1、战略实施中的管理问题战略实施中的管理问题 1.战略实施的性质战略实施的性质 2.建立年度目标建立年度目标 3.制定政策制定政策 4.资源配置资源配置 5.处理冲突处理冲突 6.将结构与战略匹配将结构与战略匹配 7.改组和流程重组改组和流程重组 8.将业绩与报酬挂钩将业绩与报酬挂钩 9.克服变革阻力克服变革阻力 10.保护自然环境保护自然环境 11.培育支持企业战培育支持企业战略的文化略的文化 12.实施中生产问题实施中生产问题 13.实施中人力资源实施中人力资源问题问题1.战略实施的性质战略实施的性质战略制定战略制定战略实施战略实施 注重效能注重效能 注重效率注重效率 主要是一种思维过程主要是
2、一种思维过程 主要是一种行动过主要是一种行动过程程 需要有好的直觉与需要有好的直觉与分析技能分析技能 需要有特殊的激励需要有特殊的激励和领导技能和领导技能 只需对几个人进行只需对几个人进行协调协调 则要对众多人进行则要对众多人进行协调协调 在行动前部署力量在行动前部署力量 在行动中运用力量在行动中运用力量2.建立年度目标建立年度目标 建立年度目标是由企业中所有管理者直接参与建立年度目标是由企业中所有管理者直接参与的一项分散化的活动。的一项分散化的活动。年度目标可以作为指引企业成员的行动、方向年度目标可以作为指引企业成员的行动、方向和努力的准则。它通过向利益相关者论证企业和努力的准则。它通过向利
3、益相关者论证企业活动的合理性而为企业的经营提供依据。它还活动的合理性而为企业的经营提供依据。它还为企业的日常运作提供了标准。为企业的日常运作提供了标准。年度目标是激励企业员工并使他们加强自我认年度目标是激励企业员工并使他们加强自我认知的重要动力，它促使管理者和员工努力工作知的重要动力，它促使管理者和员工努力工作并为组织设计提供了基础。并为组织设计提供了基础。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：惩实施的目标具有如下特征：(1)可考核性；可考核性；(2)可实现性；可实现性；(3)富有挑战性；富有挑战性；(4)伴随信息反馈性。伴随信息反馈
4、性。被明确表述和传播的目标对于各种类型被明确表述和传播的目标对于各种类型和规模的企业至关重要。和规模的企业至关重要。企业普遍制定的年度目标主要包括：企业普遍制定的年度目标主要包括：盈利；盈利；增长；增长；按业务、区域、用户群体及产品分按业务、区域、用户群体及产品分类的市场份额等类的市场份额等3.制定政策制定政策 实施企业战略需要有具体政策来指导日常工作。实施企业战略需要有具体政策来指导日常工作。广义的政策指：具体的准则、方法、程序、规则、广义的政策指：具体的准则、方法、程序、规则、形式及支持和鼓励为实现既定目标而努力工作的形式及支持和鼓励为实现既定目标而努力工作的管理活动。管理活动。政策是实施
5、战略的工具，其为奖励和惩罚员工行政策是实施战略的工具，其为奖励和惩罚员工行为的各种管理活动设立了边界、约束与极限。为的各种管理活动设立了边界、约束与极限。政策还明确了在追求企业目标时可以做什么和不政策还明确了在追求企业目标时可以做什么和不可以做什么。可以做什么。4.资源配置资源配置 资源配置是战略管理活动中的一项中心资源配置是战略管理活动中的一项中心活动。活动。在不进行战略管理的企业中，资源配置在不进行战略管理的企业中，资源配置往往取决于政治的或个人的因素。往往取决于政治的或个人的因素。战略管理使资源能够按照年度目标所确战略管理使资源能够按照年度目标所确定的优先顺序进行配置。定的优先顺序进行配
6、置。对于战略管理者和成功经营者来说，再对于战略管理者和成功经营者来说，再也没有比不按年度目标确定的轻重缓急也没有比不按年度目标确定的轻重缓急顺序来配置资源更为有害的事了。顺序来配置资源更为有害的事了。一些普遍妨碍资源有效配置的因素：一些普遍妨碍资源有效配置的因素：过度保护资源；过度保护资源；过于强调短期财务指标；过于强调短期财务指标；企业内政治；企业内政治；战略目标不明确；战略目标不明确；不需承担风险；不需承担风险；缺乏足够知识。缺乏足够知识。5.处理冲突处理冲突 目标间的相互依赖和为得到有限资源而目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。进行的竞争往往导致冲突。在企业中，冲突
7、是不可避免的。在企业中，冲突是不可避免的。冲突并非总是坏事，冲突的消失往往是冲突并非总是坏事，冲突的消失往往是缺乏热情和漠不关心的象征。缺乏热情和漠不关心的象征。冲突可以激发对立群体采取行动进而使冲突可以激发对立群体采取行动进而使管理者发现问题。管理者发现问题。处理和解决冲突的方法：处理和解决冲突的方法：回避回避(avoidance)：将相互矛盾着的个人：将相互矛盾着的个人或群体进行分离；或群体进行分离；缓解缓解(defusion)：减弱矛盾双方的冲突，：减弱矛盾双方的冲突，强调双方的共同点和共同利益，通过妥强调双方的共同点和共同利益，通过妥协使双方不分胜负，少数服从多数，请协使双方不分胜负，
8、少数服从多数，请求更高级权威裁决，或改变目前立场。求更高级权威裁决，或改变目前立场。正视正视(confrontation)：对立双方交换人员：对立双方交换人员以促进相互理解，专注于诸如公司生存以促进相互理解，专注于诸如公司生存这样的更高层次目标，或召开会议各抒这样的更高层次目标，或召开会议各抒己见。己见。6.将结构与战略匹配将结构与战略匹配制定新战略制定新战略出现新的管理问题出现新的管理问题组织绩效下降组织绩效下降建立新组织结构建立新组织结构组织绩效得组织绩效得到改进到改进 直线制 职能制 直线职能制 战略事业部结构 产品事业部；地区事业部；顾客事业部；矩阵结构7.改组和流程重组改组和流程重组
9、 改组改组(restructuring)：也称为减小企业规：也称为减小企业规模模(downsizing)、企业规模适度化、企业规模适度化(rightsizing)、减少组织层次、减少组织层次(delayering)。其内容为在雇员数量、企业单位数量、其内容为在雇员数量、企业单位数量、组织层次数量方面缩小企业规模。组织层次数量方面缩小企业规模。改组主要是为了股东的利益而非雇员的改组主要是为了股东的利益而非雇员的利益。利益。流程重组或流程再造流程重组或流程再造(reengineering)：工：工序管理、工序革新或工序重新设计。序管理、工序革新或工序重新设计。其内容是对工作、岗位和生产过程的重其内
10、容是对工作、岗位和生产过程的重新设计和重新构造。新设计和重新构造。其目的在于降低成本、提高产品质量、其目的在于降低成本、提高产品质量、服务水平和加快生产速度。服务水平和加快生产速度。其更多地是为了雇员和用户利益而非股其更多地是为了雇员和用户利益而非股东的利益。东的利益。改组改组 股东利益；股东利益；涉及企业分部或涉及企业分部或分公司的取消、分公司的取消、缩减和调整；缩减和调整；是一种战略性的是一种战略性的(长期的和影响所长期的和影响所有企业功能的有企业功能的)决决策策再造再造 雇员和用户利益；雇员和用户利益；改变工作的实际改变工作的实际进行方式；进行方式；是一些战术性的是一些战术性的(短期的和
11、具体业短期的和具体业务功能的务功能的)决策决策8.将业绩与报酬挂钩将业绩与报酬挂钩 当今，绝大多数公司都实行某种形式的当今，绝大多数公司都实行某种形式的对雇员和除最高领导人之外的所有管理对雇员和除最高领导人之外的所有管理人员的业绩奖。人员的业绩奖。雇员平均业绩奖的构成：根据个人业绩雇员平均业绩奖的构成：根据个人业绩发放的奖金占总收入的发放的奖金占总收入的6.8%；按团体生；按团体生产率发放的奖金占总收入的产率发放的奖金占总收入的5.5%；按公；按公司总盈利水平发放的奖金占总收入的司总盈利水平发放的奖金占总收入的6.4%；如何才能使企业的奖励系统更紧密地与如何才能使企业的奖励系统更紧密地与战略实
12、施绩效挂钩？在提薪、提升和业战略实施绩效挂钩？在提薪、提升和业绩奖金方面的决策如何才能更好地支持绩奖金方面的决策如何才能更好地支持企业长期战略目标的实现？企业长期战略目标的实现？对此问题不存在普遍适用的答案，但同对此问题不存在普遍适用的答案，但同时基于年度目标和长期目标的双轨奖金时基于年度目标和长期目标的双轨奖金发放制正变得更为普遍。发放制正变得更为普遍。管理者年终奖基于短期业绩和长期业绩管理者年终奖基于短期业绩和长期业绩两部分的比例应随之层次不同而不同。两部分的比例应随之层次不同而不同。利润分享利润分享(profit sharing)：30%以上的美国公司有利润分享制度。以上的美国公司有利润
13、分享制度。收益分享收益分享(gain sharing)：26%以上的美国公司都实行某种不甘落以上的美国公司都实行某种不甘落后后 收益分享制度。收益分享制度。9.克服变革阻力克服变革阻力 变革阻力变革阻力(resistance to change)可以被看可以被看作是对成功实施战略的最大威胁。作是对成功实施战略的最大威胁。成功的战略实施取决于管理者能否建立成功的战略实施取决于管理者能否建立有利于变革的环境。有利于变革的环境。变革必须被管理者的雇员看作是机会而变革必须被管理者的雇员看作是机会而不是威胁。不是威胁。1.强制变革战略强制变革战略(force change strategy)：发：发出强
14、制执行的命令而实施变革。出强制执行的命令而实施变革。执行迅速；但低责任心和高阻力。执行迅速；但低责任心和高阻力。2.教育变革战略教育变革战略(educative change strategy)：通报信息而使人们确信变革的必要性。通报信息而使人们确信变革的必要性。激发更强的责任心；但实施缓慢且困难。激发更强的责任心；但实施缓慢且困难。3.理性或自利的变革战略理性或自利的变革战略(rational or self-interest change strategy)：使人产确信变：使人产确信变革会对他们有利。革会对他们有利。这是最为理想的战略。这是最为理想的战略。理性或自利的变革战略四步骤：理性或
15、自利的变革战略四步骤：1.邀请员工参加变革和具体的转变过程；邀请员工参加变革和具体的转变过程；2.为推动改革需要一些激励，自我利益便为推动改革需要一些激励，自我利益便是一种最重要的激励；是一种最重要的激励；3.为使人们了解变革的目的，需要进行传为使人们了解变革的目的，需要进行传播和沟通；播和沟通；4.发出和接受反馈，每个都乐于知道事情发出和接受反馈，每个都乐于知道事情进展如何以及取得了何种进步进展如何以及取得了何种进步10.保护自然环境保护自然环境 产品的设计、制造、运输、使用和最终产品的设计、制造、运输、使用和最终处置等活动，不应仅仅只是反映环境因处置等活动，不应仅仅只是反映环境因素，而且要
16、受它们的驱动。善于管理环素，而且要受它们的驱动。善于管理环境事物的公司将受益于用户、政府环保境事物的公司将受益于用户、政府环保机构、经销商及其他市场参与者的建设机构、经销商及其他市场参与者的建设性关系，将将极大地改善企业的经营前性关系，将将极大地改善企业的经营前景。景。11.培育支持企业战略的文化培育支持企业战略的文化 Deal和和Kennedy强调，在企业中进行战强调，在企业中进行战略变革总是要威胁到企业文化略变革总是要威胁到企业文化 人们对模范人物、传说、日常生活礼仪人们对模范人物、传说、日常生活礼仪与仪式及所有工作场合的标识有很强的与仪式及所有工作场合的标识有很强的依附感。变化将解除原有
17、的关系，使雇依附感。变化将解除原有的关系，使雇员感到困惑、不安甚至愤怒。除非采取员感到困惑、不安甚至愤怒。除非采取某些支持转变的措施，文化的力量可以某些支持转变的措施，文化的力量可以削弱甚至断送战略变革。削弱甚至断送战略变革。Schein指出，如下因素对于连结企业文化指出，如下因素对于连结企业文化与经营战略最为有用：与经营战略最为有用：1.在招聘和社交活动中应用的对企业宗旨、在招聘和社交活动中应用的对企业宗旨、章程和纲领的正式陈述；章程和纲领的正式陈述；2.企业布局、外表和建筑的设计；企业布局、外表和建筑的设计；3.树立榜样，以及由企业领导进行的教育树立榜样，以及由企业领导进行的教育和培训；和
18、培训；4.明确的奖励和级别制度及提升标准；明确的奖励和级别制度及提升标准；5.有关关键人物和事件的故事、传说与格有关关键人物和事件的故事、传说与格言；言；6.企业领导的工作重点、手段和控制方式；企业领导的工作重点、手段和控制方式；7.企业领导对关键事件和企业危机的反应；企业领导对关键事件和企业危机的反应；8.企业组织的设计和构造方式；企业组织的设计和构造方式；9.企业组织系统和工作程序；企业组织系统和工作程序；10.企业人员的招聘、选用、提升、退休等企业人员的招聘、选用、提升、退休等方面的工作标准。方面的工作标准。对于制造业企业来说，生产过程通常占对于制造业企业来说，生产过程通常占有企业有企业
19、70%的总资产。的总资产。与生产有关的决策对战略实施努力的成与生产有关的决策对战略实施努力的成败有很大的影响。败有很大的影响。12.实施中生产问题实施中生产问题生产中的决策涉及内容包括：生产中的决策涉及内容包括：工厂规模、工厂位置、产品设计、设备工厂规模、工厂位置、产品设计、设备选择、加工方式、库存水平、库存控制、选择、加工方式、库存水平、库存控制、质量管理、成本控制、标准的采用、岗质量管理、成本控制、标准的采用、岗位工作与责任的确定、雇员培训、设备位工作与责任的确定、雇员培训、设备与资源的利用、运货与包装、技术革新与资源的利用、运货与包装、技术革新等。等。13.实施中人力资源问题实施中人力资源问题 如果对人力资源问题不能给予足够的重如果对人力资源问题不能给予足够的重视，设计得再好的战略管理系统也会失视，设计得再好的战略管理系统也会失败。败。企业战略管理实施过程中产生的人力资企业战略管理实施过程中产生的人力资源问题通常来自如下三方面原因：源问题通常来自如下三方面原因：(1)社会和政治结构的破坏；社会和政治结构的破坏；(2)没能做到将个人的能力与战略实施任没能做到将个人的能力与战略实施任务相匹配；务相匹配；(3)最高管理层对战略实施活动的支持不最高管理层对战略实施活动的支持不足。足。
