1、2022-8-161n业务流程图画法培训华侨大学工商管理学院人力资源系2022-8-162提提纲纲2022-8-163 参与业参与业务流程务流程的的 设计和设计和绘制绘制学习目标学习目标 学会绘制流学会绘制流程图程图的方法的方法明确流程整明确流程整理的原理理的原理2022-8-164 参与业参与业务流程务流程的的 设计和设计和绘制绘制学习目标学习目标 学会绘制流学会绘制流程图程图的方法的方法明确流程整明确流程整理的原理理的原理原来如此原来如此。2022-8-165 参与业参与业务流程务流程的的 设计和设计和绘制绘制学习目标学习目标 学会绘制流学会绘制流程图程图的方法的方法明确流程整明确流程整理
2、的原理理的原理我也会了我也会了2022-8-166 业务流业务流程的程的 设计、设计、绘制和绘制和优化优化学习目标学习目标 学会绘制流学会绘制流程图程图的方法的方法明确流程整明确流程整理的原理理的原理成功也有成功也有我一份我一份2022-8-167业务流程概念业务流程概念 n业务流程是指在组织内部业务流程是指在组织内部“流转流转”的一系列相关的活动的一系列相关的活动n业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门n业务流程能够贯穿始终地反映经营情况业务流程能够贯穿始终地反映经营情况什么是业什么是业务流程务流程2022-8-168业务流程概念业务流程
3、概念 在流程中的关键行为流程中的关键责任 每一行为的主要输入来源每一行为的关键交付成果每一行为输出的接受者 与每一行为相关的努力/时（内部和外部）间/成本业务流程构业务流程构成要素成要素2022-8-169业务流程成果规范业务流程成果规范 按具体业务绘制业务流程图业务流程图节点的描述 相关人员的岗位及职责 与该业务相关的主要与该业务相关的 该业务的关键控制节点财务内部控制制度会计核算分录 业务流程成业务流程成果报告主要果报告主要内容内容2022-8-1610提提纲纲2022-8-1611n流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司
4、的流程和活动，帮助确定改善机会。业务流程图（确定改善机会。业务流程图（Transaction Flow Diagram,TFDTransaction Flow Diagram,TFD）就是）就是用一些规定的符号及连线来表示某个具体业务处理过程。用一些规定的符号及连线来表示某个具体业务处理过程。n一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。什么是流程图？什么是流程图？o业务流程图是一种描述系统内各单位、人员之间业务关系、作业顺序和管理信息流向的图表，业务流程图主要是描述业务走向，利用它可以帮助分析人员找出业务流程中的不合
5、流理向，它是物理模型。o业务流程图的绘制基本上按照业务的实际处理步骤和过程绘制。换句话说,就是一“本”用图形方式来反映实际业务处理过程的“流水账”。绘制出这本“流水账”对于理顺和优化业务过程是很有帮助的。图胜于表，表胜于文图胜于表，表胜于文!梳理梳理管理管理优化优化沟通沟通显化显化业务流程业务流程管理的目的管理的目的 业务流程管理的目的 13通过流程我们能够知道什么？对于做这件事情的人对于做这件事情的人n知道：活动开始？活动结束？提供哪些方面的服务?对于流程管理者对于流程管理者n知道：各项业务之间的相互关系（这个流程和其他流程的关系）对于参与者对于参与者n知道：做什么？比如哪些事情可以同时做，
6、哪些事情必须先做，哪些事情必须审批？对于参与这个流程的部门对于参与这个流程的部门n知道：各自的责、权、利14o正确完整地描述业务流程体系，是一切流程项目的成功的基础。因为只有正确完整的流程描述才能客观的反应业务的运营思路，有效的指导企业运作方式的实施。o 提到对业务流程体系的描述，我们会很快联想到绘制业务流程图，虽然流程图是业务流程体系中的重要一环，但是要想正确完整地描述实际的业务流程体系，仅仅凭借一张张孤单的流程图是远远不够的。那我们应该如何来描述业务流程体系呢？流程体系模型的基本结构 首先，让我们看一下一个流程体系模型的基本结构 流程图的层次 o第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程
7、、公司的决策流程等。o第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。o第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。2022-8-1618三级流程目录示例 2022-8-1619简易流程图该流程图的优点在于可理解性好，但同时存在不确定性太大，无法清楚界定流程的责任主体等缺点。推荐阅读：华侨大学人事处工作流程图2022-8-1621流程图绘制流程图绘制流程图绘制主要包括以下三项内容：流程图绘制主要包括以下三项内容：o理解流程理解流程o编制流程图编制流程图o完善（优化）流程图完善（优化）流程图2022-8-16
8、22流程图绘制流程图绘制流程图绘制基础流程图绘制基础o有明确定义的开端和结束有明确定义的开端和结束o有输入必有输出有输入必有输出o在整个企业组织中在整个企业组织中“流动流动”o不局限于单一的功能和部门不局限于单一的功能和部门流程流程输入输入输出输出2022-8-1623流程图绘制流程图绘制流程流程/子流程子流程概述企业活动流程图直接阐明组织的主要业务/功能单位（部门级）的关键目标流程步骤流程步骤描述中级组织单位（部门级）的任何活动在一个流程中能得到主要的输入、输出信息任务任务描述个人能完成的活动所有个人应完成的工作组成他/她的岗位职责流程编写基本规范流程编写基本规范业务流程图常用符号说明说明:
9、起始起始/结束框结束框 用于表示业务流程的开用于表示业务流程的开始或结束，框中文本注明开始或结束，框中文本注明开始始/结束，起始结束，起始/结束框必须结束框必须成对出现，一个表示开始，成对出现，一个表示开始，一个表示结束。一个表示结束。开始开始/结束结束流程编写基本规范流程编写基本规范业务流程图常用符号说明：文档框说明：文档框 用于表示流程中的文档用于表示流程中的文档实线框表示系统中的单据实线框表示系统中的单据虚线框表示非系统单据虚线框表示非系统单据有多联单据时用有多联单据时用“多联单据多联单据”文档文档文档文档多联单据多联单据流程编写基本规范流程编写基本规范业务流程图常用符号说明：决策分支框
10、说明：决策分支框 用于条件判断或选择处理，用于条件判断或选择处理，决策分支框必须有至少一个输入，决策分支框必须有至少一个输入，必须有两个输出。必须有两个输出。判断判断问题问题是是否否说明：处理框说明：处理框 用于表示业务处理。用于表示业务处理。业务处理说明业务处理说明流程编写基本规范流程编写基本规范业务流程图常用符号说明：离线存储框说明：离线存储框 用于单据报表留存用于单据报表留存,交由交由其他部门。其他部门。说明：流向指示线说明：流向指示线 箭头表示信息的流向。箭头表示信息的流向。流程编写基本规范流程编写基本规范业务流程图常用符号说明：转下页框说明：转下页框 用于表示续接下一流用于表示续接下
11、一流程图或接其它流程图。程图或接其它流程图。说明：承上页框说明：承上页框 用于表示续接上一流用于表示续接上一流程图或接其它流程图。程图或接其它流程图。转下页转下页转页编号转页编号 承上页承上页转业编号转业编号流程编写基本规范流程编写基本规范常见不规范画法表示判断的符号输出不完整表示判断的符号输出不完整发 票 是发 票 是否收到？否收到？是是发 票 是发 票 是否收到？否收到？是是否否流程编写基本规范流程编写基本规范常见不规范画法流程图布局不合理（流程图布局不合理（“Z Z”字型）字型）流程编写基本规范流程编写基本规范流程图布局不合理（流程图布局不合理（“回回”字型）字型）流程编写基本规范流程编
12、写基本规范流程图布局不合理（交叉型）流程图布局不合理（交叉型）2022-8-1633询问一个流程活动的问题包括：询问一个流程活动的问题包括：流程图绘制流程图绘制流程流程/任务生成什么？任务生成什么？职员怎样执行它？职员怎样执行它？为什么要这样做？为什么要这样做？何时、由谁对它进行复核？何时、由谁对它进行复核？流程活动需要多少时间？流程活动需要多少时间？流程活动何时需要？流程活动何时需要？错误错误/问题的种类，频率和发生原因是什么？问题的种类，频率和发生原因是什么？怎样处理错误怎样处理错误/问题问题/例外？例外？输出什么？输出多少？输出什么？输出多少？输出至哪里输出至哪里？n流程范围流程范围n控
13、制目标控制目标n主要控制点主要控制点n涉及部门及表格涉及部门及表格n流程流转时间流程流转时间n特定政策特定政策2022-8-1634建议步骤建议步骤:从一个高层次的流程开始从一个高层次的流程开始,如有必要如有必要,到下一层次的流程到下一层次的流程(比如比如,子系统子系统)确定每个子系统的开始和结束确定每个子系统的开始和结束(保持重点保持重点)确定关键输入和输出确定关键输入和输出按步骤进行每个关键业务子流程按步骤进行每个关键业务子流程节约时间节约时间:如果陷入困境如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面休息一下或跳到另一方面采用标准的流程图符号采用标准的流程图符号在过程中或在每一子流程的结束确认流程
14、和技术改进机会在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会认定流程的准确性认定流程的准确性流程图绘制的技巧流程图绘制的技巧2022-8-1635流程图的格式流程图的格式n宋体宋体n标题采用标题采用1414号字体、加粗、中间对齐号字体、加粗、中间对齐n部门采用部门采用1010号字体、加粗、下划线、中间对齐号字体、加粗、下划线、中间对齐n框内采用框内采用6 68 8号字体、普通不加粗、中间对齐号字体、普通不加粗、中间对齐n连线采用与框内同样字体、中间对齐连线采用与框内同样字体、中间对齐n尽量避免相交线尽量避免相交线业务流程图交付要求业务流程图交付要求总裁运营总监生产管理部长物流公司经理营销公
15、司经理子公司的经理123456789横坐标表示部门和岗位的名称，从左上角开始，级别从高向低逐步下降。部门或者岗位的名称也要编码，一般用英文字母表示，比如总裁用，部门总监用，生产管理部用，物流中心用，营销公司用，工厂或者子公司用等等。纵坐标是时间顺序，即先做何事，后做何事，按照时间顺序编为1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。一般业务流程图的绘制矩阵式流程图2022-8-1637业务流程交付要求业务流程交付要求 业务流程编号：业务名称：费用报销编制：XXX 日期：审核：XXX 日期：序号处理说明责任单位责任人1 2 3 4 5 6 标准业务流标准业务流程图描述样程图描述样本本2022-8-1
16、638业务流程交付要求业务流程交付要求公司编号：公司名称：部门编号：部门名称：编制：XXX 日期：审核：XXX 日期：编号岗位名称岗位描述岗位职责不相容职责 岗位职责岗位职责2022-8-1639业务流程交付要求业务流程交付要求流程编号：流程名称：制度编号：制度名称：编制：XXX 日期：审核：XXX 日期：编号 内部控制制度描述解释部门 内部控制制内部控制制度样本度样本2022-8-1640起始点、终止点和对象必须清晰起始点、终止点和对象必须清晰输入和输出应当明确输入和输出应当明确应当在合适的地方标出估计时间（流程时间）应当在合适的地方标出估计时间（流程时间）为每一个任务框标明人员的职务为每一
17、个任务框标明人员的职务/负责的范围负责的范围业务流程图交付要求业务流程图交付要求l复杂流程图如不能在同一页绘制，可用连接符连接到下一页中。复杂流程图如不能在同一页绘制，可用连接符连接到下一页中。l流程图禁止死循环，须以单一入口，单一出口特征绘制。流程图禁止死循环，须以单一入口，单一出口特征绘制。“开始开始”符号只能出现一次，但是符号只能出现一次，但是“结束结束”符号可以出现多次符号可以出现多次l从上至下，从左到右。符号大小应为一致。从上至下，从左到右。符号大小应为一致。l同一路径，指示箭头应只有一个，路径符号应避免相互交叉。流程同一路径，指示箭头应只有一个，路径符号应避免相互交叉。流程图如有参
18、考到其他流程。可引用已定义的流程，不需要重复绘制。图如有参考到其他流程。可引用已定义的流程，不需要重复绘制。l做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图。图。l详细程度应达到足以识别无效率的活动详细程度应达到足以识别无效率的活动业务流程图交付要求业务流程图交付要求2022-8-16412022-8-1642提提纲纲2022-8-1643C 需要需要 按实际情况绘制流程C 需要需要 在整个组织内思考流程C 需要需要 与流程牵涉的人员交流C 需要需要 在开始前确认流程的起点和结束C 需要需要 高层次的流程图C 需要需要 提
19、问 D 不能不能 按照你自己的想当然绘制流程D 不能不能 把流程图局限在你自己的部门D 不能不能 在真空中工作D 不能不能 在确认起点和结束点前试图绘制 流程D 不能不能 陷入太多的细节D 不能不能 单独努力流程绘制应注意的要点流程绘制应注意的要点业务流程优化准备工作熟悉企业的业务熟悉企业的业务 了解业务模式、企业制度、现有流程、管理问题了解业务模式、企业制度、现有流程、管理问题等。等。了解系统了解系统 了解系统功能了解系统功能编写人掌握流程编写的基本知识编写人掌握流程编写的基本知识2022-8-1644&关键流程每家企业都有一些特有的管理习惯，并非所有的流程都有问题，可能只有部分流程存在问题
20、，而有较大问题的流程称为关键流程。绩效的低下性流程运行效率很低，直接影响其它流程正常运行。位置的重要性某流程对企业来说很重要，就要很好地对这个流程进行检查研究。例如企业的决策流程非常重要，就一定要建立科学的决策程序。落实的可行性流程改进之后，应该较容易落实，很快给企业带来效益。符合以上三个原则的流程叫做关键流程。选择关键流程2022-8-1645特别要重点分析下列流程、资源与现象：耗时过长的流程。与多个流程相关的，被多个流程使用的共享资源。与公司曾经发生的重大失误和事故有关的流程。对自然过程的人为分离，过多的信息交流，资料冗长和重复传送。为了应对未来的不确定因素而过多的备份，例如：库存及缓冲资
21、源，缓冲资源不仅包括物质资源，也包括信息、现金或者多余的工人。过多的监察和控制带来过高的管理费用，由于管理者对员工不信任，设置了很多的审核和监控流程；另一方面，许多监控流程是沿袭过去的老传统，没有人真正的思考监控流程的合理性。企业经常出现返工和重复劳动，在问题出现的早期不能及时发现和更正，在问题暴露出来后不得不返工。2022-8-1646寻找关键流程的技术方法需求和准备程度分析矩阵绩效表现与重要性的矩阵高重要度低 低 绩效 高二、保 持 目前绩效一、集 中 精力于此四、重 要 度很低三、不重要高重要度低 低 绩效 高二、保 持 目前一、集 中 精力于此四、重 要 度很低三、不重要横坐标表示绩效
22、，纵坐标表示重要度。第一象限重要度最高，绩效又最低，该流程一定要改造。第二象限绩效高，重要度也高，需要保持目前状态。第三象限重要度低，绩效也低，可以不管。第四象限绩效很高，重要度很低，也不是太重要。绩效表现与重要性矩阵图12022-8-1647流程对顾客的重要性矩性横坐标表示流程对顾客的重要性，纵坐标表示实施再造的成本。第四象限对顾客非常重要，实施成本也很低，应该先做。第二象限虽然对顾客很重要，但是实施再造成本很高，可以暂时不实施。高实施再造成本低 低 重要性 高二一四三流程对顾客的重要性矩阵图22022-8-1648业务流程优化步骤2022-8-1649 这个环节为什么存在？存在的目的性？这
23、个环节为什么存在？存在的目的性？这个环节所产生的结果对其他环节起到什么影响？这个环节所产生的结果对其他环节起到什么影响？是否有不利影响？是否有不利影响？清除该环节会解决什么样的问题？是否可行？清除该环节会解决什么样的问题？是否可行？各分解的流程整合到一起是否存在流程冲突？各分解的流程整合到一起是否存在流程冲突？业务流程优化需要追问的问题2022-8-1650清除企业围绕价值链所进行的所有活动中，只有20%左右属于增值活动，其余80%左右属于非增值活动，非增值活动中的10%20%是无效活动。无效活动首先要予以清除。案 例 企业会议，特别是在国有企业中，占用了很多时间。有的单位，一周五天都有会。例
24、如一个有6000多员工的大型国有企业，每季度都要连续开三天会，下属单位的经理、书记、各董事、工会主席都要参加，最多的时候参会人员达到170180人。有些人从外地坐飞机来，住旅馆的费用，以及每天中午的免费午餐，每一次会议都要花很多钱。实际上这三天的会议一天足够了，甚至一天都用不了。日本企业的会议非常简单，提前三天把会议内容全都打印好发给大家。开会的时候，可能只是一个秘书在主持会议，只讨论重点问题，一两个小时足够了。2022-8-1651简化简化就是使工作流程尽量简单。例如，医院把划价和收款两个环节合并成一个。我国无论政府部门还是企业，工作流程非常繁琐。企业复杂的业务流程往往是由业务本身的目标需跨
25、部门协同工作而造成。由于部门之间的界限，造成业务环节上的重复、业务时间上的停滞、信息上的冗余和业务过程中的阻隔。例如，北京给新车检测上牌照需要有26个部门的盖章，往往需要一整天的时间。不搞那么复杂行不行？有没有能够简化或合并的，能不能把26个窗口减少到15个，这就是简化要做的工作。在业务流程中应该尽量减少那些不增值的环节，但也有特殊情况。例如在中国，采购中的审批环节一直是企业难以解决的问题。采购流程应该最简化，但为了避免黑箱操作，企业就不得不设置这个审批部分，同时又出现了“县官不如现管”的怪现象。因此简化业务流程还要考虑企业现实情况的要求。2022-8-1652整合1整合就是对流程进行研究后的
26、重新排列，即原先的若干种不同的职位或任务被整合或压缩为一种，该合并的合并，该去除的去除，对流程重新进行整理。为了消除公文旅游，应成立一条龙工作小组这个小组由若干人员组成，他们应掌握处理有关问题所需的种种技巧。过去，工作成员分散在不同地点的不同部门，现在结合在一起组成了一个单位。该小组成员之间传递信息也有可能出现一些延误或差错，但比起不同部门之间传递所引起的问题，显得不那么严重。2业务处理速度大大提高流程整合之后，一条龙工作人员或一条龙工作小组需要处理的事务仍然是大量的。2022-8-1653由于整合后的流程中的工作人员能够保证及时地、无差错地满足客户的需要，因此他们不需要过去那样多的控制。相反
27、，该公司还鼓励得到授权的工作人员在生产合格的产品或提供合格的服务的同时，想方设法搞革新创造，不断地减少周转时间，减低成本。业务流程整合之后，由于减少了工作人员，留下来的少数人员对业务流程负全责，对监督任务的执行就显得更加容易，然而，改善管理也就成了业务流程整合的另一个好处。但消除传递也就意味着消除由传递引起的差错、延误和重复劳动。以一条龙工作人员为基础的业务流程，其处理、解决问题的速度比它所取代的以流水线为基础的业务流程一般要快十倍。3行政管理费用精简2022-8-1654自动化减少滞后时间 很多业务进程遵循90/10规则：典型的业务进程有90%的时间是“滞后”的。时间都被消耗在任务的闲置、排
28、队等待、发送过程及状况追踪上，对业务而言是无价值的。只有10%左右的时间被用于进程处理，生产力控制软件有助于降低进程处理的时间。工作流程自动化的可能性1自动化即管理信息化，就是用机器和计算机取代手工操作。个人电脑的普及，网络和电子邮件的广泛应用使工作流程的自动化成为可能。电脑软件提供了智能电子表格替代纸张表格的有效方法；数据库为大量过去存储在文件柜里的数据提供了存储空间；网络提供了快速高效传递信息的方法；计算机与生俱来的计算能力加快了控制、管理和测试工作流进程。2工作流程自动化的意义2022-8-1655清除清除简化简化整合整合自动化自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟
29、通顾客数据传输加工技术供应商数据分析库存流程缺陷/失误问题区域重复转换格式检验协调流程再设计内容表2022-8-1656业务流程规划步骤2022-8-1657业务流程系统化考虑要素2022-8-1658BPR案例：福特公司的应付帐款系统o案例背景n福特公司生产汽车所用的零部件中大约有2/3从外部购入。n在BPR之前，福特公司北美货款支付处有500多名雇员。管理层认为，通过理顺操作流程和实施信息化，这个部分可以减至400人左右。n然而福特公司发现，马自达（Mazda）只有5人做同样的工作。即使考虑公司规模和业务量的差别，这一差距也是巨大的。n福特公司推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。2022
30、-8-1659BPR前应付帐款流程（见票即付款）o仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。采购订单采购部门应付帐款部门供应商仓 库发票收货单采购订单副本货物付款2022-8-1660BPR后应付帐款流程（收货即付款）采购部门应付帐款部门发送采购订单电子数据供应商收货确认货物电子付款采购订单数据中央数据库仓 库发票DB2022-8-1661Ford公司BPR的成果o福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:n以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核
31、查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码;n实现裁员75%，而非原定的20%;n由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确2022-8-1662Ford公司BPR的启示o面向流程而不是单一部门：若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。o大胆挑战传统原则n福特的旧原则：当收到发票时付款。n福特的新原则：当收到货物时付款。o旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我
32、们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。2022-8-1663流程优化的阻力阻力来源原因企业高层管理者1、担心地位下降2、担心失去控制权3、不愿冒风险4、思想僵化中层管理者1、不愿失去部门利益2、担心失去晋升的机会3、失业的威胁一般的基层人员1、无法适应新流程的要求2、担心收入下降3、不愿改变社交圈2022-8-1664流程图有很多模式，但大家要习惯于规范化的模式。首先学会读懂流程图，根据节点和节点间相互关系，还原业务流程。在绘制流程图时，注意完整性、简明性和便于计算机操作原则，学习利用流程图的标准图示，按照层次将流程描绘清晰。在确定最终流程之前，有必要反复试用，根据反馈及时修改和调整流程。2022-8-1665实践 实践 再实践-是掌握的关键662022-8-16
