1、绩效使能-超越OKR演讲人2021-07-2701绩效管理演进趋势绩效管理演进趋势外部环境演进大趋势绩效管理演进大趋势外部环境演进大趋势u人类社会演进时间轴绩效管理演进趋势人类社会演进时间轴四时代对照绩效管理演进趋势绩效管理演进大趋势绩效管理1.0：绩效考核时代（电气时代）绩效管理的思维绩效管理演进趋势图绩效管理0.0：考勤考核时代（蒸汽时代）绩效管理3.0：绩效使能时代（人工智能时代）绩效管理2.0：绩效管理时代（信息时代）020304050601绩效管理0.0：考勤考核时代;（蒸汽时代）出勤天数泰勒实验效果对照表u这两个实验，奠定了日后绩效考核体系的雏形。蕴含的基本原理：（1）研究绩优员工
2、的生产率水平，找到合适的工作评价标准。（2）设定高绩效工作标准。（3）每天对工人的工作表现给予统计和反馈（白色代表达标，黄色代表不达标）。（4）对超过标准的员工，给予薪资以外的补贴；达不到标准的员工，则要进行作业分析，指导他们作业方式的不足并敦促其改进，使他们也能达到标准；多次不达标者将被调离。“铁锹试验”“生铁搬运实验”主要特征绩效管理1.0：绩效考核时代（电气时代）u 1.0绩效管理，主要以人与标准的相比为主要特征霍桑效应照明实验、继电器实验、访谈实验、群体实验u定义u启示u意义核心u目标管理u自我控制目标管理（MBO）-德鲁克引入目标管理后的绩效管理框架uKPIuGE“活力曲线”2.0绩
3、效管理机制绩效管理2.0：绩效管理时代（信息时代）2.0绩效管理主要特征内容方面：变得非常丰富和完善。关注对后期结果的考核，关注前期目标的制定，一定程度上让员工从一开始就看到了希望，有了某种程度的使命感，知道自己在做什么，能在具体做工作前提前思考工作的意义和价值，具备了一定的自主性，而不是像电气时代那样单纯地被动执行任务，只知道自己在搬砖，而看不到是在建教堂。01绩效考核方面：企业既要看员工的目标达成情况，即人和目标相比，同时也要把员工的绩效结果进行相互比较从而进行区分和排序，也即人和人比02绩效管理的三个时代u绩效管理三个时代对照一览表绩效管理三个时代框架图01裁判职能负责评估员工的绩效表现
4、，用以支撑薪酬、晋升、保留和解聘02教练职能负责识别员工的优势与不足，提供针对性改进建议和培训培养，帮助其进步032者区别裁判职能面向的是过去，重在评估；教练职能面向的是未来，重在发展。绩效管理的2个职能绩效管理2.0分支主题绩效管理1.0分支主题绩效管理3.0分支主题绩效管理三个时代职能平台思维变更绩效管理的思维u绩效管理在观念上经历了从传统的绩效考核到全面的、战略的绩效管理的转变；在概念上经历了从结果导向到行为导向，再到潜能导向的转变；绩效管理的目标经历了从以改善员工绩效水平为目标到以提高员工工作投入为目标的转变；绩效管理工具和方法也经历了从财务转型管理工具到全面的智能的管理工具的转变。0
5、2绩效使能绩效使能绩效主义毁了索尼绩效管理为什么不再有效全球主要企业绩效发展趋势什么是绩效使能绩效使能绩效主义毁了索尼文章主要内容1指出的绩效管理弊端2文章主要内容激情集团消失了挑战精神消失了团队精神消失了创新先锋沦为落伍者高层主管是关键（1）目标和评价强绑定。目标制定后要考核完成率，因此“几乎所有人都提出容易实现的低目标”，从而“挑战精神消失了”。（2）追求短期收益，忽视长期投入。短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。指出的绩效管理弊端（3）唯指标论。上下级关系变成单纯的考核和被考核的关系，从而“搞坏了公司内的气氛，上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指
6、标、用评价的目光审视部下”。（4）部门间相互拆台。绩效考核还应用到部门的考核上，并以此决定部门的报酬，从而让各个部门“都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处”。（5）对外在激励的过分强调，让员工消失了做事的内在激情。其创始人井深大的口头禅“工作的报酬是工作”，其实体现的是内在动机。而绩效考核将一切都量化成指标，以及完成这些指标后的薪酬回报，从而将内在动机外化成了外在动机。对持有外在动机的人来说，工作只是达成外在回报的一种手段，从而丧失了内在激情。指出的绩效管理弊端绩效管理为什么不再有效u2.0绩效管理机制绩效使能2.0绩效管理机制绩效管理2.0框架单击此处添加标题9,300 Milli
7、on（1）目标自上而下指派，员工缺乏对工作的价值感知。（2）绩效辅导等同于进展跟踪和监控，员工在工作过程中缺乏自主。（4）强绩效应用桎梏了员工的冒险精神，让员工害怕犯错，不敢制定挑战目标。（3）强制绩效比例，让团队成员间竞争大于合作。单击此处输入你的正文，文字是您思想的提炼，为了最终演示发布的良好效果，请尽量言简意赅的阐述观点；根据需要可酌情增减文字，以便观者可以准确理解您所传达的信息。绩效使能全球主要企业绩效发展趋势1趋势1：废除绩效评级2趋势2：弱化绩效结果应用3趋势3：更加注重绩效结果和绩效沟通Adobe趋势1：废除绩效评级u 2012年初，对员工排名体系进行大刀阔斧的改革u 2013年
8、11月，彭博商业周刊（Bloomberg Businessweek）报道：“微软废除了可憎的绩效评级制度。”u 2015年7月，华盛顿邮报（The Washington Post）报道：“惊人之举，埃森哲将去除年度绩效考核和评级。”u 2015年9月，国家杂志（National Journal）报道：“千禧一代如何逼迫GE抛弃绩效考核。”u 2016年5月，CNNMoney报道：“高盛大刀阔斧改革绩效考核制度。”u 加入这一阵营的科技企业有瞻博网络（Juniper）、戴尔（Dell）、微软（Microsoft）和IBM等，专业服务公司如德勤、埃森哲、普华永道，以及其他行业先行者，如盖璞（Gap
9、）、利尔电气（Lear）、奥本海默基金（Oppenheimer Funds）。Adobeu其中最有代表意义的，是当初施行强制排名绩效考核的标杆公司通用电气（GE）也于2015年宣布正式废除了绩效评级，这基本标志着强制排名时代的落幕。趋势1：废除绩效评级Goodbye PBC，Hello Checkpointu2016年2月，IBM在给内部员工的一封邮件中写道：“Goodbye PBC，Hello Checkpoint”（PBC，Personal Business Commitment，IBM的一种绩效管理方法），正式宣告终结其传统的一年一度的绩效评价机制，代之以新的称为“Checkpoint”
10、的机制。IBMCheckpointu业务结果（Business Results）：直观地了解员工是否履行了他的岗位职责，达成了绩效目标。IBMCheckpointu客户成功的影响力（Impact on Client Success）：对于内外部客户是否提供了具有价值的服务。IBMCheckpointu对他人的责任感（Personal Responsibility to Others）：对经理人来说是指其需要承担人员培养的角色，而对一般员工来说，则是强调对内、对外的合作精神。员工是否愿意帮助别人，为他人考虑，以最有效的方式进行过协同合作，创造更大的客户价值。IBMCheckpointu创新（In
11、novation）：不只是研发部门才需要创新，这里的创新指的是员工是否对其工作内容、流程、项目有不一样的改善。IBMCheckpointu技能（Skills）：员工技能提升应聚焦业务需要。在IBM“认知商业”战略下，员工需要具备的是完全不同的新技能。如同HR也在运用大数据招募及留任人才一样，员工需要知道如何围绕公司最新战略，有针对性地持续提升自己的新技能。IBM绩效管理与ITIBMu手机APP：AGE（Appreciation，Coach，Evaluation）绩效管理APP：PDGEu PD是“Performance Development”（绩效发展）的首字母缩略。u PDGE一方面鼓励主
12、管实时对下属进行辅导，GE把这叫作“接触点”（Touchpoint），另外一方面也鼓励下属主动寻求主管和其他同事的反馈，GE把这叫作“洞见”（Insight）。u 下属可随时随地开展自下而上和自上而下两个方向的绩效反馈，随时感知自己在过程中的绩效表现，帮助自己更好进步和成长。GE小结 企业越来越将绩效管理的重心，从绩效评估向前转移到了绩效辅导，试图通过强化过程中的沟通和辅导，来帮助下属成长和达成更高绩效，实现组织和个人的双赢 绩效管理变化重心对照绩效使能什么是绩效使能定义01绩效管理与动机状态02内在动机的作用04心理基础03定义绩效使能，是指以激发员工内在动机为目的，充分满足员工自主、胜任和
13、关系三种基本需求，从而释放其创造性的新型绩效管理方式，也就是绩效管理的3.0。绩效管理与动机状态绩效管理3时代与心理动机2状态3关系（Relatedness）希望归属于某一群体，这是人的社会属性的体现。1胜任（Competence）希望自己能掌控环境，胜任工作。2自主（Autonomy）希望对自己所做的事有选择自由，而非被迫。心理学家爱德华德西（Edward L.Deci）三大基本需求：C-A-R内在动机的作用内在动机有利于激发个体的创造性。内在动机能很好地激发个体更深层地理解事物的本质。内在动机能让人更有恒心和毅力。内在动机能激发个体的挑战意识。内在动机能增强个体幸福感。03绩效使能深度解析
14、绩效使能深度解析动机图谱;绩效管理;心理需求基本心理需求的影响因素奖励与内在动机的关系现状评估绩效使能深度解析动机图谱;绩效管理;心理需求内在动机与外在动机02动机图谱01动机图谱;绩效管理;心理需求动机图谱内在动机与外在动机区分标准 是否“有趣”且“好玩”激励效果 内在动机与外在动机激励效果图基本心理需求的影响因素u个体基本心理需求的影响因素绩效使能深度解析基本心理需求的影响因素个体基本心理需求的影响因素奖励与内在动机的关系u激励方式对内在动机的影响绩效使能深度解析无条件任务奖：参与任务即有奖，不再设置任何其他条件。参与奖：参与指定任务一定时长后才会获得的激励。完成奖：完成指定的目标任务后才
15、能获得的激励（绝对比较）。绩效奖：只有达到特定绩效水平后才能获得的激励（相对比较），比如，比其他80%的人完成得好。积极性反馈信息（如表扬）整体上对内在动机起促进作用。外在奖励整体上会削弱人的内在动机，尤其是可预期的外在奖励对内在动机的削弱作用最明显，意外奖励对内在动机影响相对较小。在可预期奖励类型中，对内在动机的削弱效果由强到弱依次是：完成奖;gt;参与奖;gt;绩效奖;gt;无条件任务奖。奖励与内在动机的关系激励方式对内在动机的影响绩效使能深度解析现状评估AB基本心理需求状态评估问卷动机状态评估问卷 动机状态评估问卷 动机状态评估问卷 基本心理需求状态评估问卷 基本心理需求状态评估问卷现状
16、评估04OKR：一种绩效使能方法何为OKROKR与传统绩效管理的不同OKR与内在动机OKR的价值OKR：一种绩效使能方法OKR：一种绩效使能方法何为OKR关键特征02定义01OKR三层结构03OKR典型生命周期04OKR的动机水平05OKR的前世今生06OKR是英文“Objectives;Key Results”的首字母缩略，中文 意思即目标与关键结果。分支主题本 拉 莫 尔 特（Ben Lamorte）在其所著的 OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器一书中对OKR是这样定义的：OKR 是一套 严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上
17、。定义严密的思考框架0106做出可衡量的贡献03精力聚焦确保员工紧密协作促进组织成长02持续的纪律要求0405关键特征单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。根据需要可酌情增减文字，以便观者准确的理解您传达的思想。单击此处添加标题严密的思考框架uOKR包含2个组成部分，即 目标（O）和 关键结果（KR）两部分。OKR 强调，在做一件事情时，需要先明确目标，找到做事的价值和意义，只有在真正认清了一件事情的价值和意义后，才去思 如何达成这个目标的衡量方法，即 关键结果。关键特征持续的纪律要求uOKR特别强调同业务节奏的匹配性，而不是僵化地按照半年或者一年为周期去制定。如果业务节奏较快，那
18、么可以将 OKR 的开展周期定为季度；如果业务节奏相对较慢，那么可以将OKR 的开展周期定为半年或者一年。最重要的不是采用哪个周期，而是要匹配业务的需要。并且，OKR强调过程中要不断地评估OKR的进展，直到达成KR的各项关键要求。关键特征确保员工紧密协作u与大多传统的绩效管理方法不同的是，OKR特别强调过程的透明与公开。以往，员工在制定目标时，目标大多只对主管和员工可见，对其他人则不可见，而 OKR 默认是对全员公开的，团队成员之间彼此能够很好地相互了解对方的目标是什么，进展是什么，从而能够更好地增进团队成员之间的了解，促进协作。OKR 倡导 的是公开透明的团队氛围。关键特征精力聚焦uOKR
19、建议 KR 通常 3 5 条 即可，过多 反而 导致 精力 不 聚焦，根据 二 八 原理，要把 主要 精力 集中 在 少数 关键 结果 的 达成 上。关键特征做出可衡量的贡献uKR 通常 是 定量 的，KR 要能 精确 地 指出 其 达成 对 业务 究竟 有多 大的 促进作用，这是 KR 的 一个 自然 属性。任何时候，如有 可能，都应当 尽量 避免 主观 描述 KR。关键特征促进组织成长uKR 的 达成，始终 要能 促进 O 的 达成，O 才是 真正 的 价值 和 意义 所在。也即 是说，O 要能 指出 对 组织 产生了 哪些 关键 贡献，要能 促进 组织 成长。关键特征OKR三层结构OKR
20、三层结构OKR典型生命周期使命、愿景、战略、OKR典型生命周期图登顶珠峰OKR示意图OKR的动机水平OKR的动机水平OKR的前世今生各种目标管理工具出现的时间顺序各种目标管理工具出现的时间顺序OKR：一种绩效使能方法OKR与传统绩效管理的不同OKR与KPI的异同132不同表现OKR回到了目标管理的真谛传统绩效管理四步曲u传统绩效管理四步曲框架理念不同传统绩效管理四步曲u引入OKR后的绩效管理框架框架理念不同传统绩效管理四步曲uOKR 则 不然，它将 目标管理 和 评价 管理 分离 开来。目标管理 专注 于 目标 的 设定 和 目标 的 达成 及 反馈，而 绩效 评价 环节 专注 于 对 所做
21、贡献 的 公平 回报。OKR 将 传统 的 绩效 管理 铁桶 一般 的“四 步 曲”拆 解 成了 上 半 环 和 下半 环 两个 半 环。上 半 环 专注 于 价值 创造，下半 环 聚焦 于 公正 的 价值 评价。框架理念不同传统绩效管理四步曲u绩效管理流程对照框架理念不同传统绩效管理四步曲uOKR 模式 下，绩效 评价 无须 看 当初 目标 的 完成 率，而 只 关注 最终 绩效 贡献 的 大小。在 OKR 模式 下，目标 完成 情况 仅用 作 改进，不用 作 奖励 和 惩罚。也即 是说，OKR 的 出发点 是 员工 发展，传统 绩效 管理 方式 的 出发点 是 员工 评价，一个 是 发展
22、导向，一个 是 评估 导向，这 两者 在理 念上 存在 巨大 差异。框架理念不同目标制定方式不同不同表现u实际上，OKR 更 强调 自下而上 的 目标 制定，即 让 员工 充分发挥 其 主动性，帮助 组织 一起 寻找 突破 方向，制定 组织 OKR，然后 再 思考 自己 能为 这个 组织 目标 做些 什么，制定 个人 OKR。不同表现绩效辅导方式不同OKR 倡导 开放 平等 的 氛围。由于 目标 是 全员 公开 的，所有 成员 都能 看到 其他 人的 目标，以及 目标 的 推进 进展 情况。因此，每个人 都可 以对 他人 的 目标 完成 情况 进行 点 赞 和 评论。“三 人行，必有 我 师。
23、”绩效辅导对照传统 绩效 管理 模式 下，目标 只在 主管 和 员工 之间 可见。但 OKR 则 全然不同，员工 制定 的 OKR，默认 情况下 是 全 公司 可见 的。公司 内 任何 一个 员工，都可以 随时 查阅 其他 成员 的 OKR。这样，一方面 员工 能 清晰 地 感知 到自 己 工作 对 组织 的 价值，另一方面，这 打开 了 员工 的 目标 视野，对 那些 主动性 和 积极性 比较 高的 员工 而言，在 完成 本职工作 后，他们 可以 思考 如何 更好 地 为 更 上层 组织 做出 更大 贡献。目标公开方式对比不同表现目标公开方式不同总体而言u分支主题OKR与KPI的异同分支主题
24、OKR特点KPI特点分支主题 分支主题 分支主题 细致区分绩效管理强调目标管理与绩效考核两层含义。其一，目标是参与式的，不是上级直接派给下级，而是上级和下级交流共同设定目标，所以在绩效评估中特别强调绩效反馈，每季度甚至是每个月上下级要共同来设定目标，这是目标管理的重要性。目标管理的第二层含义是要做绩效考核，关系到评估和怎么区分奖金、晋升等。当前大家所说的KPI流于形式，就是去了绩效管理的第一层目标目标管理，而强调第二层。简要来说，第二层就是和管理层的下一个行动（晋升啊、分奖金）相关，因此，人们会很自然地把这个点作为控制点。事实上KP就倾向于后一点，而OKR强调目标管理，同时虽然评估结果不与诸如
25、奖金分配、个人晋升等直接相关，但可以作为参考，因此，OKR又回到了目标管理的真谛。OKR回到了目标管理的真谛OKR：一种绩效使能方法OKR与内在动机01020304OKR与内在动机关系图（2）OKR 不 考核 目标 完成 率，目标 完成 情况 仅用 于 改进，是 发展 导向 而非 评估 导向，这一 切 都是 为了 避免“外在 激励”对内 在 动机 造成 破坏性 影响。（1）OKR 强调 自下而上 目标 制定，让 员工 有 基于 自己 兴趣 和 特长 选择 工作 的 自由，这 正好 体现 了 内在 动机 里 的“自主”要素 和“趣味”要素，是“我 要做”而非“要我 做”，尽可能 地 将 工作 变
26、成 内在驱动。（3）OKR 强调 目标 要有 野心，是 为了 让 员工 在 挑战 自我 的 过程中 感受 到“胜任 感”。（4）OKR 强调 目标 要 全员 公开，打破 了 信息 的 不平等，营造 起了 一种 平等 的 成员“关系”；同时，公开 也 满足 了 成员 你追我赶 的 氛围，成员 可以 据此 知道 自己 目前 的 贡献 水平，感受 到“胜任 感”。另外，公开 是 社交 化 辅导 的 基础，社交 互动 增强 了 工作 的 趣味性，从而 也就 强化 了 成员 对 工作 的 内在 兴趣，将 工作 变成 内在 驱动 了。（5）OKR 可以 全员 相互 评论，这 让 OKR 变得 更加 有趣，
27、而 评论 本身 又 帮助 自己 了解 当下 的 绩效 表现，可以 很好 地 促进 个体 的 胜任 感知。OKR：一种绩效使能方法OKR与内在动机OKR：一种绩效使能方法OKR的价值价值1：打破 官僚 层级 束缚，实现 更为 灵活 的 工作 形式01价值2：员工 更加 敢于 挑战 自我02价值3：对员工绩效的促进03价值4：更公正的绩效评价04价值5：提升组织氛围05价值6：对领导力的改变06价值1：打破 官僚 层级 束缚，实现 更为 灵活 的 工作 形式OKR 制定：每个 团 队中 都 一定 存在 一部分 确定性 OKR，这 部分 OKR 是 团队 承接 公司 战略 分解 后 必须 要 完成
28、的 OKR，因此，这 部分 OKR 在 同 团队 交流 之后 会 直接 输入 到 OKR 集市。而对 于 不确定性 目标，则由 员工 申报 给 主管，主管 结合 公司 战略 方向 进行 综合 把握。一般而言，只要 同 组织 的 战略 偏差 不大，建议 鼓励 员工 积极 地做 一些 有益 探索，或许 就会 迸发 出 一个 大 创新 出来。OKR 仲裁：如果 一个 OKR 有多 人 认领，他 需要 根据 员工 的 准备 度，优先 把 OKR 分配 给 准备 度 高的 员工 去 实施。价值1：打破 官僚 层级 束缚，实现 更为 灵活 的 工作 形式nOKR 清仓：如果 一个 OKR 始终 没人 认领
29、，他 需要 根据 忙 闲 原则，将 OKR 分配 给 特定 的 员工，从而 确保 所有 OKR 都被 执行，从而 最终 达成 组织 目标。n传统绩效管理与OKR下的目标制定方式对照n这一 转变 能带 来 诸多 好处：从 要我 做到 我 要做 的 转变：无论是 主管 还是 员工，都在 围绕 OKR 集市 开展 工作。员工 的 工作 不再 需要 等 直接 主管 去 分配，而是 可以 基于 自己的 能力 和 兴趣，选择 合适 的 OKR 去 实施。换句话说，OKR 是 自己 认领 的，而 不是 被 强制 分配 的。这就 在 一定程度 上 增加 了 员工 工作 的 自主 性，提升 了 员工 的 主人翁
30、 意识。价值1：打破 官僚 层级 束缚，实现 更为 灵活 的 工作 形式一扁平 化 组织 层级：对于 员工 而言，他 只需 要 关注 OKR 集市 即可。主管 只在 某些 特定场合 才会 进行 干预（OKR 出现 无人 认领 以及 多人 认领 情况）。因而，对于 员工 而言，公司 似乎 就 只有 两层 结构：直接 主管 和 员工。更高 层级 的 主管 如果 需要 派生 任务 时，他 只需 向 OKR 集市 中 增加 一个 OKR 即可，本质上 他 和 直接 主管 的 角色 是 等同 的。事实上，采用 这种 OKR 集市 的 团队 发现，团队 90%的 OKR 都会 在 OKR 截止 日 期前
31、被 认领 和 实施，只有 10%的 OKR 会 出现 无人 认领 或 多人 认领 的 情况。也即 是说，主管 只需 要对 10%的 OKR 进行 干预。价值1：打破 官僚 层级 束缚，实现 更为 灵活 的 工作 形式 所以，在开 展 一段时间 后，这个 团队 发现，主管 终于 从 繁杂 的 任务 协调 中 解脱 出来了，可以 腾出 更多 时间 去做 更有意义 和 价值 的 工作 了。主管主管 也从 原来 单纯 的“管”和“理”更多 地 变成 了 服务 的 角色。目标挑战性随着OKR开展时间的演进 说明，OKR 点燃 了 团队 中 主动性 和 积极性 高的 员工 群体 的 工作 热情，主动 思考
32、 的 员工 比例 逐渐 增多，被动 等待 任务 分配 的 员工 比例 在 逐渐 减少。同时，团队 氛围 更加 导向 合作，逐渐 打破 独 狼 文化，形成 了 社区 协作 文化。价值2：员工 更加 敢于 挑战 自我价值3：对员工绩效的促进公开能带来围观，围观带来绩效促进1.OKR 打破 了 这种 任务 分配 关系。正如 价值 点 1 中 所提 到 OKR 集市 那样，组织 的 任务 被 存放 在 一个 公共 的 OKR 集市 上，所有人 都有 均等 的 认领 机会。员工 所需 要做 的，只是 不断 地 提升 自身 的 技能，让 自己的 能力 和 任务 难度 匹配，有能力 完成 更多 更重 要、更
33、 复杂 的 任务。能者 可以 多劳多得。最终，在 绩效 评定 时，自己 认领 了 多少 任务 一目了然。在 这种 情况下，绩效 是 自己 创造 出来 的，而 不是 主管 分配 的。价值4：更公正的绩效评价发现：OKR 试点 团队 在 各个 维 度 的 得分 大大高于 非 OKR 试点 团队。尤其 是在 周边 协同、成长 与 发展、信息 的 公开 透明 以及 工作 自主 性 4 个 维 度 上，OKR 试点 团队 员工 的 感知 与 非 试点 团队 的 差异 最为 明显。这 说明，OKR 显著 地 提升 了 团队 的 组织 氛围。价值5：提升组织氛围公开 透明：“OKR 最好 的 地方 是它 是
34、 公开 的，OKR 能 同 平时 的 工作 结合 在一起，每两 周 大家 会 刷新 一次，大家 定 OKR 的 时候 更 聚焦，同 业务 是 强 关联 的，这样 员工 能 很快 看到 自己的 成长，成就感 更 强。”价值6：对领导力的改变OKR与PBC的差异自下而上：“在 开展 OKR 前，目标 通常 都是 从上往下 分解，不会 关注 下属 的 兴趣 点，就是 单纯 地 从上往下 分，员工 缺乏 参与 感。”敏捷：“OKR 的 开展 节奏 更 适配 业务，这是 最 关键 的。”05关键实操1：OKR制定与实施OKR制定流程关键步骤1：团队OKR制定关键步骤2：个人OKR制定关键步骤3：OKR围
35、观与刷新关键步骤4：社交化辅导与反馈好目标，什么样子关键实操1：OKR制定与实施单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。根据需要可酌情增减文字，以便观者准确的理解您传达的思想。单击此处添加标题OKR制定流程u OKR制定流程u（1）团队 OKR 制定：团队 成员 采用 目标 众 筹 方式，群策群力 共同 讨论 制定 出 团队 OKR，明确 团队 未来 的 努力 方向。u（2）个人 OKR 制定：以 团队 OKR 作为 参照 大方向，输出 个人 OKR，明确 个人 未来 的 努力 方向。u（3）OKR 围观 与 刷新：OKR 是 公开 的，无论是 团队 OKR 还是 个人 OKR，所有
36、 人均 可以 查阅 团队/个人 OKR 并 评论，团队 Leader/个人 可以 基于 评论 意见 和 建议 刷新 团队/个人 OKR；同时，OKR 又是 敏捷 的，体现 了 和 业务 充分 融合 的 特点，当 外界 环境 发生 变化 后，团队 Leader/个人 可以 实时 刷新 团队/个人 OKR。关键实操1：OKR制定与实施（3）OKR 围观 与 刷新：OKR 是 公开 的，无论是 团队 OKR 还是 个人 OKR，所有 人均 可以 查阅 团队/个人 OKR 并 评论，团队 Leader/个人 可以 基于 评论 意见 和 建议 刷新 团队/个人 OKR；同时，OKR 又是 敏捷 的，体现
37、 了 和 业务 充分 融合 的 特点，当 外界 环境 发生 变化 后，团队 Leader/个人 可以 实时 刷新 团队/个人 OKR。示例关键实操1：OKR制定与实施OKR制定流程关键实操1：OKR制定与实施关键步骤1：团队OKR制定必要性如何制定第一性原理u亚 里 士 多 德 说：“在 每个 系统 探索 中 都存 在 第一 性 原理。第一 性 原理 是 基本 的 命题 和 假设，不能 被 省略 和 删除，也不 能被 违反。”况阳.绩效使能：超越OKR 颠覆KPI的绩效管理3.0，席卷硅谷、华为、百度、小米等的工作管理法。推动华为从100人到8万人实践OKR。(Kindle 位置 2361-2
38、362).北京华章图文信息有限公司.Kindle 版本.必要性团队OKR的第一性原理u团队 目标 第一 性 原理：当 以 团队 为 中心 的 个人 目标 和 团队 目标 结合 使用 时，团队 绩效 将 显著 提升，并且 超越 在 其他 目标 条件下 的 团队 绩效。必要性团队OKR的第一性原理u团队 目标 第一 性 原理：当 以 团队 为 中心 的 个人 目标 和 团队 目标 结合 使用 时，团队 绩效 将 显著 提升，并且 超越 在 其他 目标 条件下 的 团队 绩效。必要性团队OKR的第一性原理u决定 团队 能否 成功 的 唯一 重要 因素 就是 这个 团队 是否 有一个 明确 的、令人
39、振奋 的 目标 2。这句话 指出 了 成功 团队 的 目标 的 两个 重要 特征：明确 的 和 振奋人心 的，前者 正是 KR 的 显著 特征，KR 要求 以 量化 的 方式 明确 定义 清楚 成功 的 标准，后者 正是 O 所要 承载 的，要求 目标 必须 能 鼓舞 人心，从 这个 意义上 分析，团队 OKR 能 完美 反映 拉 法 斯图 和 拉 森 的 这一 研究成果，将 团队 带 向 高 绩效。必要性团队OKR的第一性原理u绩效承诺度与绩效表现的关系必要性团队OKR众筹法uOKR众筹流程如何制定团队OKR众筹法u步骤 1：团队 主管 首先 系统 总结 团队 过去 的 工作 业绩 及 差距
40、，并给 出 建议 工作 方向。团队 主管 介绍 完 之后，可以 征询 一下 大家 是否 有疑问，并对 大家 的 疑问 一一 澄清，确保 所有 团队 成员 都 理解 了 这份 报告。这些 输入 信息 非常 重要，给 团队 后续 的 讨论 奠定 了 基调，避免 了 漫无边际 的 讨论。如何制定团队OKR众筹法u步骤 1：团队 主管 首先 系统 总结 团队 过去 的 工作 业绩 及 差距，并给 出 建议 工作 方向。团队 主管 介绍 完 之后，可以 征询 一下 大家 是否 有疑问，并对 大家 的 疑问 一一 澄清，确保 所有 团队 成员 都 理解 了 这份 报告。这些 输入 信息 非常 重要，给 团
41、队 后续 的 讨论 奠定 了 基调，避免 了 漫无边际 的 讨论。如何制定步骤 3：团队 主管 汇总 所有 团队 成员 输出 的 团队 OKR 建议，逐一 让 提交 人讲 解 其所 提交 OKR 的 价值 和 意义，解答 其他 团队 成员 的 疑惑。在 所有 团队 OKR 都 讲解 完毕 之后，所有 团队 成员 进行 投票 选出 最重要的 3 5 条 OKR，形成 最终 的 团队 OKR。如何制定团队OKR众筹法团队OKR众筹法u步骤 4：团队 主管 综合 大家 的 团队 OKR，提交 上级 主管 进行 审批如何制定团队OKR众筹法u步骤 5：如有 必要，可 结合 上级 主管 的 意见 进行
42、相应 的 增补，并 再次 召集 讨论会，就 变化 部分 同 团队 成员 进行 沟通，达成 一致 理解 后 定稿 形成 最终 团队团队 OKR，并 正式 全员 公 示。如何制定小组OKR众筹法u以小组为单位的OKR众筹法如何制定小组OKR众筹法u传统目标制定方法与OKR众筹法的对照如何制定关键实操1：OKR制定与实施关键步骤2：个人OKR制定01020304个人OKR制定流程步骤 2：将 个人 OKR 录入 到 公共 的 OKR IT 平台，以便 所有 团队 成员 都能 便捷 地 查阅 和 评论。05步骤 4：结合 他们的 意见 刷新 个人 OKR。步骤 1：员工 结合 团队 OKR 及 个人
43、兴趣，思考 自己 可以 在哪 些 方面 为 团队 目标 做 贡献，形成 自己的 个人 OKR 初稿。步骤 3：邀请 主管 和 其他 团队 成员 对 自己的 OKR 进行 评论，以 确认 是否 有 遗漏 和 不当 的 地方。传统个人目标制定与个人OKR制定06关键步骤3：OKR围观与刷新u无论是 团队 OKR 还是 个人 OKR，在制 定 完成 后，都 需要 录入 到 一个 公共 的 OKR IT 平台 中，供 其他 团队 成员 查阅 和 评论。关键实操1：OKR制定与实施围观 伴随 着 整个 OKR 过程。由于 OKR 是 公开 透明 的，OKR 定稿 并进 入 实施 环节 以后，不光 是 主
44、管，所有 团队 成员 都可 以对 OKR 的 进展 发表意见，这一 过程 就叫 社交 化 辅导。发现：激励 协作 带来 的 价值 收益 通常 是 激励 个体 价值 收益 的 4 倍。研究 表明，高 绩效 团队 内部 具备 高度 的 协同 性，优于 那些 仅有 少量 强 协作关系 的 团队关键实操1：OKR制定与实施关键步骤4：社交化辅导与反馈尽可能 地 将 你的 团队 的 辅导 模式 转换 到 社交 化 辅导 模式 上来，通过 充分 的 互动 和 协同 激发 团队 成员 的 效能，使 团队 成为 高 绩效 团队。传统绩效辅导与OKR下的绩效辅导关键实操1：OKR制定与实施好目标，什么样子思维模
45、式01目标类型02如何选好目标03思维模式成长型思维 这 部分 人 在工作中 倾向于 关注 自己 能否 不断 学习 和 提升 自我，他们 不太 在意 他人 的 看法。在 面对 困难 和 挫折 时，他们 更多 看到 的 是 机会。固定型思维 这 部分 人 在工作中 倾向于 向 他人 展示 自我，证明 自己 很 能干，能胜任 安排 的 工作。这种 人非 常在 意 他人 的 看法 和 评价，一直 试图 证明 自己的 价值。在 面对 困难 和 挫折 时，他们 会 非常 沮丧 甚至 抑郁。目标类型绩效目标 心理学 家 把 那种 追求 在他 人 面前 展现 自我 才华，表现 得比 他人 更好 为 目的 的
46、 目标 称为 绩效 目标（performance goal）。例如：确保 个人 上半年 销售 业绩 在 部门 的 排名 进入 前三名。学习型目标 心理学 家 把 那种 追求 自我 能力 提升 和 自我 成长 为 目的 的 目标 称为 学习 型 目标（mastery goal）。例如，提升 谈判 水平，同 区域 三大 主要 客户 建立 长期 战略 合作 伙伴 关系。当 工作 相对 比较 容易，既定 的 绩效 目标 会 更有 激发 作用，在这 类 目标 上，拥有 固定固定 型 思维 的 人的 优势 更 明显，他们 希望 借此 证明 自己 很 能干；而 当 工作 相对 较难，需要 更多 的 创造性
47、和 坚持 时，学习 型 目标 会 更有 激发 作用，此时 拥有 成长 型 思维 的 人的 优势 更 突出。固定 型 思维 可以 促成 量 的 提升，而成 长型 思维 可以 带来 质的 提升。如何选好目标谷歌的OKR 的设计思路很能体现这个时代所需要的管理思想。比如60%的O，也就是目标，是由下面的员工提出来的，这就真正把“往哪儿打炮”的权力交给了“听得见炮声”的人。又如OKR 的考核结果不和奖金挂钩，从根本上消除了员工和管理层在这个问题上进行博弈的经济动机。它真正变成了一个仪表盘，帮助员工了解自己正在往何处去，已经到达何处了，从而把绩效管理的目的从管控员工转变为为员工服务。如何选好目标分支主题
48、u分支主题分支主题分支主题u分支主题如何选好目标分支主题u分支主题如何选好目标如何选好目标分支主题如何选好目标子主题 706关键实操2：OKR与评价关键实操2：OKR与评价先言 本质上，OKR 是一 种 目标管理 方法，是一 种 价值 创造 手段。出于 激发 员工 内在 动机 的 目的，OKR 不应 和 绩效 评价 捆绑。也即 是说，OKR 完成 率 不应 作为 员工 考核 的 直接 输入，这样 只会 束缚 员工 的 挑战 欲望。OKR自评 OKR模式下的绩效评价 同行评议 OKR与绩效评价 OKR与评价及激励全景图 07关键实操3：OKR与IT关键实操3：OKR与IT08OKR经典问答OKR经典问答09做好OKR教练做好OKR教练10超越绩效管理超越绩效管理11绩效使能的四世同堂绩效使能的四世同堂感 谢 聆 听
