1、1 （1 1）了解决策的概念、决策的结构、类型）了解决策的概念、决策的结构、类型；（2 2）理解影响）理解影响管理管理决策的因素决策的因素；（3 3）掌握）掌握管理管理决策的原则、决策的原则、管理管理决策的步骤。决策的步骤。第1页，共42页。2第一节第一节 管理决策的结构与分类管理决策的结构与分类一、决策的定义一、决策的定义 美国管理学家西蒙：决策是为了达到一定的目标，美国管理学家西蒙：决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。断过程。是指组织或个人为了实现某种目标而对是指组织或个人为了实现某种目标而对未来
2、一定时期内有关活动的方向、内容以及未来一定时期内有关活动的方向、内容以及方式的选择或调整过程。（周三多）方式的选择或调整过程。（周三多）第2页，共42页。3第一节第一节 管理决策的结构与分类管理决策的结构与分类二、管理决策的结构二、管理决策的结构（一）管理决策的系统结构（一）管理决策的系统结构 管理决策是由管理决策是由决策主体、决策客体、决策方法决策主体、决策客体、决策方法手段手段三个基本要素相互结合构成的有机系统。三个基本要素相互结合构成的有机系统。（二）管理决策的动态结构（二）管理决策的动态结构 任何管理决策都是由任何管理决策都是由目标、方案、任务、措施目标、方案、任务、措施和反馈和反馈五
3、个基本环节要素互为条件、相互作用，共五个基本环节要素互为条件、相互作用，共同推动决策活动的运行和实现的动态结构。同推动决策活动的运行和实现的动态结构。第3页，共42页。4第一节第一节 管理决策的结构与分类管理决策的结构与分类二、管理决策的结构二、管理决策的结构（三）管理决策的模型结构（三）管理决策的模型结构 管理决策模型是由管理决策模型是由目标变量、决策变量、约束目标变量、决策变量、约束条件变量和相关参量条件变量和相关参量四个关键变量基本要素相互结四个关键变量基本要素相互结合构成的，决策主体借助决策模型寻求解决决策问合构成的，决策主体借助决策模型寻求解决决策问题的最优方案或满意方案。题的最优方
4、案或满意方案。第4页，共42页。5三、管理决策的分类三、管理决策的分类（一）根据决策的主体分（一）根据决策的主体分集体决策集体决策：是由多个人在一起作出的决策。：是由多个人在一起作出的决策。个人决策个人决策：是由单个人作出的决策。：是由单个人作出的决策。集体决策相对于个人决策的优点：可以收集更多集体决策相对于个人决策的优点：可以收集更多的信息；能得到更多人的认同并进行较好的沟通；可的信息；能得到更多人的认同并进行较好的沟通；可以拟定更多的备选方案并作出更科学的决策。以拟定更多的备选方案并作出更科学的决策。缺点：责任不清；耗时过长；产生从众思维等。缺点：责任不清；耗时过长；产生从众思维等。第一节
5、第一节 管理决策的结构与分类管理决策的结构与分类第5页，共42页。6三、管理决策的分类三、管理决策的分类（二）根据决策问题的性质和重要程度分（二）根据决策问题的性质和重要程度分战略决策战略决策：是对涉及经济活动系统全局性、长远性、：是对涉及经济活动系统全局性、长远性、方向性问题的重大决策。方向性问题的重大决策。战术决策战术决策：是根据战略目标的要求，对某一战略阶段：是根据战略目标的要求，对某一战略阶段的企业经营要素优化组合的重大问题做出的决策，也的企业经营要素优化组合的重大问题做出的决策，也称策略决策。称策略决策。第一节第一节 管理决策的结构与分类管理决策的结构与分类第6页，共42页。7三、管
6、理决策的分类三、管理决策的分类（三）根据决策过程信息的完备程度分（三）根据决策过程信息的完备程度分确定型决策确定型决策：是指在各备选方案完全确知的决策环境客观条件下，：是指在各备选方案完全确知的决策环境客观条件下，每个方案只有一种结果，比较其结果优劣作出最优选择的决策。每个方案只有一种结果，比较其结果优劣作出最优选择的决策。风险型决策风险型决策：是指决策过程事先能预知各备选方案在几种可能约束：是指决策过程事先能预知各备选方案在几种可能约束状态下产生的几种结果以及出现概率情况下作出的决策。状态下产生的几种结果以及出现概率情况下作出的决策。未确定型决策未确定型决策：是指决策过程事先仅能预知各备选方
7、案在几种可能：是指决策过程事先仅能预知各备选方案在几种可能的自然状态下产生的几种不同结果，在自然状态出现概率不明确的的自然状态下产生的几种不同结果，在自然状态出现概率不明确的情况下作出的决策。情况下作出的决策。第一节第一节 管理决策的结构与分类管理决策的结构与分类第7页，共42页。8三种决策类型的关系三种决策类型的关系 决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是 第8页，共42页。9三、管理决策的分类三、管理决策的分类（四）根据经营管理活动的特点分（四）根据经营管理活动的特点分程式化决策程式化决策又称结构化决策，是指针对经营管理活
8、又称结构化决策，是指针对经营管理活动中反复出现、有明确稳定解决问题程式的例行业务动中反复出现、有明确稳定解决问题程式的例行业务活动进行的决策。活动进行的决策。非程式化决策非程式化决策又称非结构化决策，是指针对经营管理又称非结构化决策，是指针对经营管理活动中随市场和社会经济环境变化，企业面临新奇性，活动中随市场和社会经济环境变化，企业面临新奇性，难以用固定思维模式处理解决的经营管理活动问题所难以用固定思维模式处理解决的经营管理活动问题所进行的决策。进行的决策。第一节第一节 管理决策的结构与分类管理决策的结构与分类第9页，共42页。10程序化决策与非程序化决策在不程序化决策与非程序化决策在不同组织
9、中的例子同组织中的例子 决策种类决策种类 问题问题 解决程序解决程序 例子例子 程序化程序化 重复的重复的 各种规则各种规则 企业：处理工资单企业：处理工资单 决策决策 例行的例行的 标准的运营程序标准的运营程序 大学：处理入学申请大学：处理入学申请 政策政策 医院：准备诊治病人医院：准备诊治病人 政府：利用国产汽车政府：利用国产汽车 非程序非程序 复杂的复杂的 创造性问题创造性问题 企业：引入新的产品企业：引入新的产品 化决策化决策 新的新的 解决方式解决方式 大学：建立新的教学设施大学：建立新的教学设施 医院：对突发疾病采取措施医院：对突发疾病采取措施 政府：解决通货膨胀问题政府：解决通货
10、膨胀问题 第10页，共42页。11一、系统原则一、系统原则（1 1）内部条件与外部条件相结合；）内部条件与外部条件相结合；（2 2）局部利益与整体利益相结合；）局部利益与整体利益相结合；（3 3）当前利益与长远利益相结合。）当前利益与长远利益相结合。二、经济原则二、经济原则（1 1）决策的必要性；）决策的必要性；（2 2）决策的性质、方法和手段）决策的性质、方法和手段管理决策贯彻经济原则，就是管理决策贯彻经济原则，就是以最少的人、财、物及以最少的人、财、物及时间耗费取得最大的效益或争取最少的损失。时间耗费取得最大的效益或争取最少的损失。第二节第二节 管理决策的原则管理决策的原则第11页，共42
11、页。12三、科学性原则三、科学性原则决策过程中要贯彻科学性原则决策过程中要贯彻科学性原则四、民主化原则四、民主化原则决策者必须充分发扬民主，善于集中和依靠集体智慧决策者必须充分发扬民主，善于集中和依靠集体智慧和力量进行决策。和力量进行决策。五、创新原则五、创新原则第二节第二节 管理决策的原则管理决策的原则第12页，共42页。13一、决策者因素一、决策者因素（一）认知；（一）认知；（二）潜意识；（二）潜意识；（三）直觉；（三）直觉；（四）风险态度；（四）风险态度；（五）压力态度：（五）压力态度：（1 1）因循守旧；）因循守旧；（2 2）见风使舵；）见风使舵；（3 3）敷衍推诿；）敷衍推诿；（4
12、4）惊慌失措；）惊慌失措；（5 5）保持警觉）保持警觉 （最有利于保证决策的效果）（最有利于保证决策的效果）第三节第三节 管理决策的影响因素管理决策的影响因素第13页，共42页。14二、组织因素二、组织因素（一）集体决策；（一）集体决策；（二）决策气候；（二）决策气候；（三）组织的平衡与惯性。（三）组织的平衡与惯性。三、社会经济因素三、社会经济因素（一）社会规范；（一）社会规范；（二）经济体制；（二）经济体制；（三）法律限制（三）法律限制第三节第三节 管理决策的影响因素管理决策的影响因素第14页，共42页。15四、信息因素四、信息因素（一）信息的可靠性；（一）信息的可靠性；（二）信息的数量；（
13、二）信息的数量；（三）信息的及时性；（三）信息的及时性；（四）信息的适用性。（四）信息的适用性。第三节第三节 管理决策的影响因素管理决策的影响因素第15页，共42页。16 第四节 决策过程研究问题研究问题和机会和机会 提出提出目标目标拟订备选拟订备选方案方案评估并评估并选定方案选定方案制定实施战略制定实施战略反馈信息反馈信息评估与检查评估与检查第16页，共42页。17第五节 决策方法一、定性方法一、定性方法(决策的软技术）决策的软技术）1.1.头脑风暴法头脑风暴法（brain storming)brain storming)美国学者：奥斯本提出美国学者：奥斯本提出 基本原则：基本原则：（1）对
14、别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。（2）建议越多越好，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。（4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。此方法实施：讨论此方法实施：讨论1-21-2小时，参与者一般小时，参与者一般5-65-6人人第17页，共42页。18 2.2.德尔菲法德尔菲法（Delfhi)Delfhi)德尔菲法是20世纪60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。实施步骤：实施步骤：（1）选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包
15、括理论和实践等各方面专家。（2）确定调查目的，拟订调查提纲。首先必须确定目标，拟订出要求专家回答问题的详细提纲，并同时向专家提供有关背景材料，包括预测目的、期限、调查表填写方法及其它希望要求等说明。第18页，共42页。19 （3）以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。（4）对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处理与综合得出结果。每一轮时间约7到10天，总共约一个月左右即可得到大致结果。第19页，共42页。20 3.3.名义小组法名义小组法 实施步骤：实施步骤：选择一些有相关知识和经验的人，把要解决的关键内容告诉他们，并请他
16、们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己和意见。在些基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案。当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。第20页，共42页。21 二、定量方法（决策的硬技术）1.1.确定型决策方法：确定型决策方法：包括线性量本利分析法、线性规划法等。包括线性量本利分析法、线性规划法等。线性量本利分析法线性量本利分析法 又叫又叫第21页，共42页。22第22页，共42页。23第23页，共42页。242.风险型决策方法 风险型决策是指方案在未来可能遇到好几种风
17、险型决策是指方案在未来可能遇到好几种不同的情况（自然状态），人们目前无法确知不同的情况（自然状态），人们目前无法确知每种自然状况下的收益，但人们可以根据自然每种自然状况下的收益，但人们可以根据自然状况以前发生的概率来推断它的期望收益，从状况以前发生的概率来推断它的期望收益，从而作出相应的选择。而作出相应的选择。风险型决策包括：期望收益法、风险型决策包括：期望收益法、决策树法决策树法等等第24页，共42页。25决策树法n决策树法是一种用树型图来描述各方案在未来的决策树法是一种用树型图来描述各方案在未来的收益计算、比较及选择的方法。收益计算、比较及选择的方法。n决策树的基本形状：决策树的基本形状：
18、n说明：说明：表示决策点，由此引出的两条直线叫表示决策点，由此引出的两条直线叫方案分枝，表示决策时可采取的不同方案；和方案分枝，表示决策时可采取的不同方案；和叫状态结点，由此引出的两条直线叫概率（或叫状态结点，由此引出的两条直线叫概率（或状态）分枝，表示方案在未来执行时可能遇到的状态）分枝，表示方案在未来执行时可能遇到的几种不同自然状态。几种不同自然状态。第25页，共42页。26 决策树法步骤n例：某公司计划开发一种新产品，有两例：某公司计划开发一种新产品，有两种方案：豪华型、普及型。豪华型成功种方案：豪华型、普及型。豪华型成功的概率是的概率是0.60.6，成功可盈利，成功可盈利800800万
19、元，失万元，失败则亏损败则亏损300300万元；普及型成功的概率是万元；普及型成功的概率是0.70.7，成功可盈利，成功可盈利600600万元，失败则亏损万元，失败则亏损3030万元。试问该公司应开发哪种型号产万元。试问该公司应开发哪种型号产品。品。第26页，共42页。27 豪华型开发方案的期望收益是豪华型开发方案的期望收益是360360万元，普及万元，普及型开发方案的期望收益是型开发方案的期望收益是410410万元。因此，可选择万元。因此，可选择的策略是开发普及型产品。的策略是开发普及型产品。豪华型普及型成功0.6失败0.4成功0.7失败0.3800-300600-308000.6+(-30
20、00.4)=3606000.7+(-300.3)=410第27页，共42页。283.不确定性决策方法n由于外界环境的不确定性、个人的有限理性，人们不由于外界环境的不确定性、个人的有限理性，人们不可能明确预期投资项目的收益。此时，人们的决策带可能明确预期投资项目的收益。此时，人们的决策带有一定的主观性，这种决策方法就是非确定性决策。有一定的主观性，这种决策方法就是非确定性决策。n假设某厂对一种新产品的生产进行决策。预期产假设某厂对一种新产品的生产进行决策。预期产品需求量有四种可能：畅销、尚好、较差、滞销。品需求量有四种可能：畅销、尚好、较差、滞销。决策者有三种决策策略：建新厂大量生产、改造决策者
21、有三种决策策略：建新厂大量生产、改造原厂达到中等产量、利用原有设备小批量生产。原厂达到中等产量、利用原有设备小批量生产。三种策略与每种产品需求状况的预期收益见下表，三种策略与每种产品需求状况的预期收益见下表，当决策者不知道实现每种预期收益的概率时，决当决策者不知道实现每种预期收益的概率时，决策者可以选择的决策方法有：大中取大法、小中策者可以选择的决策方法有：大中取大法、小中取大法、最大后悔值最小法。取大法、最大后悔值最小法。第28页，共42页。29 某厂新产品投产的决策报酬表某厂新产品投产的决策报酬表 （单位：万元）（单位：万元）状况状况策略策略畅销畅销尚好尚好较差较差滞销滞销大量生产大量生产
22、80804040-30-30-70-70中等产量中等产量55553737-15-15-40-40小批生产小批生产313131319 9-1-1第29页，共42页。30（1 1）大中取大法（决策者较乐观）大中取大法（决策者较乐观）n是从各策略最大的预期值中选取最大预期值所对应的是从各策略最大的预期值中选取最大预期值所对应的策略。策略。n在本例中，三种策略的最大的预期值分别是：在本例中，三种策略的最大的预期值分别是：8080、5555、3131。其中。其中8080是最大值，则是最大值，则8080所对应的策所对应的策略略-大量生产，就是该标准下所选择的策略。大量生产，就是该标准下所选择的策略。（2
23、2）小中取大法（决策者较悲观）小中取大法（决策者较悲观）n是从各策略最小的预期值中选取最大预期值所是从各策略最小的预期值中选取最大预期值所对应的策略。对应的策略。n在本例中，三种策略的最小的预期值分别是：在本例中，三种策略的最小的预期值分别是：-7070、-40-40、-1-1。其中。其中-1-1是最大值，则是最大值，则-1-1所对应的所对应的策略策略-小批生产，就是该标准下所选择的策略。小批生产，就是该标准下所选择的策略。第30页，共42页。31n（3）最大后悔值最小原则n从各个策略最大后悔值中选取最小后悔值的策从各个策略最大后悔值中选取最小后悔值的策略，即最大后悔中选取最小的标准。略，即最
24、大后悔中选取最小的标准。n 某厂新产品投产的决策后悔值表某厂新产品投产的决策后悔值表 （单位：万元）（单位：万元）n在表中最大后悔值一列中，最小的在表中最大后悔值一列中，最小的3939所对应的策略就是按所对应的策略就是按此标准应该选择的策略此标准应该选择的策略-中等产量。中等产量。状况状况策略策略畅销畅销尚好尚好较差较差滞销滞销各策略最各策略最大后悔值大后悔值大量生产大量生产0 00 0393969696969中等产量中等产量25253 3242439393939小批生产小批生产49499 90 00 04949第31页，共42页。32小案例：该由谁骑这头驴小案例：该由谁骑这头驴 一位农民和他
25、的孙子到离村一位农民和他的孙子到离村1212里地的城镇去赶集。里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公里，他们遇不好意思地下了驴，让给孙子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两就骂年青人不孝顺。孙子马上跳下驴，看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰
26、到一学者，学人决定谁也不骑。两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托着驴不骑，自找苦吃。农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着驴又走了三里地，上驴，自己也翻身上驴。两一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！就指责他们虐待牲口！问题：你若是那位老农，你会怎么做？问题：你若是那位老农，你会怎么做？第32页，共42页。33n将这个问题分解一下
27、：老头儿和孙子是这个问题的决策者。骑驴和走路是他们去县城的两种方法。当了母亲的女人、和尚、学者、外国人都是影响决策四个因素。到达县城是老头儿和孙子的目的。n决策的实质就是从可以满足相同目标的众多可以相互替代的可行方案中进行选择，选择满意决策。有时，决策也是门艺术。返回第33页，共42页。34课后思考题课后思考题1.1.为什么决策要遵循的是满意原则，而不为什么决策要遵循的是满意原则，而不是最优原则？是最优原则？2.2.简述决策工作的基本过程（步骤）。简述决策工作的基本过程（步骤）。3.3.简述决策的类型。简述决策的类型。4.4.试论述决策要受到哪些因素的影响？试论述决策要受到哪些因素的影响？5.
28、5.简述集体决策的优点。简述集体决策的优点。第34页，共42页。35 武大郎经营一个烧饼店，每天生产武大郎经营一个烧饼店，每天生产8080个，固个，固定成本为每天定成本为每天2121元（房租加设备，一个月元（房租加设备，一个月630630元），元），每个烧饼的可变成本为每个烧饼的可变成本为0.50.5元（包括人工、原材料、元（包括人工、原材料、燃料等）。烧饼店每天已有燃料等）。烧饼店每天已有7070个烧饼的订单，每个烧饼的订单，每个价格为个价格为0.800.80元。最近有一礼品店要求用比较低的元。最近有一礼品店要求用比较低的价格订一批货，如果价格为价格订一批货，如果价格为0.60.6元就每天订
29、元就每天订100100个，价个，价格是格是0.500.50元，就订元，就订200200个，价格再高，一件也不要。个，价格再高，一件也不要。武大郎应该如何决策？武大郎应该如何决策？第35页，共42页。36 保本产量即为利润为零的产量，则保本产量即为利润为零的产量，则有有C=S=F+VQ=PQC=S=F+VQ=PQ，解得：，解得：Q=F/(P-V)Q=F/(P-V)，代入数值代入数值F=21F=21，V=0.5V=0.5，P=0.8P=0.8可得，保可得，保本产量本产量Q Q*=21/(0.8-0.5)=70=21/(0.8-0.5)=70件件,即现有订即现有订单已经保本。礼品店的订单价格单已经保
30、本。礼品店的订单价格0.50.5元时，元时，可赚得利润为（可赚得利润为（0.5-0.50.5-0.5）*200=0,200=0,订单订单价格为价格为0.60.6元时，可赚得利润为（元时，可赚得利润为（0.6-0.6-0.50.5）*100=10100=10，所以武大郎应接受，所以武大郎应接受0.60.6元元100100个的订单。个的订单。第36页，共42页。37 1.1.某企业生产一种产品，市场预测结果某企业生产一种产品，市场预测结果表明有三种可能：销路好，销路一般，销路表明有三种可能：销路好，销路一般，销路差。备选方案有三个：一是扩建，二是技术差。备选方案有三个：一是扩建，二是技术改造，三是
31、维持现状。扩建需投资改造，三是维持现状。扩建需投资2525万元，万元，技术改造需投资技术改造需投资1515万元。各方案在不同自然万元。各方案在不同自然状态下的收益值如下表。试用乐观决策法、状态下的收益值如下表。试用乐观决策法、悲观决策法、最大最小后悔值法进行决策。悲观决策法、最大最小后悔值法进行决策。第37页，共42页。382.2.在上题中，若知销路好的概率为在上题中，若知销路好的概率为0.50.5，销，销路一般的概率为路一般的概率为0.30.3，销路差的概率为，销路差的概率为0.20.2，试用决策树法进行决策。，试用决策树法进行决策。第38页，共42页。39 某企业为扩大某产品的生产，拟建设
32、新厂，据某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为市场预测产品销路好的概率为0.70.7，销路差的概率为，销路差的概率为0.30.3，有三种方案可供企业选择：，有三种方案可供企业选择：方案方案1 1，新建大厂，需投资，新建大厂，需投资300300万元。据初步估计，万元。据初步估计，销路好时，每年可获利销路好时，每年可获利100100万元；销路差时，每万元；销路差时，每年亏损年亏损2020万元，服务期为万元，服务期为1010年。年。方案方案2 2，新建小厂，需投资，新建小厂，需投资140140万无。销路好时，每年万无。销路好时，每年可获利可获利4040万元；销路差时，每年
33、仍可获利万元；销路差时，每年仍可获利3030万元。万元。服务期为服务期为1010年。年。方案方案3 3，选建小厂，选建小厂，3 3年后销路好时再扩建，需追加投资年后销路好时再扩建，需追加投资200200万元，服务期为万元，服务期为7 7年，估计每年获利年，估计每年获利9595万元。万元。试选择方案。试选择方案。第39页，共42页。40案例分析：案例分析：王厂长的会议王厂长的会议 王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8 8年的创业历程真可谓是艰苦年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德
34、，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最令全厂上下策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数佩服的还数4 4年前王厂长决定购买二手设备年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备国外淘汰生产设备)的的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8 8点在厂部会议室开点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得会。部门领导们都清楚地记得4 4年前在同一时间、同一地点召开会议年前在同一时间、同一地点召开会议王
35、厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。又有一项新举措即将出台。晚上晚上8 8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起4 4年前年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能还差得很远。我想，我们不能第40页，共42页。
36、41 满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手到这一目标，我们必须从硬件条件入手即引进世界一流即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4 4年前我们不就是年前我们不就是这样做的吗这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大现在厂的规
37、模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。决定。”会场一片肃静，大家都清楚记得，会场一片肃静，大家都清楚记得，4 4年前王厂长宣布他引进二手设年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近备的决定时，有近70%70%成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，究结果后，仍有半数以上人持
38、反对意见，10%10%的人持保留态度。因为当的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入于当时设备落后、资金短缺所陷入第41页，共42页。42 的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，的困境。二手设备那时价格已经
39、很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。佳迪厂也由此走上了发展的道路。王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。于是会场上有近。于是会场上有近70%70%人投了赞成票。人投了赞成票。根据案例所提供的情况，请回答下列问题：根据案例所提供的情况，请回答下列问题：（1 1）王厂长的两次决策过程合理吗）王厂长的两次决策过程合理吗?为什么为什么?（2 2）如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作）如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作?（3 3）影响决策的主要因素是什么）影响决策的主要因素是什么?第42页，共42页。
