1、跨文化管理 文化及其构成n“亚洲病”实验和框框效应n“亚洲病”实验:由于表述问题时所采用的措词角度不同，导致截然不同的风险倾向和决策选择。n由于看问题的角度不同，所采用的比较参照体系的不同而引起决策选择不同的现象，被心理学界命名为“框框效应”（framing effect)文化及其构成n民族文化和国际商务n民族文化的框框不可避免地会影响到国际商务活动地决策。n有意识地学习、了解不同文化的价值参照体系，避免以本国文化的框框去套他国行为，对于国际商务决策具有重要意义。个 人群 体人 类人的行为软件的三个基本层次 个性 文化人性个体群体社会继承与学习学习继承符号英雄人物仪式价值观实践 文化洋葱图市场
2、：定义目标细分市场、开发利基市场 开发产品与服务资源管理：财力、物力、技术、人力操作系统：会计、MIS运作、营销、人力资源 管理系统:计划系统、组织架构管理发展、绩效管理系统 公司文化价值、信仰 组织发展金字塔文化及其构成n美国人种学者和考古学者Kroeber,Kluckhohn对文化概念的表述：n文化是由人们后天学得的带普遍性行为模式所组成；这种行为类型有的很明显很直观，有的则表现得较为内在、含蓄。这种行为模式的学习和传播通常是以约定俗成的方式，借助于象征性的符号图腾来实现的。一个群体的文化反映该群体的独特成就，包括这种成就的物化表现。文化的文化及其构成n实质是从群体的发展历史中演化、提炼出
3、来的传统观念，其核心是价值伦理观念。文化体系一方面是人类社会行为的产物，另一方面又是这种行为的条件和前提。n文化的构成与表现n人类学家赫斯考菲蒂斯(Herskovits)的五分法：文化及其构成n1、物质文化（科学技术、经济结构）n2、社会结构（社会组织、教育体系、政治制度）n3、价值体系n4、美学体系(文学艺术，风俗习惯）n5、语言文化及其构成n1、物质文化n物质文化指的是社会的科技水平、经济结构和物质环境对社会行为的影响。n电视机、纯真机n汽车、飞机，电脑，手机n微波炉、麦当劳。支付方式。n从传统到现代社会的转型。管理行为与管理方式的变化。文化及其构成n2、社会结构n社会结构指的是人际关系的
4、组织方式。n社会组织的基本单位是家庭。n差序格局。n大家族与核心家庭。家族企业。n部落。宗教。阶级与社会阶层。n职业的社会地位。女性管理者。文化及其构成n3、美学观念。n建筑美学。n动物。n人。n交往礼仪。n文艺体育运动的民族特色。文化及其构成n4、语言n语言是民族文化的载体，又是民族文化的反映。n翻译问题。n身体语言。n语言能力与管理行为。n日本公司的例子。文化及其构成n民族文化中的价值差别n从不同民族文化对国际商务活动的影响来看，文化因素分为两大类：风俗习惯和价值体系。n风俗习惯明显直观，相对容易调整n价值体系或伦理规范相对难以调整。n各民族文化之间与工作有关的基本观念、基本行为准则。跨文
5、化管理n霍夫斯坦德调查n荷兰学者在20世纪60年代初，对IBM公司在世界各地40个国家和地区的分公司的10万名员工作问卷调查。n在与工作有关的种种价值观念中，各民族在下列四方面具有明显差别。n1、权威等级关系；2、个人与群体关系；n3、不确定状态规避倾向；4、男性化倾向文化与组织模式1、权威等级关系(power distance)n社会中的不平等现象n权威等级关系：指一个国家机构和组织中缺少权威的成员期望和接受权力不平等分配的程度文化与组织模式n如何测试权威等级关系：权威差距指数n三道测试题nA.雇员害怕表达与他们的经理不同的意见吗？nB.下属对其老板实际决策风格的理解：独裁式还是父爱式？nC
6、.下属对其老板决策风格的偏好（独裁式、父爱式或大多数投票？）国家或地区分数排名国家或地区分数 1马来西亚10428韩国60 2 菲律宾9529台湾58 5墨西哥8131西班牙57 8印度尼西亚7833日本54 10印度7738美国4013新加坡7440荷兰3814巴西6942德国3515法国6843英国3515香港6852以色列1321泰国6453奥地利11排名 低权威差距文化 高权威差距文化不平等应当被限制在最小的可能程度之内，有权的人和无权的人应当有一定程度的相互依赖，二者根本上上是和谐的；父母平等对待儿女，儿女平等对待父母教师期望学生在课堂上发挥主动性，学生平等对待教师；受教育更多的人比
7、受教育少的人拥有更少的权威价值观；组织中的权威等级关系只是因工作方便而创立的角色上的不平等；盛行分权；组织高管层与基层人员工资差距不大；下属期望上级在决策时被征求意见；理想的老板是一个应变能力强的民主型领导；反对特权与特殊地位人们之间的不平等是应当的；无权的人应当依赖有权的人；实践上，无权的人要么依附，要么反依附；父母教育儿女要服从，儿女尊重父母；教师主导课堂；是传授知识的权威；学生尊重老师；受教育多和受教育少的人都接受权威价值观；组织中的权威等级关系反映了上层和下层天然的不平等；集权盛行；组织高层与下层之间的工资差距很大；下属期望被告知做什么工作理想的老板是一个仁慈的独裁者或是一个好父亲；经
8、理人员的特权和地位象征是正当的权威等级关系在家庭、学校和工作场所的表现文化与组织模式2、不确定状态回避倾向（The avoidance of uncertainty)n不确定状态回避倾向：指某一文化下的成员因不确定或无知而感到受威胁的程度。即混沌无序、伸手不见五指状态下的感觉。文化与组织模式n不确定状态回避倾向指数：测量一个社会对模糊状态的(不)忍受程度。n 三道测试题nA.你在工作时在多大程度上感到紧张压力大？nB.公司规章制度不应该受到破坏，即使雇员认为符合公司利益的场合。你同意这一论述吗？nC.你认为你将来继续在该单位工作多长时间？n（最多2年，25年，超过5年，直到退休）排名 国家或地
9、区 分数排名国家或地区分数1希腊11229德国652葡萄牙10430泰国647日本9231芬兰5910法国8641印度尼西亚4816韩国8543美国4618墨西哥8245印度4019以色列8147英国3523意大利7549香港2924奥地利7052牙买加1326台湾6953新加坡8不确定状态回避倾向弱不确定状态回避倾向强不确定状态是生活的题中应有之义，只须随遇而安不要紧张和听其自然；不同意见和情感不应当表露；在模糊、不熟悉有风险情形下处之泰然；对儿女管教不严厉；容忍不同意见和好奇心；学生们喜欢开放讨论式学习；教师们可能回答：我不知道；规章制度越少越好；有的是时间；勤劳不是美德；精确与准时必须学
10、习才能做到；容忍离经叛道和创新思想与行为；受成就、自尊或归属感激励不确定状态是人生的大敌，应当尽量消除；高度紧张和不安感强；不同意见和情感在适当的时间和地点可以流露；接受熟悉的风险；惧怕模糊不熟悉风险情形；对小孩管教严厉；不同的即是危险的；学生们习惯于结构化学习环境，关心答案正确与否；教师应当回答所有问题；希望凡事都有规章制度；即使这些制度无法执行；时间就是金钱；努力工作是一种内在冲动；精确和守时是自然的；压制异端思想和行为；抵制创新；受安全和自尊、归属感激励。跨文化管理n2、个人与群体关系n群体共同利益与个人自我发展的个人利益之间的矛盾n人类学和文化心理学研究：个人和群体关系的形成与人的生态
11、环境有关。n与社会结构、家庭结构有关。n民族文化在个人、群体关系观念上的差异。集体主义文化 个人主义文化人作为家庭、宗族的一员来到人世，家族予以保护，成员报之忠诚思考问题，决策出发点是“我们”人人应当自立自主责任，行为主体是“我”个人的特征是他（她）所属的群体关系人的特征是自我，是个人人贵在认同、返依，理想境界是成为集体的一员人贵在个人首创精神，理想境界是发扬个人领导能力相信群策群力，提倡集体决策强调遇事果断，崇尚个人决策感情上与企业认同感情上独立于企业大企业更有吸引力小企业更有吸引力“以厂为家”，献身于企业的事业个人与企业是各打算盘的利益关系人不能只顾自己，不顾他人人人为己天经地义人分圈内圈
12、外，为朋友两勒插刀人际关系一视同仁，生意就是生意保住职位对管理人员更重要管理自主权对管理人员更重要人的价值在于承担责任人的价值在于享受人生环境不以个人为转移，重在适应只要有决心总会有办法人的社会关系先天决定社会关系、朋友自行选择个人、群体关系上的不同文化观念跨文化管理n个人主义文化表现最明显的是美国。n亚洲国家集体主义文化色彩较浓。n个人主义文化与社会公德、公共利益。n个人主义文化与集体主义文化的殊途同归n人的独立化：人在现代社会中对于传统的社会组织依赖越来越小，而根据个人意愿选择人生方式的自由度越来越大。跨文化管理n4、男性化倾向n性别角色的社会观念是一种文化现象。n在男性文化色彩最强烈的国
13、家，社会竞争意识强烈，成功的尺度是财富功名；n在女性色彩强烈的国家，生活质量的概念更为人们看重。n男性化色彩最浓的国家是日本n女性化色彩最浓的国家是瑞士、挪威和丹麦。男性化文化 女性化文化成功是人生的真正尺度 人生重要的是生活质量金钱和物质导向 人情导向、有谊和环境更重要人最理想的状态是独立 同舟共济，相互依赖最理想敬慕成功的强者 同情生活中的弱者和不幸者美在规模、速度之中美在小巧、缓慢之中男人要有主见，女人应当关怀体贴男人也应体贴关心人生在于工作工作是为了生活，而不是相反收入比闲暇更重要 闲暇比收入更重要相信X理论（人生厌恶工作）相信Y理论（人生乐在劳作之中）性别角色的文化差别跨文化管理n文
14、化差别与战略决策n文化因素对于国际商务的影响并不局限于对企业内部管理风格上的“软”决策。n文化因素对于竞争决策、投资决策等战略问题产生影响。n面子与亏损项目下马问题。“承诺升级”。n跨文化与市场进入方式选择。n文化差别与组织设计文化与组织模式 四种企业组织模式n乡村市场（village market)（英国）n家族(family)（中国）n两种官僚组织(bureaucracy)：n机器(well-oiled machine)（德国）：职业官僚(professional bureaucracy)n金字塔(pyramid of people)（法国）：真正的官僚(full bureaucracy)
15、权威等级差距小不确定状态回避倾向弱（乡村市场模型）典型国家：英国权威等级差距大不确定状态回避倾向弱（家族模型）典型国家：中国权威等级差距小不确定状态回避倾向强（机器模型）典型国家：德国权威等级差距大不确定状态回避倾向强（金字塔模型）典型国家：法国低高不确定状态回避倾向低 高权威等级差距1、非正式 2、相互调整3、支持人员英国德国1、职业官僚 2、技能标准化3、运作核心 法国1、全面官僚 2、工作流程标准化3、参谋人员 1、简单结构2、直接监督3、战略顶点美国1、事业部制 2、产出标准化3、中间层 中国1、偏好组织架构2、偏好协调机制3、组织关键部分五种组织模式文化与组织模式n案例分析：n 越美
16、公司是一家在生存线上挣扎的中小型纺织印花公司。它为本地市场生产时装用布匹，布匹从国外进口，而后根据客户要求印上多彩图案。公司有一位总经理，有三位部门经理向其报告；一位负责设计与销售，一位负责制造，一位负责财务人事。公司有员工250位。文化与组织模式n公司工作氛围经常被销售经理与制造经理之间的冲突所干扰。制造经理，如世界各地的制造经理一样，希望生产平稳、尽量减少产品的变化。他喜欢把顾客的订单成组成大的批量。改变印花和设计意味着需要重新清扫机器，这会浪费生产时间以及昂贵的染料。最糟糕的情形是从黑色换成淡颜色，因为一点点黑色染料残留下来都会在接下来的印花布上显示出来，这样会影响产品质量。因此，从生产
17、计划来讲，希望从干净的文化与组织模式n机器上首先印颜色浅的，然后逐渐印颜色深的，这样可以尽可能长地推迟全面清扫机器的时间。n设计与销售经理则需要在高度竞争的市场上尽量满足顾客需求。他们的顾客，即时装企业是经常性地作短期计划调整。作为他们的供应商，印花公司经常接到紧急订单。即使这些订单很小而且 文化与组织模式n不可能盈利，销售经理也不敢说“no”。因为客户可能跑到竞争对手那里，则以后顾客的大订单也接不到了。可是，这些“紧急插单”，常常打断制造经理的生产计划，迫使他在漂亮的干净机器上印小批量的深颜色布匹，生产人员必须重新清扫机器。n这两位经理经常为应不应该接紧急插单文化与组织模式n发生争吵。而且冲
18、突不限于两个部门的头之间，生产人员公开表示他们对营销人员能力的疑问，而销售人员也对生产人员有同样的看法。在餐厅，生产人员和销售人员不会座在一起，尽管他们已相互认识多年。n造成这一组织问题的根源是什么？应如何解决？跨文化管理n跨文化管理的几种主要思路n跨文化管理的四种基本思路n本国中心论ethnocentrismn客国中心论polycentrismn区域中心论regionalcentrismn全球中心论geocentrism文化管理 思路企业组织特点本国中心论 客国中心论 区域中心论 全球中心论组织复杂程度 总部复杂 相互独立 总部和各分部分部简单之间在区域范围内相互依存高度复杂，在世界范围紧密
19、合作集权程度 总部集权 总部权力相对有限 高度集权的区域总部或各分部紧密合作总部、分部在全世界范围紧密合作反馈、控制机制用总部思维既成体系、标准衡量分公司思维效益和分公司管理人员的表现根据客国情况因地制宜根据地域情况因地制宜因地制宜的全球标准化激励体系总部高激励，分部低激励各分部自行其事，激励标准或高或低，出入较大根据区域战略的目标设立激励体系和目标根据本地和全球的目标设立激励体制本国中心论 客国中心论 区域中心论 全球中心论通讯体系与信息流向大量指令和建议从总部流向分部总部、分部之间各分部之间信息交流都很少与集团总部通讯很少，但在区域总部和分部之间区域各分部之间很高大量的双向通讯发生在总部、分部之间以及分部相互之间企业的地域形象企业主要股东所在国的民族公司市场所在国的民族公司区域性公司民族属性不清的全球公司人事政策本国管理人员派驻世界各国管理人员本地化管理人员区域化，培养区域性人才全球范围内的人才录用，培养全球性人才跨文化管理n不同职能部门、价值环节跨文化管理上的差异性。n跨文化管理的难处。n文化偏见。n适应他人与保持自我之间的平衡。n培养全球化经理人
