1、战略计划战略计划“直觉”Alexander Roberts 教授 PhD MBA FCCA FCIS MCIBS 2003年10月/11月什么是直觉?Simon 著名的美国心理学家-哈佛 主要地 被掩盖的经验 30,000 个观察以理解/洞察 深度过滤(信息)和天性 舒适域使用直觉 使用“正常”情况 赶时间 不想费尽心机思考陌生环境场合“市场必须改进”“七姐妹”“我的直觉告诉我我们应该”“.他们的眼睛相遇”直觉像是文化?考虑所有你基于“直觉”而做的选择 你的直觉经常可作为好的预测吗?如果它说不好-犹豫并做分析 如果它说好 想想为什么 分析 信心骗子(conmen)有时跟随胆识-Walkman
2、你愿意公开你的糟糕的直觉吗?直觉直觉-从从“赢者赢者”那里学习那里学习Alexander Roberts 教授 PhD MBA FCCA FCIS MCIBS2003年10月/11月从“赢者”那里学习“寻找优秀”Peters&Waterman-1982 目的 高层管理咨询者 研究 财务业绩顶尖的公司中的“每件事”“学习”它们成功的秘密 把它们卖给其它 公司 书重印 1989,1990,1991,1992 成功书 经理按图索骥 下面的 几年 发生了什么?试图模仿“优秀公司”的公司发生了什么?“成功 公司”(1)American Airlines,Amoco,Apple,Arco,Avon,Ban
3、k of America,Beatrice Foods,Bechtel,Bell&Howell,Bloomingdales,Blue Bell,Boeing,Branorf,Bristol Myers,Burger King,Cadbury Schweppes,Canon,Caterpillar,Chase Manhattan Bank,Cheesborough Ponds,Citibank,Conoco,Consolidated Foods,Corning Glass,Crompton Corduroy,Crown Zellerback,Dana,Data General,(John)Dee
4、re,Delat Airlines,Digital Equipment Corp.,(Walt)Disney,Dow,Du Pont,Emerson Electric,Exxon,Federated Stores,Fingerhut,Fluor,Ford,Foxboro,Frito-Lay,General Electric,General Motors,Harris Corp.,“成功 公司”(2)Heineken,Heinz,HP,Holiday Inns,Honda,Honeywell,ICI,Intel,IBM,International harvester,ITT,Johnson&Jo
5、hnson,K Mart,Kodak,Kyocera,Lambert Pharmacal,Levi Strauss,MacDonalds,Marts,Matsushita,Maytag,Mobil,Motorola,NASA,NCR,Nucor,Pepsi Co.,Platt Clothiers,Proctor 和Gamble,Raychem,Reliance Electric,RMI,ROLM,Royal Dutch Shell,Schlumberger,Sears,Sony,Standard Oil,Tandem,Texas Instruments,3M,Scotch Tape,Toyot
6、a,Transamerica Corp.,TRW,Tupperware,United Airlines,United Artists,United Technologies,Utah Consolidated,Wal-Mart,Wang Labs,Western Electric,Westinghouse.源于“优秀”的教训 非常小心于从其它公司“学习”什么 努力策划你自己的竞争方法 需要发展自己的系统 支持你自己的方式 监控或处理怎样开发这些流程战略管理过程模式战略制定者目标一般经济环境行业&国际环境内部因素竞争位置分析 和 诊断谁决定 做什么一般性备择战略战略变化(花样)战略 选择选择资源
7、和结构资源配置评估和控制运行实施历史告诉了我们什么 综述过去 50+年 显示 企业企业/组织 倾向于犯相同的失误 失误倾向于基本的错误 在一个或多个战略过程步骤上有缺陷 形式“现代”没有用 花费时间,彻底掌握基本知识 练习 学习去喜爱你的案例分析!公司战略简介公司战略简介Alexander Roberts 教授2003年10月/11月战略规划课程目标以知识为基础,理解 战略规划过程的核心元素 战略管理的分析模式 过程的动态性以技能为基础,发展 战略分析技能企业战略-简介什么是战略什么是战略?几种概念几种概念内容主要变化长期重要的容易做事后诸葛亮容易做事后诸葛亮公司战略-简介什么是战略决策什么是
8、战略决策?进入什么业务 商业活动与环境的匹配 商业活动与资源容量的匹配 主要的资源运筹 影响经营决策 股东/利益相关者的价值和期望 长期的指导方向公司战略-简介实际的实际的 概念概念战略是一个企业/组织 长期的指导方向指导方向和视野视野范围范围:在变化的环境中让该环境中让该企业/组织 通过资源资源的的调配重组实现自身优势优势,满足市场市场需要和实现股东股东/利益相关者利益相关者目标.Johnson 和Scholes 1997公司战略-简介战略 概念:一个企业/组织 的指导方向指导方向和视野范围视野范围 长期 实现企业/组织 的优势优势 通过资源的资源的调配重组 在变化的环境环境 满足市场市场需
9、要和实现股东股东/利益相关者利益相关者 目标.公司战略-简介战略目的战略目的 创造和保持长期的竞争优势 通过增加客户自身的价值为你的企业/组织 创造附加值 把附加值转化为增强的利润公司战略-简介为什么改变战略为什么改变战略?利润下降 竞争者 突现 丑闻和“吹口哨”高层管理队伍变化 管理本身的发展 集资 接管差距分析现在目前的 位置既有战略新战略希望结果将来预期结果绩效差距公司战略-简介为什么没有战略管理为什么没有战略管理?看不到什么正在 发生 自满自足 既得利益 精力过分集中于经营 陷入过去的成功 不愿承认失败 不知为什么能成功环境分析环境分析Alexander Roberts 教授RECAP
10、-什么是战略决策?进入什么业务 商业活动和环境的匹配 商业活动和资源容量的匹配 分析环境变化和环境变化和环境 系统理论 间接的环境影响 直接的环境影响分析和预测 环境为什么重要为什么重要?今天我们周围的世界像是什么?今天的企业/组织 像是什么?将来的世界会是什么样?企业/组织 如何变化才能发挥将来优势 达到 最“爽”?竞争是为将来不是为过去分析环境现在和将来一般经济环境是一般经济环境是 PEST 政治 经济 社会价值 技术极为重要极为重要 应用判断应用判断分析环境一般环境一般环境-名单名单社会社会 变量变量s*人口*社会价值*生活方式经济经济 变量变量s*一般经济条件*税/利率*成本,价格和投
11、资*结构/循环?政治政治 变量变量*加强法律*政府立场*特殊利益集团*在讨论(的问题)技术变量技术变量*基本研究,原型和广告*过程,产品和材料*技术 决定产品和服务s*政府,企业 和商业分析环境企业的外部环境企业的外部环境变化和环境适应变化和环境适应 不确定性 依赖性 总环境 通过计划实现适应适应分析环境怎样进行怎样进行?1 怎样可变?2 审计环境影响 3 结构分析 4 分析企业/组织 的战略位置分析环境-很不确定的将来计划方案计划方案 核心假设 理解什么是趋势 可能的将来 质量 数量 逻辑的一致性讲解重要的故事讲解重要的故事结构分析模式来源:改编自M E Porter,竞争战略,自由出版社,
12、1980潜在的潜在的市场入侵者市场入侵者竞争竞争供应商供应商讨价还价能力讨价还价能力市场入侵者的威胁市场入侵者的威胁 购买方购买方讨价还价能力讨价还价能力替代替代替代者威胁替代者威胁分析环境工业结构 Porter的5 种力量 行业间竞争 购买者议价力量 供应商议价力量 潜在新竞争者的进入威胁 潜在替代品的威胁环境分析工业工业 结构结构 Porter的的 5 力量力量-名单名单行业间竞争行业间竞争*工业 增长*容量*产品 差异 *品牌身份*转换 成本*集中和平衡*退出壁垒购买者议价力量购买者议价力量价格价格 敏感度敏感度*总购买*独特产品*品牌强度*购买者利润议价杠杆议价杠杆*购买者 注意力 公
13、司注意力*购买者成交量*购买者的转换成本*替代产品*度过难关*后向整合保持如此状态吗保持如此状态吗?分析环境工业工业 结构结构-Porters 5 力量力量-名单名单供应商供应商 权力权力*差分化*供应商的转换成本*替代*供应商注意力*成交量重要性*对购买者的影响*成本/差分化*前向/后向 整合威胁替代替代s*价格/绩效*转换成本*替代倾向进入壁垒进入壁垒*经济规模*转换成本*专利品差异*资本*品牌身份*成本优势*政府政策预期预期 报复关税报复关税-保持如此状态吗保持如此状态吗?改变的竞争范围 没有无竞争的市场 容量大于需求 残酷的市场 技术优势短命 www的影响 因特网 严格的优化严格的优化
14、 和创新创新 分析环境市场和产品寿命市场和产品寿命 功能绩效 价格/功能改进 市场领袖 和“跟随者”分析环境竞争者分析竞争者分析 目标目标 资源优势资源优势 财务绩效财务绩效 目前的战略目前的战略 假设假设分析环境总结总结 PEST 很多影响很多影响 系统方法系统方法 应用创造性应用创造性*并不能代替判断并不能代替判断*竞争分析竞争分析Alexander Roberts 教授公司战略-简介RECAP-什么是战略决策什么是战略决策?进入什么业务 商业活动和环境的匹配 商业活动和资源容量的匹配 主要资源运用 影响经营的决策 股东/利益相关者的价值和目标 长期的指导方向竞争分析概况概况 可持久的战略
15、 战略容量 资源分析 价值链和核心实力 资源管理系统 分析和战略拟定竞争分析从资源审计分析到战略容量从资源审计分析到战略容量 资源审计分析 价值链分析 比较 平衡 核心问题竞争分析资源审计分析资源审计分析-名单名单 物理性资源年龄,条件,容量,位置 人力资源技能,适应性,激励 财务资源可获得性,大小,股东/利益相关者关系 无形资源品牌名,社会联系,服务企业/组织 记住自己(尚)不拥有的资源竞争分析Firm Infrastructure(e.g.finance,accounting,legal)Human Resource Management Technology Development Pr
16、ocurement Inbound Logistics Production Operations Outbound Logistics Marketing and Sales Service Porter的价值链的价值链技术研发人力资源管理公司基本结构(如财务,会计,法务)采购内在后勤生产经营外部后勤市场和销售服务竞争分析价值链价值链-名单名单主要商业活动主要商业活动 内部后勤 运营 外部后勤 市场营销和销售 服务支持性商业活动支持性商业活动 谋取采购 技术发展 人力资源管理 基本设施(结构)竞争分析财务比率分析财务比率分析 现金流量现金流量是永远重要的永远重要的 数字可以被(人为)处理 无
17、形资产 社区(社会成本)排除 客户认知的价值竞争分析最佳业绩分析最佳业绩分析 竞争者概况 制定基准 基础(以零为起点)预算为什么 提供?为什么以那种方式?什么是最佳业绩最佳业绩?它能发生变化吗?竞争分析组合分析组合分析-哪个部门哪个部门?和哪个产品和哪个产品?业务部门 与 其它 部门 不同的工作需要不同的技术:技术与人才 “Horses for courses”BCG(波士顿)矩阵-明星,现金牛,瘦狗和?重要的资源-管理时间和技能 总(店)部或分散的公司 瘦狗有它们的用途竞争分析强势强势,弱势弱势,机遇机遇 和威胁和威胁 从分析中得出结构总结 明确目前的战略 明确环境的主要变化 与资源状况结合
18、起来 再分析一遍战略选择战略选择Alexander Roberts 教授战略选择简介简介 明确战略选择 应急规划 一般性战略 一般性战略中的备择方案 实现战略方向的方法 创新战略选择 1成本领先2差分化3A成本集中3B差分化集中竞争竞争范围范围广义目标广义目标狭义目标狭义目标 寻求竞争优势寻求竞争优势 成本成本 差分化差分化战略选择一般性战略问题一般性战略问题-成本领先成本领先 可保持的成本领先可保持的成本领先 可观的相对市场分额之优势可观的相对市场分额之优势相对于谁相对于谁?什么水平的优势什么水平的优势?市场主宰者领先市场主宰者领先 管理市场分额利益管理市场分额利益 基于业界或市场细分的领先
19、基于业界或市场细分的领先 成本领先与低价格成本领先与低价格 基于成本与成本领先的战略基于成本与成本领先的战略战略选择一般性战略问题一般性战略问题-差分化差分化 Porter的概念“公司高于竞争者价格之能力公司高于竞争者价格之能力”有类似价格的差分化的产品 基于成本的战略,包含价格,投资于差分化 相对于谁差分化?差分化的基础是什么?战略选择基于市场的战略基于市场的战略 公司内部的一般性战略 差分化作为技术的,工程的或附加的成熟度 用户优先-价值赋予用户 同等的产品或服务价格被认知的附加值认知价格/差分化成功可能性失败可能性成功高度不确定性高高高高低低低低认知 差分化 V竞争品牌认知价格V 竞争品
20、牌战略选择备择战略方向备择战略方向 环境引导的视野增长的市场静态或者下降的市场 资源-容量-引导的 股东/利益相关者-引导的战略选择什么 基础?什么方向?怎样?发展战略发展战略一般性战略一般性战略基于价格的差分化集中备择备择 方向指导方向指导撤销整顿市场渗透产品发展市场发展多元经营相关的不相关的备择备择 方法方法内部发展收购合资发展/联盟战略选择现在现在新新现在现在新新市场市场产品产品撤销整顿市场渗透产品发展市场发展多元经营战略选择备择战略方向备择战略方向 撤销 整顿 市场渗透 产品发展 多元经营战略选择备择战略方向备择战略方向-多元经营多元经营 变化:产品和服务市场 相关的多元经营后向整合前
21、向整合横向整合 不相关的多元经营战略选择战略发展备择方法战略发展备择方法 内部发展 兼并和收购 合资发展和战略联盟战略选择战略发展备择方法战略发展备择方法-内部发展内部发展 产品设计或生产过程 收购知识技术市场位置 成本 没有其它途径战略选择战略发展备择方法战略发展备择方法-兼并或收购兼并或收购 时尚或“自我”新产品或市场进入 静态市场 财务工程 成本效益 文化适应战略选择战略发展备择方法战略发展备择方法-合资发展和战略合资发展和战略 联盟联盟 靶心(“Bulls-Eye”)瞄向 公司 资源 可获得性 资产管理 资产可分割性 资产可挪用性 合资和企业联合战略选择总结 54 基线选择 应急理论
22、客户认知的附加值股东股东/利益相关者的期望和目标利益相关者的期望和目标Alexander Roberts 教授股东/利益相关者的期望和目标战略内容战略内容 战略不是任意选定的位置 战略不是通过分析发展的 计划 深度挖掘的视野影响:企业/组织 虑新观念的方式考虑和衡量战略选择 对环境的变化做以应答 强大的文化能变为主导的思想方式 文化能联合企业/组织 -协同造就 2+2=5股东/利益相关者的期望和目标战略的文化内涵战略的文化内涵 企业/组织的外部/内部因素能影响集团/企业/组织内的个人之期望目标?目前的战略反映了哪些影响?它们怎样帮助或 限制新的战略?股东/利益相关者的期望和目标内部影响内部影响
23、 价值 信念 假设股东/利益相关者的期望和目标股东股东/利益相关者利益相关者 股东/利益相关者之间的目标冲突 识别股东/利益相关者 大部分股东/利益相关者同意的事件 情景重要性股东/利益相关者集团内的部门识别潜在的联盟一些 共同的目标冲突为了增长短期利润能力,现金流量和工资水平可能需要 牺牲当家庭商务增长时,如果他们需要 聘任专业的经理,业主可能失去控制.通过股市操作或贷款,新的发展可能要求额外的资助.在任一情况下财务独立性可能被牺牲.公共拥有的股份要求管理上更多的开放性和责任.通过资本投资获得成本效益意味着失业.扩展大众市场可能伴随质量标准的下降 在公共服务领域,共同的冲突在于大众供应和专门
24、服务(如 预防性牙科或心脏移植).在公共服务领域,在一个 地区节省(如 社会保险利益)可能导致别处的增加(如学校餐饮,医疗保健).股东/利益相关者的期望和目标股东股东/利益相关者利益相关者 绘图绘图 活动股东/利益相关者 权力股东/利益相关者 潜在影响将来战略 权力/活力矩阵 权力/利益矩阵股东/利益相关者 绘图:权力/活力 矩阵(来源改编自A Mendelow,第二届信息系统国际会议论文集,剑桥,马萨诸塞.,1991)低低权力权力 高高A少量问题B不可预料但是可以管理C强大的但是可预测的D最大的危险或者机遇高高低低可预测性可预测性股东/利益相关者 绘图:权力/利益 矩阵(来源改编自Mende
25、low,op.cit)低低权力权力 高高A最小效益B保持信息灵通C保持满意D核心成员低低高高利益利益股东/利益相关者的期望和目标权力权力个人或集团能够个人或集团能够说服说服,诱导或逼迫其它人进入下述诱导或逼迫其它人进入下述某些行动过程的程度某些行动过程的程度.股东/利益相关者的期望和目标企业企业/组织内部的权力来源组织内部的权力来源 等级制 影响 战略资源控制 知识或者技能 环境控制 练习裁决股东/利益相关者的期望和目标权力来源权力来源-外部股东外部股东/利益相关者利益相关者 资源依赖性 参与战略实施 知识和技能 内部关系股东/利益相关者的期望和目标权力指标权力指标-内部内部 位置 索取资源
26、代表 权力象征股东/利益相关者的期望和目标权力指标权力指标-外部外部 位置 资源依赖性 谈判规划 象征股东/利益相关者的期望和目标等级制的本来目的等级制的本来目的 任务 公司目标 部门目标股东/利益相关者的期望和目标目标精度目标精度 内部目标特殊回合 公开目标集中战略定量或者量度的困难股东/利益相关者的期望和目标总结总结临床分析文化股东/利益相关者影响权力战略-复杂的互动或者力量之结果 战略评估战略评估Alexander Roberts 教授战略评估简介简介 逼近战略选择 战略评估评估 指标战略 逻辑文化 适应市场分额重要性战略选择 特殊的战略评估战略评估评估指标评估指标 合适度 可行性 被接
27、受程度战略评估评估指标评估指标-名单名单合适度合适度主要机遇主要威胁强势弱势期望目标可行性可行性资助企业/组织容量可实现的市场位置竞争者反应技能可获得性技术可获得性材料和服务 可获得性战略评估评估指标评估指标-名单名单(续续)被接受程度被接受程度对谁是可以接受的?利润能力风险资本结构变化的部门/集团功能外部股东/利益相关者关系环境因素战略评估战略战略 逻辑逻辑 组合分析 寿命分析 价值链分析战略评估战略逻辑战略逻辑-名单名单组合分析组合分析互补组合混合BCG 矩阵 产品/市场 演化吸引力/强势 矩阵定位与 竞争者核心问题-战略将把符号转化为问题-明星-现金牛?平衡商业活动和技能?导致合适的收购
28、?战略评估战略逻辑战略逻辑-名单名单(续续)寿命分析寿命分析市场演化步骤1 胚胎期的2 增长3 成熟的4 衰老市场位置主导的强大的令人喜爱的守得住的弱的战略评估战略逻辑战略逻辑-名单名单价值链分析价值链分析理解成本驱动/附加值系统重组和关联通过变化的联系实现协同市场发展产品发展后向整合协同和多元经营的问题核心业务概念核心实力横向关联或者共享式战略逻辑位置决策战略评估文化适应文化适应 企业/组织 要同化战略?环境和文化适应 寿命影响胚胎期增长期成熟期下降战略评估审查选择审查选择 差距分析-变化的动力 排名-预决定的因素 决策树-核心战略因素 方案-可能的将来战略评估选择追求的方案追求的方案 分析
29、回报 分析风险 分析股东/利益相关者的反应 分析可行性战略评估分析回报分析回报-名单名单利润能力分析利润能力分析内部发展动用资本的回报 投资回收期折扣的现金流量有关的利润能力分析分立的项目追加的成本和现金流量压缩可见的成本/利益可以接受的 最低资本报酬率使用许多技术战略评估分析回报-名单(续.)收购收购 利润能力利润能力 分析分析合并的合并的 公司利益公司利益价值链协同成本节省评估公司评估公司平衡表 净资产价值潜在收入市场评价其它其它 方法方法成本成本/利益分析利益分析无形利益仔细的定量何处停止?股东股东 价值分析价值分析DCF 战略机会核心价值 和成本驱动独立性 和保持能力战略评估分析风险分
30、析风险 财务比率规划 敏感度分析 其它方法战略评估分析风险分析风险-名单名单财务比率财务比率 规划规划 风险量度 作为一般量度的资本结构 利益冲销 流动性 国际尺寸敏感度敏感度 分析分析 主要 假设 考虑 极端 信心程度 概率和统计分析 一般 要点 把概率设定到变量交流和鉴别接纳不确定性交流和鉴别接纳不确定性战略评估分析风险分析风险-名单名单(续续.)分析风险分析风险-其它其它 方法方法决策矩阵决策矩阵简单选择乐观的/悲观的决策规则机会成本或者后悔决策规则 预期价值规则模拟仿真建模模拟仿真建模定量的模式 企业/组织/环境PIMS 和结构问题在简单与复杂之上没有核心数据启发性模式启发性模式-复杂
31、的多项指标决策复杂的多项指标决策 战略评估分析股东分析股东/利益相关者的反应利益相关者的反应 股东/利益相关者图 新的股份或者借贷 兼并,收购,新国家,新客户 变化的购买或者销售渠道 竞争者反应 判定性的 改变战略或者位置-目标管理战略评估分析可行性分析可行性 资金流量分析 保本点分析 资源利用分析战略评估分析可行性分析可行性-名单名单资金流量分析资金流量分析 现金流-现金流-现金流 资本投资 经营资金 流动资本 税务和分红 资助差距-投资盈余保本点分析保本点分析 战略回报风险 不同的选择-不同的成本结构 财务敏感度分析 考虑竞争者战略评估分析可行性分析可行性-名单名单(续续.)保本点分析保本点分析(续续.)有关的检验市场渗透可实现度战略选择的利润能力资助技能和容量资源发展分析资源发展分析特殊的战略-财务之外资源分析/资源要求差距价值链变动适应资源或者改变资源的战略战略评估战略选择战略选择 理性目标模式 更高的权威性 部分实施 代理之外
