1、第十三章 进度和绩效的衡量与评价 为什么一个项目会延误了一年之久?每次都拖了一天。弗雷德里克布鲁克第1页，共48页。一、控制过程 评价与控制是每个项目经理工作的一部分。通过“旁观”或“参与”可以解决小项目中的绝大部分问题，但在较大的项目中进行正式控制就绝对必要了。需要有一个专门的信息系统，比照项目计划进行项目绩效衡量与评价，保证按时、按预算并按顾客要求提供产品与服务。这一系统应该能够使经理们在情况变得无可挽救之前注意到潜在问题。第2页，共48页。现实中人们对控制的态度除了会计控制，在大部分组织中控制是项目管理中最不受重视的部分之一。控制使人们不能含糊其词，一切都要追根溯源，并且始终处于监管之下
2、。对很多人来说控制是贬义的，经常受到抵制。在生产型企业里项目经理们爱用的借口是“会计对管理项目不感兴趣”和“这个项目软件与会计系统不匹配”，控制几乎被忽视了。实质上忽视控制重要性的人们同时也错过了成为有效率的管理者的机会以及使企业获得竞争优势的机会。建筑业通常是个例外，他们的会计系统是为计算工程、劳动力和材料成本而建立的。在很多建筑公司里可能只需要一个简单的代码系统就可以把会计软件与项目管理软件结合在一起。第3页，共48页。组成绩效衡量与评价控制程序的四个步骤建立基准线(Baseline)计划。衡量绩效。比较实际结果与计划。采取行动。第4页，共48页。步骤1：建立基准线计划 基准线计划为我们提
3、供了衡量绩效的基础，主要通过“工作分解结构”(WBS)数据库得到。WBS数据库规定了各个子项目，即工作包的工作，而各子项目与预期目标(Deliverables)和组织单元相关联。每个子项目对工作内容、时限和预算都作了规定。通过WBS，项目网络工作时间表将所有工作、资源、预算按时序组成基准线计划。第5页，共48页。步骤2：绩效衡量 时间和预算是对与整体信息系统相应的项目绩效的量化衡量。本章不涉及质量绩效衡量，仅限于对时间与预算的量化衡量。对时间绩效的量化衡量较为容易和直观，看时间表上关键路线是早于、迟于还是完全按计划进行；看接近关键路线的松弛是否导致新的关键活动减少?比照预算衡量业绩(资金、完成
4、工作量、劳动工时)比较困难。要根据时间预算对业绩进行估计，理解“EV”的概念很必要。EV指已完成工作的预算成本(BCWP)。第6页，共48页。步骤3：比较实际结果与计划 鉴于计划的期望结果很少能完全实现，对计划的偏离进行测定决定是否需要采取相应的措施。定期衡量业绩与项目状况可以将实际业绩与计划相比较。阶段性报告要有足够的经常性以便及早发现对计划的偏离并采取纠正措施。一般情况下每隔1-4个星期就应该有一份阶段性报告，保证该报告的有效性并把前期工作的改正考虑进去。第7页，共48页。步骤4：采取行动 如果项目执行严重偏离计划，就需要采取行动使项目回到初始或修改后的计划轨道上。有些情况下，情况或范围可
5、能发生了变化，反过来要求基本计划变动以适应新信息。第8页，共48页。二、管理时间绩效 根据WBSOBS得到的项目网络时间表是实际业绩进行比较的基准线。甘特图和控制图是用来表示项目时效状况的典型工具。甘特图备受推崇，也最通俗易懂。在甘特图上对实际的与修改后的时间估计进行比较，可以对报告的项目状况很快有总体印象。第9页，共48页。Baseline Gantt Chart第10页，共48页。甘特图12-1（p378）显示的信息 活动时间可能与原先计划有很大出入，如活动D和E。要么活动已经完成，实际情况已知；要么新信息表明预计的时间要修改，并反映在进度报告上。C活动提前了一个时间单位完成；D活动延迟了
6、一个时间单位完成，相应地F的开始时间也延迟一个单位；网格表示D和E剩余的活动时间修改后活动D的时限是4个时间单位，比原计划多1个时间单位。虽然有时甘特图并不显示依赖关系，但如果需要追溯的话，使用网络关系可以很容易识别出这些依赖关系。第11页，共48页。项目监控图（12-2，p379）控制图是另一个监控过去与当前项目绩效的工具，并可预测将来的进展趋势。控制图描述了在报告日关键路线上的计划进度与实际进度的时间差，显示项目前期曾落后于计划进度，但纠错措施使项目又回到正常的轨道上。如果这一趋势能够保持下去，那么这个项目将会提前完成，4个时段都是同一方向这一趋势表示很可能存在一个可识别的影响因素。控制图
7、也经常被用来管理各里程碑的项目进度。控制图趋势对于潜在问题的预警作用非常有用，能使我们在必要时采取适当措施。第12页，共48页。项目进度控制图项目进度控制图第13页，共48页。里程碑事件 里程碑是标识项目取得重大成就的重要事件。里程碑应该是具体、明确、可以衡量的事件，应该让所有项目相关者易于识别。比如产品测试完成就是一个里程碑事件。控制图经常被用来记录和交流项目朝某一里程碑发展的进程。第14页，共48页。项目延误的原因和改进措施比计划迟一天几乎不会受到太多关注，但这里迟一天，那里晚一天，积聚起来就会造成项目延误。大家知道如果某项工作晚了一步，很可能一直落在后面，因为要赶上去不容易。不能按时完成
8、计划的原因可能有不可靠的时间预测、设计方案的改动、范围扩大、资源缺乏等。在进度过程中，早期的松懈会给负责下一步行动的人员造成困难，减少他们的回旋余地和潜在机会。对工作包设置频繁、明确的监管点能够尽早发现项目延误问题，减少小延误，避免出现大延误而被迫采取补救行动。甘特图和控制图是非常好的项目业绩跟踪与趋势预测工具。它们易于理解的表现形式使之成为备受欢迎的项目状态描述工具，特别对那些不需要太多细节的高层管理者而言。第15页，共48页。三、整合的成本计划系统整合成本计划系统最早由美国国防部(DOD)在20世纪60年代提出，能够对大承包项目的进度和成本进行跟踪的系统。这个系统基本上规范如何衡量项目进展
9、。非官方部门也很快意识到该系统作为一个整体性综合项目管理系统的价值。当今各主要国家的项目经理们都在使用这一系统的某种形式，这一系统被应用在制造业、制药业和高技术产业的内部项目上。这一系统的基本框架经受住了时间考验。绝大多数项目管理软件都包含这一基本框架，许多系统增加了针对具体产业的变量，使其成为更加精确的绩效与成本管理工具。本章将提供给读者一个综合的成本计划信息系统的核心思想。这一系统依赖于一个好的项目计划，像第3、4、7章介绍的那样。第16页，共48页。（一）EV系统的作用和必要性成本计划信息系统依赖于会计概念“盈余”(earned-value,EV)。假设一个高科技企业正在实施一个研发项目
10、，最初计划在10个月内完成该项目，每个月投入20万美元，共投入200万美元。5个月后高级管理层希望评价该项目执行情况，已知头5个月的实际成本是130万美元，管理层可能得出项目超支30万美元的结论，该结论可能对，也可能不对。项目可能比计划提前完成，这30万美元只是员工超额劳动的报酬。也可能该项目不仅超支，而且落后于计划进度。如果头5个月的实际成本是80万美元，认为项目成本比预算节约了20万美元也不一定正确。如果项目落后于计划，这20万美元可能是没有按计划实施的那部分工作的费用，也可能项目不仅拖延还超支了。这个例子说明仅用实际成本和计划成本两个数据，没有将时间变量考虑进去，就不能衡量对已花费资金来
11、说完成了哪些工作。很可能误导管理层和顾客对项目进度和绩效的评价。盈余(EV)按时间对计划和预算进行跟踪可以解决该问题。第17页，共48页。（二）建立综合成本计划系统的步骤 步骤步骤1 1、2 2、3 3在计划阶段完成在计划阶段完成 1、用、用WBS定义要完成的工作，制定以下系列文件：定义要完成的工作，制定以下系列文件：a范围；b工作包，即子项目；c可交付物，即预期工作目标；d负责实施的组织单位；e资源；f.每个工作包的预算。2、制定工作和资源计划、制定工作和资源计划 a.将工作包按时间组成工作网；b将资源按时间纳入活动中。3、制定一个分时间阶段的工作包预算方案，预算累加值将成为底限，称为纳入计
12、划的工作的预算成本(budgeted cost of the work scheduled,BCWS)，数值等于项目中所有工作包的预算成本之和。第18页，共48页。（二）综合成本计划系统建立步骤（续）（二）综合成本计划系统建立步骤（续）计划执行阶段计划执行阶段:4、在工作包层次上收集已完成工作的实际成本，称为已完成工作的实际成本(actual cost of the work performed ACWP)；收集已完成工作的预算值，称为盈余或已完成工作的预算成本(budgeted cost of the work performed,BCWP)。5计算进度偏差(scheduled varian
13、ce,SV)和成本偏差(cost variance,CV)SV=BCWP-BCWS CV=BCWP-ACWP 第19页，共48页。（三）建立项目基准线 基准线是衡量绩效的着眼点(anchor point)，是计划成本和预期进度与实际成本和实际进度的比较。制定适合的项目基准线是制定计划的重要组成部分，也是成本计划系统(time-phased budgets)的主要输入值。将工作包安排在相关活动中，实际上为这些工作包分配了起始时间，同时将与工作包相关联的预算也时间化了。预算最终用货币单位表示，比如美元、日元、英镑等。附加时间安排的附加时间安排的预算就是项目基准线。预算就是项目基准线。时间进度的预算
14、之和应该同成本开支中所有工作包的成本之和相同。图12-4描述了建立基准线用到的数据之间的关系。第20页，共48页。基准线曲线的形成基准线曲线的形成第21页，共48页。（四）哪些成本被包含在基准线中 基准线画的是成本累计值，即子项目工作包的成本之和。通常有三种成本包含在基准线中劳动力与设备、原材料、努力程度(Level of effort，LOE)。我们经常在项目直接管理成本中发现努力程度成本。大多数工作包都是相互独立的，时间跨度也不大，并有可衡量的结果，主要成本是劳动力、设备及原材料。第22页，共48页。努力程度成本努力程度成本代表了与时间相关的活动，如管理支持、计算机辅助、法律、公共关系等。
15、在某个工作包、项目部分阶段或整个过程中都存在，努力程度成本很难控制，所以被放在项目直接管理成本中。努力程度成本差别很大，一般与劳动力、原材料和设备成本分开考虑。当努力程度成本与某个没有可得结果的工作包相联系时，可以用单位时间费用表示，如每天200美元。一般情况下，工作包的努力程度成本在整个项目成本中应占很小的比例(110%)，而且应尽可能压缩。极少数情况下会出现较高的努力程度成本。例如将一名员工派往阿拉斯加石油管道现场的成本远超过实际工作成本，提供住房、食物、每工作23天就有10天假期等都构成了努力程度成本，肯定超过了10%；核工业员工受到超过一定量核辐射时要停止工作，直到核辐射量降低到一个安
16、全水平，这段等待时间里照发的工资就是努力程度成本。第23页，共48页。（五）基准线中成本的分配原则 在基准线中按时间安排的成本应该放在管理层希望它们被“挣出来”的地方，便于从根源上跟踪成本。实际工作中有三种最常见的原则将成本分配到基准线上，前两种可以降低收集数据的管理成本。0100百分比原则：假设一旦完成工作便可获得回报。100的预算投入都在工作包被完成时兑现，适用于周期非常短的工作包。5050原则：工作包开始时得到50%的预算投入，完成后另50预算投入才到位，常见于周期较短、总成本较小的工作包。第24页，共48页。基准线中安排成本的原则（续）完成百分比原则：这一原则最常使用。在工作包实施的整
17、个过程中设定一系列检查点，将实际完成的工作量百分比与投入金额挂钩。根据完工百分比分配预算成本，并在以后据此衡量项目进度。通常将投入限定在80以内，直至该工作包100地完成。实践中使用的里程碑方法适合周期长，有显著可计量的、连续事件的工作包。每当完成一个事件时，预先确定的预算（即EV）就兑现了。里程碑方法与完工百分比方法的原则实际是一致的，前者是分立的、可衡量的事件，后者是小的、不连续的工作单元。第25页，共48页。（六）偏差分析方法 一般对项目业绩的衡量集中在两个关键计算上。1将盈余(EV)与预期投入额比较。2、将盈余(EV)与实际成本相比较。对初学者来说，只要掌握几个基础概念就行了。表121
18、列出了术语词汇表。用EV成本计划系统对一个项目的当前状态进行评价需要有三个数据BCWP、BCWS和ACWP，并计算SV和CV。正偏差意味着状态良好，负差则存在问题。第26页，共48页。术语词汇表BCWS 计划表上的预算成本，按时间累积的基准线计划中对各 种资源的成 本估计BCWP 已完成工作的预算成本，已经完成工作的盈余或初始预 算成本ACWP 已完成工作发生的实际成本之和 SV 进度偏差(BCWPBCWS)CV 成本偏差(BCWPACWP)BAC 项目完成时的总预算成本（budget cost at completion)EAC 预计项目完成时的总成本，当前已完成工作的成本加上 未完成工作经
19、过修正的估计成本(revised estimates of expected actual costs at completion)。额外的信息建 议项目完成时的成本会不同于计划的完成成本FAC 计算出来的预计项目完成时的成本（Computed forecasted costs at completion)VAC 完成项目时的偏差(BAC-EAC或BAC-FAC)，表示项目 完成时是超支还是节约第27页，共48页。成本进度控制图成本进度控制图第28页，共48页。图的解释 我们也可以用百分比对这幅图作另一种解释。在第25时间段结束时，计划完成75%的工作量，此时实际完成的工作量的价值是50%，实
20、际成本是340美元，应该完成工作量的价值占总量的85%。项目最终可能超支12，并延期5个时间单位（见图，比较EAC和BAC）。当前状态表明项目成本偏差(CV)将超预算140美元(BCWP-ACWP)。项目进度偏差(SV)是-100美元(BCWPBCWS)，即落后于计划。参照图126熟悉对成本计划表的理解，记住BCWP是切入点。第29页，共48页。成本时间控制图的种类第30页，共48页。进度偏差的含义 进度偏差用货币单位而不是时间单位来衡量项目进度。所以任何将货币投入转换成时间的举动都不太可能提供准确的信息告诉我们里程碑或关键路线是提前、按时还是延期。确定项目真实时间进度惟一准确的方法是比较项目
21、计划的系统时间表(network time schedule)与实际的系统时间表，来衡量项目是否如期施行(参照图12-2控制图)。当项目已经完成20以上时，SV对评估项目中所有工作的趋势十分有效。第31页，共48页。四、建立业绩衡量报告的一个虚拟例子（一）制定基准线的假设（一）制定基准线的假设 基准线是项目监控的基本点，项目细节越多，整个过程会呈几何级数地复杂化，设立一些假设可以更好地说明情况。、假设每个成本账户只有一个工作包，每个成本账户将只代表一个项目网络中的活动。2、项目网络活动的最早开始时间最早开始时间将作为安排基准线值的基础。3、如果没有特别说明，除非使用0100原则或5050原则，
22、一般以直线分摊法分配成本，实际工作成本按实际支出情况衡量。4、实际成本从开始实施行动时起发生，持续到活动结束。第32页，共48页。制定基准线 图12-7是一个简单的工作分解结构(WBSOBS)，有三个可交付物(X、Y、Z)，四个负责部门(A、B、C、D)。整个成本是$137。图12-8用ES，LS，EF，LP和延期时间描述该项目的网络系统，这些信息将用来按时间安排项目基准线。图12-9提供了由项目计划制定者选择盈余方法制定的基准线工作表(worksheet)。使用方法应该同管理层希望对项目计划和成本进行监控的方法一致。用100原则、5050原则和完成百分比原则分配项目成本。第33页，共48页。
23、五、业绩指标1、成本业绩指标(CPI)=BCWPACWP=4732=1.47 CPI(Cost performance index)等于1.47，表明对于实际花费的每$1，已完成了到目前为止计划的$1.47的工作情况实在不错。CPI是被最广泛接受和最常用的指标,经时间检验证明是最准确，也是最可靠与最稳定的指标。2、计划业绩指标(Scheduling performance index,SPI)衡量当前的计划效率。计划业绩指标(SPI)=BCWPBCWS=4737=1.27 计划指标表明到目前为止对于每$1的计划工作，已完成了$1.27的工作，表12-2对这些指标提供了解释。第34页，共48页。
24、指标成本（CPI）计划（SPI）1.00节约提前=1.00与成本相符按计划1.00超支落后于计划表12-2 指标的解释第35页，共48页。完成百分比指标1、预算金额完成百分比指标 (PCI-B)=BCWPBAC=47137=0.34(34)。PCI(Percent complete index)表明已完成工作占总体预算(BAC)的34。对初始计划的估计有较高把握时，很多项目经理倾向于使用这一指标。2、为完成到目前为止的工作已实际支出的美元数和全部工作完成时的实际期望数(EAC)之比：(PCI-C)=ACWPEAC=32154=0.21(21)第36页，共48页。项目指数项目指数第37页，共48
25、页。六、预测项目最终成本管理者的问题：我们是否与预算保持一致?项目最终成本是多少?如果项目规模不大，对预计成本进行修订的预测系统是存在的，EAC可以预计最终成本。如果项目规模较大，对远期预计成本进行修订就不可靠了，甚至无法进行。一种已被认可并证明是准确可靠的预测项目最终成本的方法使用CPI指标(CPI=BCWPACWP)。这一预测模型(FAC)的方程式是：CPIBCWPBAC）（剩余工作量CPI=ETCFAC=ETC+ACWP第38页，共48页。术语 ETC=完成时的预计成本(estimated cost to complete)CPI=当前累计成本绩效指数(cumulative cost p
26、erformance index to date)BCWP=当前已完工的累计预算成本 ACWP=当前已完工的累计实际成本 BAC=总的基准线预算(total budget of the baseline)FAC=完工时的预测总成本(forecasted total cost at completion)第39页，共48页。完成总成本计算已知:项目总的基准线预算(BAC)$5 000 累计到目前的盈余(BCWP)$1 600 累计到目前的实际成本(ACWP)$2 000 计算:6250$2000$2000/1600$1600$5000$FAC第40页，共48页。模型使用注意事项 研究数据表明对已
27、完成至少20的大项目，这一模型是很成功的，误差小于10。这个模型还可用于WBS和OBS成本账户与预测剩余成本和总成本。使用这一模型假定外部条件不变，成本数据可靠，BCWP和ACWP是累计的，过去的项目进度代表了将来的进度。这个客观预测对管理者是一个好起点，可以同其他包含各种条件和主观判断的预测进行比较。第41页，共48页。七、其他控制事项 1、数据采集成本和问题(p400,“实践速描”)假设(pseudo)完成百分比系统方法实践中已经被一些人使用，这些方法似乎在包含几个小型或中等规模项目的多项目环境中很有效。假设汇报周期是一周，可以及时发现一周左右的工作包中的问题。大型项目没有方法能代替完成百
28、分比系统方法，在明确定义的监控点采集数据。第42页，共48页。2、基准线改变项目完成周期里发生变动是不可避免的，有些变动对结果非常有益，而有负面影响的变动则是希望避开的。对项目明确定义能够减少变动发生。改动可能付出成本超支、延期、道德缺乏、失去控制等代价。外部变动，客户可能要求加上原先范围中没有的东西，或者政府可能提出原计划中没有的要求。从内部看，项目负责者可能发现未预见的问题或改进而变动项目基准线。一般项目经理应抵制基准线改变。只有当非改不可，不改项目就会失败，或者改变能使项目有非常显著提高时，基准线改变才是可以接受的。实际工作中范围和基准线改变的影响应该被客户接受并签署意见。图12-14描
29、述了在特定的时间点范围变动导致成本对基准线的冲击。及时将范围改变反映到基准线上，可以使计算出来的盈余实实在在。反之则可能产生误导的成本与进度偏差。不要让基准线变动掩盖过去或现在的劣质工作。这种基准线变动的常见特征是不停地修改基准线，使之看上去和结果一致。对已完成工作追加变动是不应该接受的。工作已完成后在不同的成本账户间转移资金是不允许的。第43页，共48页。基准线改变基准线改变第44页，共48页。3、意外储备金完美计划是不存在的，在项目开始前应该准备好意外储备金，支付未预见的费用。意外储备金的数额与计划的风险和不确定性，以及成本估计的不准确有关。如果对项目非常有把握，意外储备金应该占项目总成本
30、的1-2个百分点。反之，如果项目团队对项目非常陌生，则储备金应占总成本的520个百分点。一个建筑管理公司的经验是项目开始时就以完成设计的百分比为核心。如项目开始后，当设计完成30时，留下25的储备金作为应付意外的保障；如果已完成了60，储备金是15；如果完成了95，储备金是10；意外储备金给项目经理提供了一种弹性。意外储备对前来“赴宴”的人来说并不是免费的午餐。项目经理只有在非常正式的书面文件基础上才能动用储备金。意外储备基金并不是为范围变化而设立的。与范围变化相关的是管理储备基金（第5章对预算和管理意外储备作了详细描述）。今天的趋势是让所有相关单位(甚至包括分包商)知晓意外储备的大小。这一方
31、式是建立在项目所有相关方面信任、公开、自律、目标一致和全力以赴基础上的。第45页，共48页。范围偏离(creep)大的范围变动很容易发现，但往往是“小改动”最终导致大范围变动并产生许多问题。这些小改动称为范围偏离。尽管项目范围变动通常被看成是负面的，有时范围变动也会带来正面效果。范围改变意味着机会。范围偏离在项目早期很普遍，特别是在新产品开发项目中。客户对新性能的要求、新技术、设计缺陷等都是对项目范围进行改动的压力。范围偏离对项目业主、实施团队和供应商都有影响。频繁改变最终会减弱团队动力和凝聚力，令人厌烦并降低士气，干扰项目节奏，降低生产能力。增加供应商的成本。控制范围偏离的关键是控制变动。首
32、先最初的基准线应该明确，并为项目客户接受。如果某项变动是必需的，对基准线的影响应该明确记录下来，如成本、时间、依赖性、性能指标、责任等。最后，范围改变应该尽快添加到最初的基准线中去，反映预算和计划的改变，并与项目有关各方进行必要沟通。第46页，共48页。总 结 好的信息系统并不意味着好的控制。控制要求项目管理层利用信息驾驭项目。控制图与甘特图是非常有效的监控时间绩效的工具。成本计划系统使管理者对成本和计划能够及时报告并确定成本不理想的发展趋势，及时采取措施使项目回到预算和计划上来。第47页，共48页。整合的成本计划模型的好处1、能够直接找到有问题的工作包 及项目实施单位。2、提醒项目有关各方尽早发现问题，采取及时、主动的改正行动。3、所有项目有关方面都使用同样的数据，改善了沟通。4、使客户对项目进展心中有数，知道预期成果。5、在整个项目预算中对每个具体实施单位各自部分提供了可计量性。第48页，共48页。
