1、2022年8月16日星期二绩效管理和绩效考核绩效管理和绩效考核第一章 绩效管理 绩效管理是什么 绩效考核的作用 绩效考核的原则 绩效考核如何开展第一章 绩效管理 绩效管理是什么 绩效考核的作用 绩效考核的原则 绩效考核如何开展绩效是什么 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理（MBO）和职责要求。企业要有企业的目标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希望的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖
2、金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，这个要求的体现形式就是工资。效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。什么是绩效管理 绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过
3、程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。第一章 绩效管理 绩效管理是什么 绩效考核的作用 绩效考核的原则 绩效考核如何开展绩效考核的概念 绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。一、达成目标绩效考核的作用二、挖掘问题三、分配利益四、促进成长一、达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。二、挖掘问
4、题绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。三、分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。四、促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。第一章 绩效管理 绩效管理是什么 绩效考核的作用 绩效
5、考核的原则 绩效考核如何开展 企业的绩效考核一定要做到公平、公开、公正，在达到这几点必须遵循以下原理：清晰的目标清晰的目标量化的管理标准量化的管理标准良好的职业化的心态良好的职业化的心态与利益、晋升挂钩与利益、晋升挂钩具有掌控性、可实现性具有掌控性、可实现性清晰的目标 对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。量化的管理标准考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。良好的职业化的心态绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化
6、的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。与利益、晋升挂钩与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。具有掌控性、可实现性绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。第一章 绩效管理 绩效管理是什么 绩效考核的作用 绩效考核的原则 绩效考核如何开展如何进行绩效考核 1、进行绩效考核的基础是岗位说明书，有岗位职责，工作标准2、要有考核方案和目标，就是说有个游戏规则；3、做好原始记录，原始记录是考核的重要依据，任何一件事或是一项工作做得好坏一定要有记录，通过事实和数据说话。4、要有检查记录，平
7、时的检查要有详细的记录；查询记录。对生产中控记录、员工工作记录、交接班记录、出勤情况整理统计。5、考核结果要反馈：其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么？绩效考核的历程第二章 业绩考核 目标绩效考核 职能绩效考核 绩效指标库建立 KPI指标选择第二章 业绩考核 目标绩效考核 职能绩效考核 绩效指标库建立 KPI指标选择考核指标设定有哪些原则目标绩效考核是对结果的考核，考核指标的设定必须符合SMART原则，即：S：(Specific)-明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：(Measurable)-可量化的。A：(Attainable)-可实现的，目标、
8、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。R：(Relevant)-实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：(Time bound)-有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度
9、的梦想叫幻想、空想、异想天开。目标 的分解种类 目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。确定考核指
10、标的要求 制定切合岗位实际的考核指标 考核指标要与组织目标一致 选择关键业绩指标（KPI）组组织织目目标标关关键键业业绩绩指指标标岗岗位位职职责责第二章 业绩考核 目标绩效考核 职能绩效考核 绩效指标库建立 KPI指标选择为什么要对职能进行考核 在企业中比较常见的一个现象就是，企业由于过分的强调目标管理，结果就只抓目标管理问题，这样的话，想客观全面的考核一家企业员工的业绩是很难的。甚至有些企业的岗位目标都没有，如会计就很难设定目标。所以，业绩考核还需要有一个考核的方面，即职能考核，我们不但要考核目标业绩，还要考核职能，这是业绩考核的第二个部分，即职能考核部分。职能考核是对岗位职责的考核，其考核
11、指标来源于工作分析的结果，从岗位自身职责要求中找出必须做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。职能考核指标设计的难点是指标量化，目前很多企业对职能岗位的考核指标都是以定性为主，目标值和评分标准很难具体化。因此，在进行职能考核指标设计时应注重以下两方面的平衡:1、定性类指标和定量类指标的平衡 2、结果性指标和过程性指标的平衡1、定性类指标和定量类指标的平衡 职能部门的业绩指标如果全部都是定性化将导致无法比较、难以公开、公平，主要的业绩指标，核心的业绩指标必须要进行量化，要有明确的计算方式，这样才能体现出企业的关键指标和业绩，但将所有考核指标都量化，其实也是不现实的，因为过于强调量化会给考核
12、数据搜集带来很大的工作量，导致考核成本极高，但应该尽量将定性化指标的考核更标准化，更有依据化。2、结果性指标和过程性指标的平衡 职能部门和职能岗位不少工作是过程性的，特别是职能部门基层员工的工作动态性很强，很难体现在长期的经营结果中，但从长远来看，其实所有的过程都有最终的结果体现。一般而言，较短的考核周期中过程性的工作计划指标占比重大，在较长的考核周期中尽量设置结果性的关键业绩考核指标。基层员工考核指标中过程性的工作计划指标所占的比重多一些，越往上一管理层级，考核指标中工作计划所占的权重就越少，结果性的关键业绩指标站的权重就越大。第二章 业绩考核 目标绩效考核 职能绩效考核 绩效指标库建立 K
13、PI指标选择什么是绩效考核指标库 通过以上两个步骤，企业已经初步形成了各岗位的绩效考核指标，对绩效考核指标的描述，一般包括以下部分：1、指标的名称 2、指标的定义 3、指标的目的或功能 4、指标的数据来源 这些指标集合起来，就形成了该岗位的绩效考核指标库，或称之为KPI指标库。如何建立绩效指标库 在建立绩效指标库的过程中，应组成绩效考核小组或绩效考核委员会，由公司决策层挂帅，各部门负责人、员工代表、人力资源部人员共同组成，由人力资源部提供方法、模板、标准，并对相关人员进行培训，将最后结果进行汇总等。第二章 业绩考核 目标绩效考核 职能绩效考核 绩效指标库建立 KPI指标选择什么是KPI指标 （
14、Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。选择KPI指标的三种方式 KPI指标体系建立以后，我们可以发现这些指标是非常多的，得出的一套指标涵盖的范围也是比较广的，如果
15、直接以这些指标进行监控的话，指标会显的太多，主管们是根本不可能对于这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需要对KPI指标进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常，我们用三种方式来选择KPI指标：1.1.标杆基准法标杆基准法2.2.成功关键分析法成功关键分析法3.3.策略目标分解法策略目标分解法 标杆基准法标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。差异指标X1.标杆基准法 标杆
16、基准法标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。1.标杆基准法 标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式，按照特性划分或者按照参照的对象划分：1 1、按照特性可以分为三类：1）战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、最佳实践标准等）；2）管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等 3）跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）。2 2、按照标杆参
17、照的对象分为三类：1）个体行为标杆；2）流程标杆；3）系统标杆。1.标杆基准法标杆基准法选择指标的基本程序；A A、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈；B B、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架；C C、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领；D D、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。1.标杆基准
18、法2、成功关键分析法关键成功要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点，并对于企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。关键成功要素1（KPI维度）KPI要素1KPI要素2关键成功要素2关键成功要素3关键成功要素4KPI指标X 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，对这些要素进行量化考核与分析，细分为各项KPI指标 通过成功关键分析法选择通过成功关键分析法选择KPIKPI指标，分为三个步骤：指标，分为三个步骤：步骤步骤1 1、KPIKPI维度分析维度
19、分析 步骤步骤4 4、汇总形成、汇总形成XXXX公司子公司公司子公司一级一级 步骤步骤2 2、KPIKPI要素解析要素解析 KPIKPI指标表指标表 步骤步骤3 3、选择、选择KPIKPI指标指标 步骤步骤5 5、二级、二级KPIKPI指标的建立指标的建立2、成功关键分析法3.3.策略目标分解法策略目标分解法策略目标分解法的基本程序：A A、确定企业战略、确定企业战略企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。企业战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期是有着不同的经营重点的。客户策略财务策略运
20、营策略员工管理策略经营重点战略目标战略目标策略目标分解法的基本程序：B B、业务价值树分析、业务价值树分析业务重点是为了实现企业的战略目标必须完成的重点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略目标确定以后，我们就要通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分解建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门。总总资资产产收收益益率率销销售售营营业业利利润润率率总总资资产产周周转转率率流流动动资资产产周周转转率率销售营业增销售营业增长率长率销售营业增销售营业增长率长率总资产增长总资产增长率率应收账款周应
21、收账款周转率转率存货周转率存货周转率3.3.策略目标分解法策略目标分解法策略目标分解法的基本程序：C C、关键驱动因素分析、关键驱动因素分析通常我们要进行两个工作：1.进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标；2.就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下，我们是借用平衡记分卡的思想进行策略目标分解，来建立这种联系。3.3.策略目标分解法策略目标分解法D D、一级、二级、一级、二级KPIKPI指标的确定指标的确定,如图如图企业战略确定企业战略确定业业务务价价值值树树分分析析关键驱动因素分析关键驱动因素分析一级、二级一级、二级KPIK
22、PI指标确定指标确定3.3.策略目标分解法策略目标分解法第三章 行为考核 纪律考核 品行考核 行为考察注意事项第三章 行为考核 纪律考核 品行考核 行为考察注意事项 一个公司必须要有铁的纪律，公司一定要把纪律视为至高无上神圣的法宝。不仅要不断的强调纪律，更要将纪律作为一个考核的必备项目。甚至列入“单次否决”指标。在考核中，有一项指标就是“单次否决”指标，也就是说只要出现这个指标列明的情况，这个岗位的绩效就为零，甚至还要受到相应的经济或者其他处罚、追究。纪律未必体现在当月度绩效考核结果内，一般和处罚、通报挂钩，比如员工迟到早退，就是一个纪律问题，可以罚款、通报批评。第三章 行为考核 纪律考核 品
23、行考核 行为考察注意事项品性考核的概念 小用看业绩，大用看品行。员工品行的增长对企业可以产生利润增倍的作用。企业员工品行每上升一分，企业利润就增加100%。一、如何设定品行考核标准 人得品行是深埋在表面下的，不是一眼能看透的，受太多的人为因素的影响，可以用下图所示“冰山模型”进行表示。知识K专业技能S综合能力A个性特征P动机M价值观V“冰山模型冰山模型”从上图可以看出，人就像一座冰山一样，只有一小部分是露出来的，一个人的学历、长相、知识、籍贯等都是在短期内能够考察出来的，但这个人对公司的忠诚度、他的自信心、人际关系、决策能力、领导力、学习力以及责任心等这些绝大部分的东西是属于冰山下面的，是别人
24、看不到的，甚至连自己也不知道。态度类品行 主动性 承担责任 清财 忠诚 自信心 纪律作风 商业保密 真实 以客户为中心 工作服从 服务细致 管理类品行 承担责任 清财 忠诚 领导力 成长认知 团队合作 指挥 团队精神 协作性 能力类品行 创新 创业 人际关系 决策 成长认知 学习力 慎独 宽容 职业化对岗位设定品行指标时，应结合一下四项因素：1、企业文化特征，即现有的企业文化，价值观，比如说企业的文化是创新，那么有不少岗位会选择“创新”作为品行指标，2、过去的损失，过去应员工品行问题产生过的损失问题要重点强调，如应为员工商业保密没有做好导致的企业核心机密泄露，则应该重点选取“商业保密”为企业品
25、行指标；3、想达成的习惯，企业希望员工培训什么品行就选择何种品性指标；4、本职特征，不同的岗位有不同的品行侧重，这是由岗位特征所决定的，比如说财务类必须强调“商业保密”，营销类的强调“主动性”等等。第三章 行为考核 纪律考核 品行考核 行为考察注意事项行为考察注意事项 对品行的考察主要是通过行为来进行的，在行为考察中是不是所有的行为都可以不加选择的使用呢？不是的，对人员行为的考察要注意以下几点：一、以过去的行为为依据 二、行为要有法律性依据 三、看经历和探查决策性选择 四、不假设不问未来第四章 绩效考核开展 生成绩效考核表 绩效考核推行和评分 绩效与薪酬 不同类型人员考核特色 年度考核第四章
26、绩效考核开展 生成绩效考核表 绩效考核推行和评分 绩效与薪酬 不同类型人员考核特色 年度考核 绩效考核表，制作绩效考核表格是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。绩效考核表包括两部分考核：业绩考核与品行考核。如何设定业绩考核和行为考核权重？在考核过程中，业绩和行为满分均为100分。不同的考核对象此两项分数所占比重稍有差异，一般可参照比例为：高层管理人员：业绩比重占70%，行为比重占30%中层管理人员：业绩比重占80%，行为比重占20%基层管理人员：业绩比重占85%，行为比重占15%由此可见，考核越成熟的企业，各
27、层级员工行为绩效，即品行绩效所占比重越大。如何制定考核指标?考核指标的制定来自于以下四个部分：1、从工作分析中选取，也就是结合工作分析的结果，量化的要求来制定考核指标。2、从KPI指标库中选取。3、从企业现阶段的需求中选取。4、综合公司的战略选取。一个能够反映企业需要到达的目标的绩效指标系统应该有以下四个标准：1）准确的反映企业的目标；2）大多数指标是能够量化的；3）能够激励人们良好业绩的指标标杆；4）并非是越多越好。四条标准归纳起来，就是一个观点：量化正确的事情，并且是我们有限的精力能够做好的事情。第四章 绩效考核开展 生成绩效考核表 绩效考核推行和评分 绩效与薪酬 不同类型人员考核特色 年
28、度考核企业实施绩效考核应具备的条件 绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。1、企业初创期 投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现。2、企业成长期 经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。3、企业成熟期 发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。4、企业衰退期 业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止
29、。5、企业更生期 通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。6、小结 并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。绩效考核推行的步骤 第一，工作分析，制定企业PKI标准库 第二，设定绩效考核表 第三，对员工开展培训 第四，试考核 第五，公布绩效考核政策 第六，外部专家导入 第七，考核 第八，绩效面谈与应用、改进。培训内容1企业的有步骤
30、的愿景。2企业的文化和改革的必要性。3绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。4考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由上级直接进行考核。5绩效考核的表格，就是考核那些内容，有哪些要求。6绩效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。第四章 绩效考核开展 生成绩效考核表 绩效考核推行和评分 绩效与薪酬 不同类型人员考核特色 年度考核 岗位的月薪一般包括以下部分：固定工资、绩效工资、提成、奖金、补助 不同类型的岗位固定工资和绩效工资所占比例各有不同，绩效考核如果不与薪酬相挂钩，则失去了其激励作用。绩效考核结果与绩效工资挂钩有 两种方式：1、直接将绩效考核得分换算为分
31、数2、通过绩效考核系统予以体现 绩效考核结果除了与员工薪酬挂钩外，还应用于对员工分工的调整等。1、对员工岗位的调整 2、对目标的调整 3、辞退 所以，绩效考核的结果，其实有很多的用途，这些用途只有导入到企业当中才能充分的发现。绩效考核时提高员工综合素质的一个非常重要的标准和途径。第四章 绩效考核开展 生成绩效考核表 绩效考核推行和评分 绩效与薪酬 不同类型人员考核特色 年度考核 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。上山型岗位KPI指标选取顺序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。
32、一、上山型岗位考核二、平路型岗位考核 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。三、下山型岗位考核 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。下山型岗位KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型
33、下山型岗位。第四章 绩效考核开展 生成绩效考核表 绩效考核推行和评分 绩效与薪酬 不同类型人员考核特色 年度考核年度考核包括什么年度考核由两部分组成：1、过往12个月的月度考核的平均分，此部分占比80%2、能力考核，一年一次，此部分占比20%绩效考核在企业中的重要作用，体现在以下几个方面：1、绩效考核是人员任用的依据 人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人所短。要想判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，必须经过考核，对人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。也就是说，绩效考核事知人的主
34、要手段，而知人是用人的主要前提和依据。2、绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据 人员调配前，必须了解人员使用的状况，人事配合的程度，其手段是绩效考核。通过全面、严格的考核，发现员工的素质，进行合理的晋升或降低，更好的调配企业的人员。3、绩效考核是进行人员培训的依据 人员培训是人力资源开发的基本手段，但培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确的了解各类人员的素质和能力，了解其知识和能力结构，优势和劣势，需要什么，缺少什么。同时，培训也是判断培训效果的主要手段。4、绩效考核是确定劳动报酬的依据 按劳分配是我们社会力公认的企业员工的分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳
35、”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有考核，报酬就没有依据。5、绩效考核是对员工进行激励的手段 奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是人事管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须要科学地、严格的进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。6、绩效考核是平等竞争的前提 建立社会注意市场经济，需要鼓励企业竞争，也需要在企业内部鼓励员工之间进行平等竞争，创造“比、学、赶、帮、超”的良好气氛。绩效管理的关键，是怎样通过有效的绩效目标的设定与业绩评价以及怎样依据业绩贡献来激励员工，来引导员工的行为，使其自发地为公司做出贡献。绩效管理的难点是绩效目标的设定和绩效完成情况的准确测量与评价。绩效目标、绩效目标值、实际业绩测量与评价、绩效对薪酬的影响程度是绩效管理的四大核心问题。当然，仅仅依靠绩效管理还是不够的。要想有效地提升企业的业绩，正确的方向(公司战略)、有效的领导(管理团队及其领导方式)、薪酬这些都是促进企业业绩提升的重要因素。绩效管理只是改进企业业绩的一个核心环节。
