1、0三、三、一、华电重工绩效考核体系设计目标和思路一、华电重工绩效考核体系设计目标和思路二、考核指标的设置二、考核指标的设置目目 录录四、四、1本次绩效管理体系设计目标本次绩效管理体系设计目标我们的目标是：我们的目标是：建立基于战略需求的、以绩效为导向的绩效管理体系建立基于战略需求的、以绩效为导向的绩效管理体系通过本绩效体系设计方案期望达到以下三个基本目标通过本绩效体系设计方案期望达到以下三个基本目标：123战略实现战略实现绩效改进绩效改进激励激励 集团的战略变化和发展前景 集团的整体业绩 部门的整体业绩 基本生活的保障 努力工作的回馈 突出贡献的回馈 薪酬的内部公平性2确立绩效反馈与辅导的机制
2、不断实践、改进和不断实践、改进和完善绩效管理方案完善绩效管理方案，提高方案适应度，提高方案适应度的同时提升绩效管的同时提升绩效管理意识与能力理意识与能力完善基于设计院战略需求的目标体系对绩效结果的应用提出建议，便于后期工作开展明确考核与评价机制、流程以及责任划分12345本次绩效管理体系设计思路本次绩效管理体系设计思路312345分析框架分析框架目标层级目标层级分解分解基于战略基于战略与发展目标与发展目标目标分类目标分类设立设立l通过对目标逐层分解，形成部门目标与个人目标，建立明确的压力传递途径l目标体系的设计与建立基于对设计院发展战略与目标的支持l依据考核重点不同采用KPI+GS目标进行确立
3、，对研发生产部门以KPI体系为主，职能管理部门以MBO为主不断改进不断改进与完善与完善目标体系设立目标体系设立绩效结果绩效结果应用建议应用建议绩效反馈绩效反馈与辅导与辅导绩效考核绩效考核与评价与评价目标体系确立原则与方式目标体系确立原则与方式4绩效反馈与辅导体系的建立原则12345分析框架分析框架沟通途径沟通途径的保障的保障建立有效的建立有效的沟通反馈机制沟通反馈机制建立科学的建立科学的辅导能力辅导能力l通过正式沟通（问题反馈、辅导记录、邮件等）与非正式沟通（电话、面谈、闲聊等）确立全方位的沟通途径与体系。l通过制度与流程的建立，为有效的绩效反馈与沟通提供机制上的保障l通过培训与绩效管理手册，
4、以及实施过程中的辅导与协助，逐步建立科学系统的绩效管理能力持续改进持续改进与完善与完善目标体系设立目标体系设立绩效结果绩效结果应用建议应用建议绩效反馈绩效反馈与辅导与辅导绩效考核绩效考核与评价与评价5绩效考核与评价的确立原则12345分析框架分析框架明确不同的明确不同的考核主体考核主体选择科学有效选择科学有效的考核方式的考核方式明确考核周期明确考核周期l依据考核者对被考核者的相关业务的熟悉状况建立不同考核主体考核不同侧面考核主体体系。l针对不同的指标，确立不同的考核方式，KPI来源于数据，GS来源于分级判断等。l不同指标考核周期不同，除关注评价结果达成外，依据实际工作状况进行周期确立。持续改进
5、持续改进与完善与完善目标体目标体系设立系设立绩效结果绩效结果应用建议应用建议绩效反馈绩效反馈与辅导与辅导绩效考核绩效考核与评价与评价6绩效结果应用建议12345分析框架分析框架对接端口对接端口保障保障全面应用体系全面应用体系建议建议l基于人力资源整体管理体系提供全面应用建议，包括薪酬、晋升、培训等方面。l基于系统性的建设思路，保证绩效结果可以方面的应用于各个平台。持续改进持续改进与完善与完善目标体系设立目标体系设立绩效结果绩效结果应用建议应用建议绩效反馈绩效反馈与辅导与辅导绩效考核绩效考核与评价与评价7 7 12345分析框架分析框架考核方式考核方式的完善的完善指标体系指标体系的完善的完善l执
6、行过程中发现的指标、提取方式以及衡量标准需要进一步完善的地方给予完善补充。l通过执行过程的管理与追踪对考核方式、周期以及考核主体等不断进行提升和改进。持续改进持续改进与完善与完善目标体系设立目标体系设立绩效结果绩效结果应用建议应用建议绩效反馈绩效反馈与辅导与辅导绩效考核绩效考核与评价与评价管理能力管理能力的提升的提升l通过对考核过程的不断执行，不断提升团队的绩效管理能力与行为，逐渐建立适合设计院的绩效管理能力基础和体系。8三、三、一、华电重工绩效考核体系设计目标和思路一、华电重工绩效考核体系设计目标和思路二、考核指标的设置二、考核指标的设置目目 录录四、四、9构建华电重工战略导向的构建华电重工
7、战略导向的KPI考核体系考核体系基于战略目标分解、价值链的关键考核指标分解和设置基于战略目标分解、价值链的关键考核指标分解和设置华电重工战略目标华电重工战略目标与经营重点与经营重点各部门、中心的策略目标各部门、中心的策略目标与工作重点与工作重点团队工作目标团队工作目标个人工作任务个人工作任务自上而下分解目标、传递绩效压力自下而上汇总业绩，确保企业目标实现经营管理层绩效目标经营管理层绩效目标中层绩效目标中层绩效目标员工绩效目标员工绩效目标10n KPI KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，将战略转化为内部过程与是衡量企业战略实施效果的关键指标，将战略转化为内部过程与行动，增强企业核心竞争力和
8、持续提高效益；行动，增强企业核心竞争力和持续提高效益；构建华电重工战略导向的构建华电重工战略导向的KPI考核体系的意义考核体系的意义n KPI KPI体系通过发挥战略导向的牵引作用，使员工个人行为和企业战略体系通过发挥战略导向的牵引作用，使员工个人行为和企业战略相契合，防止相契合，防止“战略稀释战略稀释”；n KPI KPI体系通过目标的层层分解和绩效压力的传递来确保战略目标的达体系通过目标的层层分解和绩效压力的传递来确保战略目标的达成；成；11n 愿景愿景n 战略目标战略目标成功驱成功驱动模块动模块华电重工KPI草案部门、中心KPI指标关键职位访谈外部资料参考职责分析关键因素分析n业务经营层
9、面特点n业务价值链的关系n 从进度、质量安全、成本方面进行考虑反映华电重工经营特点的指标华电重工经营特点华电华电重工重工指标指标考核考核方案方案华电重工绩效考核体系设计思路华电重工绩效考核体系设计思路副总级KPI指标总监级KPI指标12战略目标战略目标成功驱动模块成功驱动模块如何实施？如何实施？未来业务运作及管理方向未来业务运作及管理方向n 国内行业一流，具有一定国际竞争力国内行业一流，具有一定国际竞争力n 具体体现在：人均销售收入、人均利润、资产回报、技术水平等具体体现在：人均销售收入、人均利润、资产回报、技术水平等n坚决执行！速度、速度、速度坚决执行！速度、速度、速度愿景愿景n 国际行业知
10、名企业国际行业知名企业n 技术创新：高端研发，精细设计技术创新：高端研发，精细设计n 市场拓展：以技术带动销售，提供系统解决方案市场拓展：以技术带动销售，提供系统解决方案n 项目管理：矩阵式管理，满足客户需求项目管理：矩阵式管理，满足客户需求n 管理提升：建立科学、合理的绩效薪酬激励体系管理提升：建立科学、合理的绩效薪酬激励体系n 提升设计水平、强化研发，达到国内领先水平提升设计水平、强化研发，达到国内领先水平n 各专业提升市场占有率，做大进而做强各专业提升市场占有率，做大进而做强n 加快业务整合，向强矩阵式项目管理转变加快业务整合，向强矩阵式项目管理转变13确保战略确保战略目标实现目标实现K
11、SF4:增加（内增加（内外）客户满意度外）客户满意度KSF2:提升市场提升市场地位，扩大规模地位，扩大规模KSF6:尽快实现尽快实现整合，发挥协同整合，发挥协同作用作用KSF1:技术领先技术领先关键要素 1关键要素关键要素 1关键要素KSF3:强化项目管理，强化项目管理，优化业务流程优化业务流程关键要素 1KSF5:提升组织管提升组织管理水平，辅助业务理水平，辅助业务运营运营关键要素 1关键要素 2关键要素2关键要素3关键要素 2关键要素214成功驱动模块成功驱动模块关键因素关键因素技术领先技术领先技术研发与创新技术研发与创新服务支持服务支持关键绩效指标关键绩效指标对应部门对应部门设计优化设计
12、优化技术中心技术中心技术研发完成率技术研发完成率专利申请报奖完成专利申请报奖完成技术平台建设完善技术平台建设完善项目执行支持情况项目执行支持情况技术方案水平提升技术方案水平提升外部评审外部评审A级完成率级完成率前期销售支持情况前期销售支持情况KSF1:技术中心技术中心技术中心技术中心技术中心技术中心技术中心技术中心技术中心技术中心技术中心技术中心15成功驱动模块成功驱动模块关键因素关键因素提升市场地位，提升市场地位，扩大规模扩大规模提高市场占有率提高市场占有率提高盈利水平提高盈利水平关键绩效指标关键绩效指标对应部门对应部门销售部销售部合同额合同额税后毛利税后毛利回款额回款额净利润净利润销售收入
13、销售收入上年清欠款完成率上年清欠款完成率KSF2:项目执行部项目执行部两年以上清欠款完两年以上清欠款完成率成率新市场拓展、新产新市场拓展、新产品推广情况品推广情况项目执行部项目执行部销售部销售部销售部销售部项目执行部项目执行部项目执行部项目执行部项目执行部项目执行部16成功驱动模块成功驱动模块关键因素关键因素提升市场地位，提升市场地位，扩大规模扩大规模提升销售能力提升销售能力关键绩效指标关键绩效指标对应部门对应部门降低成本降低成本销售部销售部销售网络平台建设销售网络平台建设销售费用控制率销售费用控制率管理费用控制率管理费用控制率KSF2:各部门、中心各部门、中心执行费用控制率执行费用控制率销售
14、管理平台建设销售管理平台建设项目执行部项目执行部中标率中标率销售部销售部销售部销售部销售部销售部17成功驱动模块成功驱动模块关键因素关键因素加强项目管理，加强项目管理，优化业务流程优化业务流程提高进度控制提高进度控制加强成本控制加强成本控制关键绩效指标关键绩效指标对应部门对应部门提高项目质量提高项目质量采购部采购部项目按期交货率项目按期交货率采购计划完成率采购计划完成率采购质量事故（扣采购质量事故（扣分项）分项）项目执行支持情况项目执行支持情况项目预结算编制情项目预结算编制情况况一次性交货合格率一次性交货合格率项目成本控制率项目成本控制率项目进度控制率项目进度控制率供应商选择供应商选择KSF3
15、:采购成本控制率采购成本控制率项目执行部项目执行部采购部采购部采购部采购部采购部采购部制造中心制造中心技术中心技术中心控制部控制部控制部控制部项目执行部项目执行部18成功驱动模块成功驱动模块关键因素关键因素加强项目管理，加强项目管理，优化业务流程优化业务流程降低安全事故降低安全事故提升项目系统提升项目系统管理水平管理水平关键绩效指标关键绩效指标对应部门对应部门质安部质安部三体系运行情况三体系运行情况安全监督检查计安全监督检查计划完成率划完成率采购体系建设优化采购体系建设优化年产量年产量质量安全管理体系质量安全管理体系建设、运营、维护建设、运营、维护情况情况项目管理平台建设项目管理平台建设KSF
16、3:设备质量验收计设备质量验收计划完成率划完成率工程质量完成合工程质量完成合同约定率同约定率质量安全事故（扣质量安全事故（扣分项）分项）安全教育培训计安全教育培训计划完成率划完成率质安部质安部质安部质安部质安部质安部质安部质安部质安部、制造中心质安部、制造中心项目执行部、设计中心项目执行部、设计中心项目执行部项目执行部采购部采购部质安部质安部提高投入产出比提高投入产出比投入产出率投入产出率制造中心制造中心制造中心制造中心19成功驱动模块成功驱动模块关键因素关键因素增加客户满意度增加客户满意度提高内部客户满提高内部客户满意度意度提高外部客户提高外部客户满意度满意度关键绩效指标关键绩效指标对应部门
17、对应部门各部门、中心各部门、中心组织氛围组织氛围内部服务满意度内部服务满意度客户投诉次数客户投诉次数售后服务情况售后服务情况外部客户满意度外部客户满意度KSF4:项目执行部项目执行部销售部销售部项目执行部、制造中心项目执行部、制造中心综合服务情况综合服务情况项目执行部项目执行部20成功驱动模块成功驱动模块关键因素关键因素提升组织管理水提升组织管理水平，辅助业务平，辅助业务提升人力资源管提升人力资源管理水平理水平提升财务管理提升财务管理水平水平关键绩效指标关键绩效指标对应部门对应部门总经理办公室总经理办公室人力资源体系建设人力资源体系建设绩效薪酬体系推广绩效薪酬体系推广实施实施财务体系建设情况财
18、务体系建设情况资产管理工作完成资产管理工作完成情况情况会计核算工作完成会计核算工作完成情况情况招聘计划完成率招聘计划完成率下属公司财务指导下属公司财务指导管理完成情况管理完成情况KSF5:总经理办公室总经理办公室培训计划完成率培训计划完成率总经理办公室总经理办公室总经理办公室总经理办公室合同管理工作完成合同管理工作完成情况情况资产财务部资产财务部资产财务部资产财务部资产财务部资产财务部资产财务部资产财务部资产财务部资产财务部21成功驱动模块成功驱动模块关键因素关键因素提升组织管理水提升组织管理水平，辅助业务平，辅助业务加强党建工作加强党建工作提升行政后勤提升行政后勤服务水平服务水平关键绩效指标
19、关键绩效指标对应部门对应部门总经理办公室总经理办公室党建工作计划完成党建工作计划完成率率上级部门安排重大上级部门安排重大活动完成情况活动完成情况行政服务支持完成行政服务支持完成情况情况网络系统建设与维网络系统建设与维护护各种资质证件办理各种资质证件办理完成情况完成情况KSF5:总经理办公室、质总经理办公室、质安部安部总经理办公室总经理办公室总经理办公室总经理办公室总经理办公室总经理办公室火灾、驾驶事故火灾、驾驶事故（扣分项）（扣分项）总经理办公室总经理办公室违法违规等党风廉违法违规等党风廉政事故（扣分项）政事故（扣分项）党委办公室党委办公室22成功驱动模块成功驱动模块关键因素关键因素实现业务整
20、合，实现业务整合，发挥协同优势发挥协同优势完成整合工作完成整合工作发挥制造资源发挥制造资源整合协同作用整合协同作用关键绩效指标关键绩效指标对应部门对应部门各部门、中心各部门、中心整合阶段重点工作整合阶段重点工作完成情况完成情况各部门人员队伍建各部门人员队伍建设状况设状况天津厂扩建、管理天津厂扩建、管理状况状况计划调度、发展规计划调度、发展规划完成情况划完成情况基建工程计划完成基建工程计划完成情况情况曹妃甸基地建设曹妃甸基地建设KSF6:各部门、中心各部门、中心制造中心制造中心制造中心制造中心制造中心制造中心制造中心制造中心办公室搬迁工作办公室搬迁工作总经理办公室总经理办公室232425 将考核
21、指标与组织定位匹配起来，重点调整在建立区域媒体运营中心的背景将考核指标与组织定位匹配起来，重点调整在建立区域媒体运营中心的背景下，如何合理的设计区域媒体运营中心、黄马甲、华商网络公司以及华商数码下，如何合理的设计区域媒体运营中心、黄马甲、华商网络公司以及华商数码的绩效指标；的绩效指标；将定量的结果考核和一些定性的过程考核结合起来，建立起支撑战略实现，将定量的结果考核和一些定性的过程考核结合起来，建立起支撑战略实现，相对合理的组织绩效和周边绩效指标结构；相对合理的组织绩效和周边绩效指标结构；将不能准确统计或者不可比的指标进行分析，能够优化的，优化后再考虑是将不能准确统计或者不可比的指标进行分析，
22、能够优化的，优化后再考虑是否纳入指标体系，不能优化的或者无法获得准确数据的，只做关注指标参考；否纳入指标体系，不能优化的或者无法获得准确数据的，只做关注指标参考；考虑指标之间的影响，剔除相互存在相互矛盾和冲突的指标。考虑指标之间的影响，剔除相互存在相互矛盾和冲突的指标。26绩效指标结构绩效指标结构n 从指标性质上分为任务绩效和周边绩效：从指标性质上分为任务绩效和周边绩效：p任务绩效是针对工作内容完成情况的考核指标；任务绩效是针对工作内容完成情况的考核指标；p周边绩效是与任务完成密切相关的，从更广泛的企业运转环境与企业的周边绩效是与任务完成密切相关的，从更广泛的企业运转环境与企业的长期战略发展目
23、标来看非常重要的行为性考核指标；长期战略发展目标来看非常重要的行为性考核指标；p扣分项扣分项 指对与触犯企业指对与触犯企业“高压线高压线”的情况，则直接从总分扣减一定分数的情况，则直接从总分扣减一定分数；n 从结果运用上分为考核指标、观测指标：从结果运用上分为考核指标、观测指标：p 考核指标是构成各部门考核的主体指标，这些指标的完成情况直接决定考核指标是构成各部门考核的主体指标，这些指标的完成情况直接决定了部门负责人的考核成绩；考核指标又可分为量化的考核指标和评价性指了部门负责人的考核成绩；考核指标又可分为量化的考核指标和评价性指标；标；p 观测指标是指与企业状况密切相关的，但暂因为没有数据积
24、累不成熟等观测指标是指与企业状况密切相关的，但暂因为没有数据积累不成熟等技术原因不做考核，只做业务运营分析之用，待时机成熟后转变为考核指技术原因不做考核，只做业务运营分析之用，待时机成熟后转变为考核指标；标；27271.1.该指标的有效性？该指标的有效性？该指标是否与组织或部门的绩效目标联系密切？指标是否能很好的反映要考核内容的实际情况？2.2.该指标是否可控制？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？是否可以用行动来改进该指标的结果？3.3.该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？选取指标的原则：选取指标的原
25、则：4.4.该指标是否可信？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确5.5.该指标是否可低成本获取？该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？6.6.该指标是否可理解？该指标是否可理解？是否用通用标准描述定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？28团队建设系统思维大局意识沟通协调统筹规划绩效导向专业设计人员知识应用学习成长客户导向团队协作沟通协调市场管理人员客户意识危机处理沟通协调团队协作自我管理q专业设计
26、人员知识应用学习成长客户导向团队协作沟通协调q市场管理人员客户意识危机处理沟通协调团队协作自我管理各职类员工各职类员工中层管理人员中层管理人员29指标设计的原则指标设计的原则n 指标宜精不宜多，一般以指标宜精不宜多，一般以7 7个指标为限；个指标为限；n 单个指标的权重不超过单个指标的权重不超过45%45%；30销售部副总考核指标销售部副总考核指标序号序号考核维度考核维度权重权重分项权重分项权重指标名称指标名称1任务绩效财务指标60%20%合同额225%税后毛利310%销售费用控制率45%销售部管理费用控制率5运营指标30%10%新产品、新市场拓展状况610%售后服务情况75%网络管理平台运行
27、状况85%销售管理平台建设情况9周边绩效10%5%整合重点工作的完成情况105%部门人员队伍建设状况11扣分项12观测绩效中标率13满意度31项目执行部副总考核指标项目执行部副总考核指标序号序号考核维度考核维度权重权重分项权重分项权重指标名称指标名称1任务绩效财务指标80%20%销售收入210%净利润315%毛利410%回款额55%上年清欠款完成率65%两年以上清欠款完成率75%部门管理费用控制率810%部门项目执行费用控制率9运营指标10%5%三体系运行、维护115%项目管理平台建设情况12周边绩效10%5%整合重点工作的完成情况135%部门人员队伍建设状况14扣分项15观测绩效外部客户满意
28、度16合同按期交付率17满意度32技术中心副总考核指标技术中心副总考核指标序号序号考核维度考核维度权重权重分项权重分项权重指标名称指标名称1任务绩效财务指标20%10%管理费用控制率（含上海、郑州技术中心）25%（对外业务）利润35%（对外业务）回款额4运营指标70%10%对销售前期的技术支持情况520%对项目执行阶段的技术支持情况610%技术研发计划完成率710%专利申请、报奖完成情况810%外部评审A级完成率910%技术管理平台建设与完善情况10周边绩效10%5%整合重点工作的完成情况115%部门人员队伍建设状况12扣分项13观测绩效项目设计费用控制率14满意度33华电重工（采购部、控制部
29、、财务部）副总考核指标华电重工（采购部、控制部、财务部）副总考核指标序号序号考核维度考核维度权重权重分项权重分项权重指标名称指标名称1任务绩效财务指标20%10%部门管理费用控制率210%项目执行费用控制率3运营指标70%15%采购计划完成率410%供货商选择515%采购管理体系的建设、优化610%项目成本控制率710%项目成本预结算编制情况810%财务管理体系建设情况9周边绩效10%5%整合重点工作的完成情况105%部门人员队伍建设状况11扣分项12观测绩效满意度34制造中心副总考核指标制造中心副总考核指标序号序号考核维度考核维度权重权重分项权重分项权重指标名称指标名称1任务绩效财务指标10
30、5%制造中心管理费用控制率25%天津厂费用预算控制率3运营指标80%15%年产量410%项目按期交货率510%客户投诉次数620%曹妃甸基地建设715%天津工厂扩建、管理810%工厂运营管理情况9周边绩效10%5%整合重点工作的完成情况105%部门人员队伍建设状况11扣分项12观测绩效满意度13投入产出率35总经理办公室（党委办公室）考核指标总经理办公室（党委办公室）考核指标序号序号考核维度考核维度权重权重分项权重分项权重指标名称指标名称1任务绩效财务指标10%10%部门费用控制率2运营指标70%5%办公室搬迁工作开展情况315%党建工作计划完成率410%上级部门安排重大活动的完成情况55%人
31、力资源体系建设情况610%薪酬绩效体系推广实施情况710%行政服务支持完成情况85%各种资质证件办理完成率910%网络系统建设、维护管理情况10周边绩效20%10%整合重点工作的完成情况1110%部门人员队伍建设状况12扣分项13观测绩效满意度36销售部总监考核指标（负责物料、服务部门）销售部总监考核指标（负责物料、服务部门）序号序号考核维度考核维度权重权重分项权重分项权重指标名称指标名称1任务绩效财务指标55%20%合同额225%税后毛利35%销售费用控制率45%销售部管理费用控制率5运营指标25%5%新产品、新市场拓展状况65%中标率75%售后服务情况85%网络管理平台运行状况95%销售管
32、理平台建设情况10管理绩效20%5%下属培养115%任务安排125%团队建设135%决策控制14扣分项37销售部总监考核指标（负责管道业务）销售部总监考核指标（负责管道业务）序序号号考核考核维度维度权重权重分项分项权重权重指标名称指标名称1任务绩效财务指标60%20%合同额220%毛利310%销售费用控制率410%销售部管理费用控制率5运营指标20%5%新产品、新市场拓展状况65%协助回款完成情况75%网络管理平台运行状况85%销售管理平台优化9管理绩效20%5%下属培养105%任务安排115%团队建设125%决策控制38采购部总监考核指标采购部总监考核指标序号序号考核维度考核维度权重权重分项
33、权重分项权重指标名称指标名称1任务绩效财务指标 10%10%部门管理费用控制率2运营指标70%20%采购及时性320%采购成本控制率415%供应商选择515%采购管理体系的建设、优化6管理绩效20%5%下属培养75%任务安排85%团队建设95%决策控制10扣分项39项目执行部总监考核指标项目执行部总监考核指标(钢结构四部海外业务和海外项目部）钢结构四部海外业务和海外项目部）序号序号考核维度考核维度权重权重分项权重分项权重指标名称指标名称1任务绩效财务指标65%15%销售收入215%毛利315%回款额45%上年度清欠款55%两年以上清欠款65%部门管理费用控制率75%项目执行费用控制率8运营指标
34、15%5%执行项目进度控制率95%一次性交货合格率105%项目管理平台建设情况11管理绩效20%5%下属培养125%任务安排135%团队建设145%决策控制15扣分项40项目执行部总监考核指标项目执行部总监考核指标(管道三、四部、综合服务部、钢结构塔筒业务）管道三、四部、综合服务部、钢结构塔筒业务）序号序号考核维度考核维度权重权重分项权重分项权重指标名称指标名称1任务绩效财务指标60%15%销售收入210%毛利315%回款额45%上年清欠款完成率55%两年以上清欠款完成率65%部门管理费用控制率75%部门项目执行费用控制率8运营指标20%5%执行项目进度控制率95%一次性交货合格率105%综合
35、服务管理工作115%项目管理平台建设情况12管理绩效20%5%下属培养135%任务安排145%团队建设155%决策控制16扣分项41项目执行部总监考核指标项目执行部总监考核指标(物料一部、二部）物料一部、二部）序号序号考核维度考核维度权重权重分项权重分项权重指标名称指标名称1任务绩效财务指标70%15%销售收入210%毛利315%回款额45%上年度清欠款55%两年以上清欠款65%部门管理费用控制率75%部门项目执行费用控制率8运营指标15%5%执行项目进度控制率95%一次性交付合格率105%项目管理平台建设情况11管理绩效20%5%下属培养125%任务安排135%团队建设145%决策控制15扣
36、分项42技术中心总监考核指标（负责建筑结构部、管道技术部、郑州技术中心）技术中心总监考核指标（负责建筑结构部、管道技术部、郑州技术中心）序号序号考核维度考核维度权重权重分项权重分项权重指标名称指标名称1任务绩效财务指标15%5%管理费用控制率25%（对外业务）利润35%（对外业务）回款额4运营指标70%10%技术方案水平提升515%对销售和项目执行的支持完成情况610%技术研发计划完成率75%专利申请、报奖完成率815%外部评审A级完成率915%技术管理平台建设与完善情况10管理绩效20%5%下属培养115%任务安排125%团队激励135%决策控制14扣分项43质安部总监考核指标质安部总监考核
37、指标序号序号考核维度考核维度权重权重分项权重分项权重指标名称指标名称1任务绩效财务指标 10%10%部门管理费用控制率2运营指标70%15%质量安全管理体系建设、运营、维护情况315%安全监督检查计划完成率415%设备质量验收计划完成率515%工程质量完成合同约定率65%(安全、质量方面）培训计划完成率75%资质证件办理计划完成率8周边绩效20%10%整合重点工作的完成情况910%部门人员队伍建设状况10扣分项44制造中心总监考核指标（主持天津日常工作）制造中心总监考核指标（主持天津日常工作）序号序号考核维度考核维度权重权重分项权重分项权重指标名称指标名称1任务绩效财务指标 1010%费用预算
38、控制率2运营指标70%20%年产量315%项目按时交货率410%一次性交货批次通过率510%客户投诉次数615%天津工厂运营管理情况7管理绩效20%5%下属培养85%任务安排95%团队建设105%决策控制11扣分项45制造中心总监考核指标（全面负责）制造中心总监考核指标（全面负责）序号序号考核维考核维度度权重权重分项权重分项权重指标名称指标名称1任务绩效财务指标105%管理费用控制率25%蓬莱基地费用预算控制率3运营指标80%20%天津工厂扩建、管理415%年产量（包括郑州工厂和蓬莱基地）515%项目按时交货率615%基建工程工作完成情况715%计划调度与规划发展工作完成情况810%客户投诉次
39、数9管理绩效20%5%下属培养105%任务安排115%团队建设125%决策控制13扣分项46制造中心总监考核指标（负责基建工程部）制造中心总监考核指标（负责基建工程部）序号序号考核维度考核维度权重权重分项权重分项权重指标名称指标名称1任务绩效财务指标 1010%基建费用预算控制率2运营指标70%5%基建项目实施计划制定情况325%基建项目管理工作410%各种资质证件办理完成情况515%对技改、扩建项目的监督615%相关利益群体投诉情况7管理绩效20%5%下属培养85%任务安排95%团队建设105%决策控制11扣分项47资产财务部总监考核指标资产财务部总监考核指标序号序号考核维度考核维度权重权重分项权重分项权重指标名称指标名称1任务绩效财务指标 5%5%部门管理费用控制率2运营指标75%10%财务管理体系建设315%会计费用核算与成本核算工作410%财务预决算等财务分析工作55%税务管理工作610%合同执行与管理工作710%对下属分公司、子公司的财务管理与指导工作85%投资管理95%固定资产管理与日常资产管理工作105%内外部协调工作完成情况11管理绩效20%5%下属培养125%任务安排135%团队建设145%决策控制15扣分项48
