W1H5W1H）(二二)如何使部下积极接受命令如何使部下积极接受命令 1.1.态度和善，用词礼貌态度和善，用词礼貌 2.2.让部下明白这件工作的重要性让部下明白这件工作的重要性 3.3.给部下更大的自主权给部下更大的自主权 4.4.共同探讨状况、提出对策共同探讨状况、提出对策 5.5.让部下提出疑问让部下提出疑问生产主管高绩效现场管理与班组团队建设如何批评下属1.弄清事实2.选择合适时机和地点(KISS AND KICK)3.问清原因4.就事论事,要尊重客观事实 5.以真诚的赞美做开头6.不要揪着不放，指责时不要伤害部下的自尊与自信7.找出解决方法8.以提醒代替批评9.以关心体谅代
47、替批评10.友好的结束批评 生产主管高绩效现场管理与班组团队建设五、班组长执行力五、班组长执行力1 1、何为执行力、何为执行力生产主管高绩效现场管理与班组团队建设国外著名企业家的话：比尔比尔 盖茨说：盖茨说：在未来十年内，我们所面临的挑战就是在未来十年内，我们所面临的挑战就是执行力执行力。鲁鲁 郭士纳郭士纳说：说：一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特 征，即明确的业务核心、卓越的征，即明确的业务核心、卓越的执行力执行力及优秀的及优秀的 领导能力。在总结领导能力。在总结IBMIBM成功的九个关键词中，其中成功的九个关键词中，其中一个就是一个就是“执行力
48、执行力”。罗伯森罗伯森 沃尔顿说：沃尔顿说：沃尔玛能取得今天的成就，沃尔玛能取得今天的成就，执行力执行力起了不可估起了不可估量的作用。量的作用。生产主管高绩效现场管理与班组团队建设2、怎样培养执行力？让我们先看这样一个故事：东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！生产主管高绩效现场管理与班组团队建设执行力不佳的执行力不佳的8
49、8个原因个原因管理者没有常抓不懈没有常抓不懈虎头蛇尾。管理者出台管理制度时不严谨不严谨朝令夕改。制度本身不合理不合理缺少针对性、可行性。执行的过程过于繁琐过于繁琐囿于条款，不知变通。缺少缺少良好的方法方法不会把工作分解汇总。缺少缺少科学的监督考核机制监督考核机制没人监督，也没有监督方法。只有形式上的培训形式上的培训忘了改造人的思想与心态。缺少大家认同的企业文化企业文化没有形成凝聚力。生产主管高绩效现场管理与班组团队建设提高执行力的四把钥匙：第一个第一个C C：CLARITYCLARITY（澄清）。（澄清）。第二个第二个C：COMPETENCE（胜任）。（胜任）。第三个第三个C：COMMITME
50、NT（承诺）。（承诺）。第四个第四个C：CONTROL（控制）。（控制）。生产主管高绩效现场管理与班组团队建设六、六、班组长的激励力班组长的激励力生产主管高绩效现场管理与班组团队建设态度第一态度第一知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。态度是基础,技能是保障.知识知识是什么？是什么？技能技能怎么干？怎么干？态度态度愿意干愿意干（方向盘像战略，刹车像控制，发动机就是激励）（方向盘像战略，刹车像控制，发动机就是激励）生产主管高绩效现场管理与班组团队建设消极的态度为什么使人不成功？1.丧失机会；2.使希望破灭；3.限制潜能的发挥；4.消耗90的精力；5.失道寡助
