胜任素质加强和改善人力资源系统课件.ppt

1、胜任素质加强和改善人力资源系统胜任素质加强和改善人力资源系统 胜任素质产生的小故事q 胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。q 美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。q 麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。q 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。胜任素质（Competency）方法的历史简介

2、 背景：美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO）原因：传统能力测验预测效率低导致不公平 方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）发现：FSIO三种核心胜任力（Competency）1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络 建议：测量胜任力而非智力 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用行为分析举例一般组一般组行为二XXXXXXXXX行为一XXXXXXXXX行为三XXXXXXXXX行为四XXXX

3、XXXXX优秀组优秀组行为二YYYYYYYYY行为一YYYYYYYYY行为三YYYYYYYYY行为四YYYYYYYYY识别胜任素质通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型型:当前一般性当前一般性绩效人员绩效人员A AB发展目标发展目标经营理念经营理念文化价值文化价值工作岗位工作岗位工作业绩工作业绩岗位功能岗位功能工作任务工作任务胜任素质胜任素质工作行为工作行为完成目标完成目标落实理念落实理念实现价值实现价值胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的胜任素质是在特定企业的

4、环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征什么是胜任素质岗位的胜任素质岗位的胜任素质组织架构组织架构制度、流程制度、流程企业文化企业文化组织绩效组织绩效个人绩效个人绩效输入过程输出游戏规则人力资源的人力资源的I IP PO O流程流程案例分析投入因素 处理过程 结果（产出）Input process output请用IPO模式分析企业的考核因素，并说明为什么要选用这些因素胜任素质是处理组织发展中与人员有关胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作作流程。主要

5、包括三方面的工作建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）胜任能力模型的重点表现形式是行为描述胜任能力模型的重点表现形式是行为描

6、述知识知识技能技能行为习惯行为习惯个人特质个人特质/性格特性格特征征动力动力/动机动机/价值观价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的素质模型的重点表现形重点表现形式式胜任模型表现形式知识 会计,市场营销，工程技能 机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为 配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征 诚实，遵守道德,自信,自我调整胜任素质包含的内容专业胜任素质专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验符合公司要求

7、的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则心理胜心理胜任素质任素质举例：人际敏感性 承受力 自我控制自我认知职业素质职业素质举例：廉洁自律 文化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法工作能力工作能力举例：领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求胜任素质模型构建的指导方针 以战略为导向：能力素质模型必须反映战略发展对于人才的需

8、求 以职位的客观要求为依据：能力素质模型必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准 考虑公司的业务性质：能力素质模型必须公司的业务性质 充分考虑公司的文化：能力素质模型应该考虑到人才对于文化的兼容性，促进公司形成符合战略需要的文化胜任能力模型建立的关键环节是胜任能力的选择，选择的依据是企业战略和文化需求，优秀员工胜任能力特征等胜任能力模型建立框架现有现有/未来优秀员工胜任能力未来优秀员工胜任能力战略与文化需求战略与文化需求管理人员管理人员胜任胜任能能力模力模.060225胜胜任素质任素质整合词条整合词条.doc型型基准比较基准比较领导人期望领导人期望1234国际知名企业基于公司文化和业务

9、运作原则及企业国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对管理人员个人胜任能力的要求核心能力提出其对管理人员个人胜任能力的要求愿景愿景战略战略人力资源战略人力资源战略I I管理人员个人应具备的胜任能力和能力管理人员个人应具备的胜任能力和能力胜任能力胜任能力/能力举例能力举例组织内部和外部环境组织内部和外部环境美国运通卡美国运通卡波音波音花旗银行花旗银行通用通用惠普惠普宝洁宝洁3M3M集团集团沃尔玛沃尔玛迪斯尼迪斯尼公司文化与业务运作原则公司文化与业务运作原则 客户导向n1)专业知识与技能1)结果导向1)沟通能力1)团队合作能力1)适应力 领导能力 灵活性 学习能力 变革管理能力

10、 市场知识 创新能力客户服务,稳定可靠,主动市场领先,先锋,勇于接受挑战和冒风险,产品质量,诚信道德,技术领先扩张,创新,独立和企业家精神,成就感,热情,自信技术和创新,利益集团和业务单位之间的平衡,责任感,诚实守信用技术,认同员工并为其创造机会,奉献与责任,质量,利润与成长,市场导向优质产品,持续的改善与提高,诚实公正,认同个人创新,诚信,主动性与个人成长进步，接受诚实的失误,产品质量和稳定性,解决问题让利客户,把员工当作伙伴,斗志旺盛,承诺,热情,保持精干,寻求更高目标不接受玩世不恭,注意细节持之以恒l,创造,梦想,想象力,美国价值与享受生活1)通常一个公司对管理人员所要求的胜任能力和能力

11、不超过36个;以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力薪酬薪酬发展发展执行执行招聘招聘核心竞争力核心竞争力某企业高管人员胜任能力模型举例：定义：定义：建立愿景目标的能力；使自己和他人承诺于企业长期成功的能力；激发他人自信心和热情的能力；确保战略实施的能力 关键行为：关键行为：低效的行为表现低效的行为表现 高效的行为表现高效的行为表现 沉醉于解决事务性问题 只是发号施令，不参与关键任务的执行或不重视任务执行中的关键细节 只建立员工对个人的信任崇拜而不是重视培养员工对组织的信任 只任用自己能控制的人 不能向团队有效沟通公司的愿景和战略目标 一言堂，听不得他人意见 对于既定的战略遇到偶然、暂时的干扰

12、就轻易放弃或改变方向 以批评代替有效沟通 政策制定缺乏连贯性，变来变去 身体力行公司所宣扬的原则和精神体力行公司所宣扬的原则和精神 建立建立挑战性的愿景挑战性的愿景并确保团队的理解和认同并确保团队的理解和认同 保持对愿景、目标的热情保持对愿景、目标的热情并将热情传递给团队并将热情传递给团队 培养员工对于公司事业的使命感、自豪感培养员工对于公司事业的使命感、自豪感 将公司的战略转化成可执行的将公司的战略转化成可执行的行动计划行动计划 将培养关键能力贯穿于短期目标的实现过程中 积极寻找、整合、分享内部及外部资源 利用利用 80/2080/20 原则，集中精力做最重要的事原则，集中精力做最重要的事

13、为实现目标敢于承担经过分析的风险 提高自己的品德、修养，形成个人独特的风格 敢于任用不同于自己或强于自己的人敢于任用不同于自己或强于自己的人 主动创造组织内人员背景、风格的多样性主动创造组织内人员背景、风格的多样性 遇到困难时着重于可能性而不是局限性 领导能力多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（1）核心素质核心素质敬业精神/尽职尽责诚实守信 沟通能力 团队精神 专业知识和技能管理人员素质管理人员素质领导能力 管理变革 创新精神发展自我和他人 解决问题与执行能力 非管理人员素质非管理人员素质 客户导向 主动性与跟进落实 节俭与成本意识销售人员销售人员专业素质专业素质市场洞察力关系管

14、理承受压力通用素质通用素质专业素质专业素质管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质非管理人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质销售管理人员素质模型核心素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质普通销售人员素质模型核心素质 非管理人员专业素质 销售人员专业素质人力资源人员人力资源人员专业素质专业素质总经理视角组织敏感度咨询能力1 1）核心素质核心素质尽职敬业逻辑分析判断 学习及专业能力 创造性执行 团队协作有效沟通客户导向管理人员素质管理人员素质自适能力 系统性分析及解决问题 理性创新发展他人 团队管理 影响

15、能力 领导力素质领导力素质 哲学思辨 战略性思考及决策变革管理 领导能力工程部职能工程部职能素质模型素质模型工程师精神甲方能力通用素质通用素质专业素质专业素质项目经理项目经理岗位岗位素质模型素质模型能力/精力多个角度的素质模型的建立最终会形成企业多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（的素质辞典（2 2）胜任能力模型举例胜任能力模型的分类核心核心/通用素质模型通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质职能素质模型职能素质模型用来区别不同职能的成功要素销售销售法律法律客户服务客户服务市场市场信息管理信息管理人力资源人力资源财务财务采购采购职级职级/管理通用素质模型管理通用素质模型用来区

16、别不同级别优秀人员的成oc功要素(例如初级、中级、高管领导力)领导领导卓越领导者卓越领导者力素质模型力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等）企业企业素质素质辞典辞典小结 胜任素质方法区别与其它管理流派的根本点在与对客观事实的毫无保留的尊重 它不排斥任何其它的方法和流派。但是坚持以客观结果作为唯一的取舍标准 胜任素质方法帮助人们跳出由于主观思维定式造成的在识人用人方面的误区 胜任素质方法由表及里、由外到内的去寻找影响个人绩效及组织绩效的要素。胜任素质方法使得人力资源管理重点从管理岗位转向管理岗位上的人。胜任素质是处理组织发展中

17、与人员有关胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作作流程。主要包括三方面的工作建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按

18、照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）External partners3购买行为预测监控的成功产生/记录客户数据客户数据21建立管理者素质模型高潜质管理者的提名与确认360度素质检查开发测评工具实施测评反馈并制定个人发展计划执行发展计划辅导发展效果的评估与讨论管理者管理者素质模型素质模型胜任素质包含的内容专业胜任素质专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则心理胜心理胜任素质任素质举例：人际敏感性 承受力 自我控制自我认知职业素质职业素质举例：廉洁自律 文化的认同公平公正 工作责任心职业道德

19、遵纪守法工作能力工作能力举例：领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求1）专业胜任能力的内容与评价方式 专业胜任能力是根据职位要求而设定的知识和技能要求内容内容评价方式评价方式专业知识和技能从事某项工作必须具备的基础知识和专业知识，例如：财务知识，人力资源知识，IT知识，工程知识等知识考试专业经验在该领域工作的时间、工作过程个人社

20、会履历绩效要求在该领域工作中所取得的工作成就或在本领域的知名度等组织的认同社会的认同2）心理胜任能力的内容与评价方式 心理胜任能力是个体行为表现的内在心理基础，它包括：个性、动机、行 为风格、自我认知等部分。内容及举例内容及举例评价方式评价方式个性个性是指一个人的思想、情感及行为的统合，如固执、外向等。加州性格问卷（CPI）16项性格测试（16PF）动机决定行为的自然而稳定的思想，（如总想把事情办、控制影响别人、让别人喜欢自己等）社会愿望量表动机类型测验行为风格一个人在工作生活中经常表现的行为习惯，（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等等）MBTI行为风格测试工作风格测试（FiroB）3）工作

21、能力的内容与评价方式 工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导致绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。团队领导能力远景领导建立高绩效团队沟通和信息共享举例举例：某集团通用管理胜任素质模型个人领导能力建立稳固的商业关系培养人才结果导向战略领导能力战略性的思考和行动商业敏感性合理、高影响力的决策评价方式评价方式角色扮演 公文框 小组讨论 结构面谈4）职业操守素质的内容与评价方式职业情感爱岗敬业职业观念职业作风组织忠诚工作风格关爱员工班子团结公平公正廉洁自律诚实守信遵纪守法是一种精神力量是人的内在的、自觉的约束是软性的规范由公司的文化所决定可以列入公司业绩考核的范围是一种外在强制力

22、是最基础的行为准则，若不实行就会损害他人的利益、公司利益，直至国家利益是刚性的规范由公司对员工进行考核4）职业操守素质的内容与评价方式问卷评估问卷评估可以是行为问卷可以是情景问卷被评估人被评估人直线上级直线上级同事同级同事同级直接下级直接下级间接下级间接下级胜任素质是处理组织发展中与人员有关胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作作流程。主要包括三方面的工作建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的

23、对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）胜任素质的应用 建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系 人人力力资资源源规规划划招招聘聘绩绩效效管管理理薪薪资资职职业业发发展展培培训训领领导导能能力力培培养养 继继任任计计划划领导胜任能力模型以胜任能力为基础的培训发展活动胜任能力评估

24、工具以胜任能力为基础的工资提升胜任能力与目标结合职位实例访谈问题组织差距分析以胜任能力为基础的职业发展阶段专专业业序序列列胜胜任任力力模模型型全全员员核核心心胜胜任任力力模模型型领领导导力力模模型型胜任素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供胜任素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台了平台人力人力资源资源策略策略工作分析工作分析1.岗位描述2.岗位评估3.岗位序列及等级绩效管理绩效管理1.绩效管理理念及流程2.关键绩效指标3.素质能力考评全面薪酬体系全面薪酬体系1.全面薪酬策略2.全面薪酬结构3.高管薪酬福利4.长期激励保留胜任素质模型胜任素质模型1.核心通

25、用素质2.职业序列素质3.职能序列素质4.关键岗位素质招聘及人员配置招聘及人员配置1.招聘及配置策略2.人员编制体系3.招聘流程及方法培训与发展体系培训与发展体系1.职业序列及职业等级2.晋升轮岗体系3.培训体系人人力力资资源源组组织织保保障障人人 力力 资资 源源 管管 理理 信信 息息 系系 统统公司公司战略战略规划规划1 18 85 56 66 64 46 67 7逻辑顺逻辑顺序序9 9组织组织结构结构2 2企业企业文化文化3 3引入胜任能力模型的价值引入胜任能力模型的价值素质模型的价素质模型的价值值明确、统一、全面化人才语言将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操作的管理工具提高员工自我认

26、知提高人员管理及绩效管理的有效性提高招聘的有效性、培训的针对性在企业文化与个人绩效之间搭建具体的联系胜任能力模型（人才标准）是企业人员培养平台的基础胜任能力模型（人才标准）是企业人员培养平台的基础人才盘点人才吸纳人才发展人才挽留 360度反馈 性格测试 专家访谈 组织评估 明星团队 人员继任 校园招聘 社会招聘 全面回报 培训协议 延后奖金发放持续评估反馈组织结构人才标准 领导力胜任能力模型 管理人员通用胜任能力模型 其他胜任能力模型 职级体系 工作与发展计划 360度反馈 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 EMBA企业人员培养平台人力资源系统中胜任能力模型的益处人力资源系统人力资源系统益处益

27、处员工甄选提高适岗率，降低流失率，提升雇佣品牌，降低甄选与招聘的成本做出全面的工作要求更有可能减少在达不到企业期望的员工身上的（时间和资金）投资保证更系统化的面试过程帮助把可培训的胜任能力和那些难以开发的胜任能力区别开来管理人员胜任能力要求吻合程度招聘招聘空缺职位招聘广告包括：-岗位说明书-管理人员胜任能力模型录用或拒绝应聘人招聘流程中将主要通过比较应聘人现有胜任能力和公司中高层管理人员胜任能力要求来作出是否录用的决策应聘者目前所具有的胜任能力结构性行为面试是指由面试者按照通用胜任能力模型的基本胜任能力和能力要求来询问、收集被评人以往工作经验及工作方式、取得的成就及职业志向等方面的信息，为全面

28、评估其胜任能力提供必要的数据 行为面试的理论依据是一个人行为面试的理论依据是一个人“过去所为是其未来表现的最佳预测过去所为是其未来表现的最佳预测”行为面试侧重于收集、了解被评估人员过去经验、事例，并对此加以分析评价行为面试侧重于收集、了解被评估人员过去经验、事例，并对此加以分析评价如果你在过去的工作中表现出较强的领导技能如果你在过去的工作中表现出较强的领导技能你很可能在未来的工作中发挥领导力你很可能在未来的工作中发挥领导力用胜任能力模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求胜任能力评价的基础领导能力创新能力 解决问题技能 组织技能 优先主次能力 团队合作 主动性X职位胜任能力要职位胜任能力要

29、求求下一个职位的胜任能力和下一个职位的胜任能力和目前的胜任能力基本吻合目前的胜任能力基本吻合01234低低高高候选人的胜任能力下一个职位期望具备的胜任能力低低高高01234下一个职位的胜任能力和下一个职位的胜任能力和目前的胜任能力差距大目前的胜任能力差距大予以晋升予以晋升不予晋升不予晋升人员选拔 人员选拔方人员选拔方式式特点特点优点优点不足不足传统方式比较重视考察人员的知识、技能等外显特征。比较容易衡量1、没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。2、如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任素质，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误

30、与损失。基于胜任素质的选拔帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工。避免由于人员挑选失误所带来的不良影响，减少企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任素质模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。不易衡量评价结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析 基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮

31、助员工实现个人发展期望发展期望注：左图中的分值含义如下：注：左图中的分值含义如下：1010表示初级；表示初级；2020表示中级；表示中级；3030表示高级；表示高级；4040表示专家级。表示专家级。人力资源系统中胜任能力模型的益处人力资源系统人力资源系统益处益处培训与开发使人们能够把重点放在对效率有最大影响的技能、知识和个性特点方面确保培训与开发机会与组织的价值观和策略牢牢挂钩最有效地利用用于培训与开发的时间和资金为持续辅导和反馈信息提供了一个框架对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述创新领导力团队合作1 12 23

32、34 45 56 6培训计划以胜任能力模型为基础依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训提供的培提供的培训训员工培训计划员工培训计划1 12 23 34 45 56 6中中层层经经理理1.战略思考2.2.分分析析判判断断3.3.计计划划执执行行4.4.客客户户导导向向5.5.专专业业能能力力6.6.谈谈判判能能力力7.沟通影响8.8.合合作作精精神神9.9.团团队队管管理理10.10.诚诚信信可可靠靠11.11.事事业业心心12.12.学学习习创创新新13.13.总总评评1 12 23 34 45 56 67 78 89 9.基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求基于人员素质评估的结

33、果可以系统发现企业培训的需求员工培训应结合能力模型及职业发展考虑所需要的知识与能力所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作)个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力中级管理人员的培训课程中级管理人员的培训课程培训课程培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）所需要的知识与能力所需要的知识与能力个人能力交流与沟

34、通能力团队建设能力决策能力领导管理能力战略管理(包括策划与实施)财务管理能力人力资源管理信息管理高级管理人员的培训课程高级管理人员的培训课程培训课程培训课程鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制新任主管管理技能员工职业生涯规划 员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧经营者发展 在职经理 -在实践中学习 -系统性理论知识学习 新上任经理-新经理成长培训员工-核心能力课程 高效能人

35、士的7个习惯经理人十项管理技能训练职业经理人常范的11种错误非人力资源经理的人力资源管理全方位战略管理高效领导四角色非财务经理的财务知识ISO9000ISO140016sigma危机管理基业常青从优秀到卓越MBA工商管理课程计划性轮岗训练总裁课程董事课程 总裁国际经营者人才发展国际贸易国际商务礼仪国际商务英语 跨文化交流企业品牌创立WTO规则 现代职业人士必备技能训练如何成为一名合格白领有效沟通社交礼仪决战商场变革管理战略成本与控制管理者的法律素养 第五项修炼会议管理创新意识客户服务团队建设时间管理演讲技能对卓越的投资工作压力与变化管理用户满意部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制ISO9

36、000ISO140016sigma人力资源系统中胜任能力模型的益处人力资源系统人力资源系统益处益处评估让人们对监测以及衡量内容有一个共识调整并促进了关于绩效评估的讨论使关于员工工作行为的信息收集工作能够有的放矢通过胜任能力的管理改进人员绩效意愿意愿个人特征个性个性价值观价值观、内驱力、内驱力其它个人特征其它个人特征行动行动具体行为知识知识技能技能能力能力结果结果工作结果产品数量与质量，产品数量与质量，客户满意度，客户满意度，新技能掌握速度新技能掌握速度胜任能力胜任能力与绩效绩效的关系姓名:X 部门/岗位:Y事业部技术总监 在岗时间:1年 年龄:35优点优点 缺点缺点 能坚持原则维护公司的利益

37、能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力 专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题 能注意主动征求不同人的反馈意见 能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节 能言行一致，以身作则，用行为沟通 能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进要更善于从整体来看问题，提高全局观 对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然 工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分 应创造更多条件让员工发展专业技能 要更敢于建立有挑战性的工作目标 思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思

38、路 需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。+1.个人胜任能力 具备企业中高层管理人员基本胜任能力，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象4.培训建议 人际沟通技巧 有效团队；团队沟通 全面管理知识（如MBA）

39、3.岗位轮换/提升/继任建议 个人短期职业兴趣：技术管理个人短期职业兴趣：技术管理 个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销 拓晟建议：建议拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上年内在研发技术总监的岗位上提升到提升到11级，并在此岗位上继续工作几年级，并在此岗位上继续工作几年 2.职业等级及薪酬建议 建议职业等级为：建议职业等级为：10级级 建议基本工资区间为：建议基本工资区间为：10级较高级较高胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？人力资源系统中胜任能力模型的益处人力资源系统人力资源系统益处益处继任

40、计划清楚地说明某个角色或者某项工作所需的技能、知识和个性特点提供了一种方法，来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色使培训与开发的重点放在解决所缺乏的胜任能力方面允许组织来衡量“中坚力量”（具有很大潜力员工）的数量通过胜任能力评估可从整体上了解参与评估的企业中高层人员的胜任能力胜任状况某集团F厂长张女士张女士E总监张女士张女士D总监张女士张女士C总监张女士张女士B总监张女士张女士A总监ffffffA A事业部事业部aaaaaabbbbbbccccccddddddeeeeeeO经理张女士张女士K总监张女士张女士J总监张女士张女士I副总监张女士张女士H副总监张女士张女士G经理ooooooB B

41、事业部事业部gggggghhhhhhiiiiiijjjjjjkkkkkkL厂长张女士张女士O总监张女士张女士N总监张女士张女士M副总监张女士张女士Q总监张女士张女士P副总监llllllC C事业部事业部ppppppqqqqqqmmmmmmnnnnnnooooooW总监张女士张女士V总监张女士张女士U总监张女士张女士T副总监张女士张女士S总监张女士张女士R经理wwwwwwD D事业部事业部rrrrrrssssssttttttuuuuuuvvvvvvK总监张女士张女士W经理张女士张女士G经理张女士张女士S经理集团总部集团总部ssssssggggggwwwwwwkkkkkk?胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？企业岗位人员“红绿灯”?