1、 第十一章第十一章离职与人员退出离职与人员退出第1页，共25页。2 本章内容本章内容第二节第二节 离职的计量管理离职的计量管理n一、离职费用的测定一、离职费用的测定 n二、离职费用的管理二、离职费用的管理n三、自动离职的管理对策三、自动离职的管理对策 n四、非自动离职的管理对策四、非自动离职的管理对策 n五、经济性裁员管理的策略五、经济性裁员管理的策略n六、离职后的综合管理六、离职后的综合管理第一节第一节 离职问题的形成离职问题的形成n一、离职的意义一、离职的意义n二、离职的原因二、离职的原因 n三、离职的形态三、离职的形态 n四、离职的效果四、离职的效果 第2页，共25页。3 第一节第一节
2、离职问题的形成离职问题的形成 第3页，共25页。4一、离职的意义一、离职的意义n从广义上讲，离职即劳动移动，是指劳动者从一个地方移动至另一个地方（地域间移动地域间移动），或从某一职业转移至另一个职业（职业间移动职业间移动），或从某一产业移转至另一种产业（产业间移产业间移动动）。同时，也指某一特定组织如工厂、公司等员工的流入和流指某一特定组织如工厂、公司等员工的流入和流出。出。n人力资源管理者特别关心员工在企业间的移动：组织内部的移动(配置转换或工作轮换配置转换或工作轮换)从组织外部往内部的移动（入职入职）从组织内部往外部（离职）从组织内部往外部（离职）n狭义的劳动移动一般仅指离职，既从组织内部
3、往外部的劳动移狭义的劳动移动一般仅指离职，既从组织内部往外部的劳动移动动，也就是员工从企业，也就是员工从企业 流出或自愿离开企业流出或自愿离开企业，它既包括企业，它既包括企业“解雇解雇”员工，也包括员工主动员工，也包括员工主动“跳槽跳槽”。第4页，共25页。5二、离职的原因二、离职的原因nHEWITT调查结果：n（1）领导层领导层：员工与领导层之间的相互信用程度；n（2）工作工作/任务任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣；n（3）人际关系人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理；n（4）文化与目的文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；n（5
4、）生活质量生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；n（6）成长机会成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；n（7）全面薪酬全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。第5页，共25页。6（一）劳动力市场变化的因素（一）劳动力市场变化的因素（1 1）人力的高龄化倾向）人力的高龄化倾向，高龄员工在组织中担任较高职责，其结果可能导致年轻员工士气低落，甚至离职。（2 2）人力的高学历化趋势）人力的高学历化趋势：高学历员工在就业初期，由于个人的追求、价值观、个性特点、能力与专长、心态与观念等与现实存在较大差异，离职倾向较高。（3 3）技术人才的）技术人才的“挖墙角挖墙角”问题：问题：同行业或相关行业
5、会高薪挖掘学有专长而市场又短缺的人才。（4）中年员工的压力问题：中年人在组织中升迁受阻的情况下，加上家庭经济负担日益加重，会寻求更高报酬和福利，而离开组织。（5）经济的兴衰经济的兴衰：经济景气，用人需求增加；经济衰退，人事调整及改善雇佣常常成为减低成本、增加绩效的手段。同时，员工的自动及非自动离职随之产生。第6页，共25页。7（二）个人与组织的关系（二）个人与组织的关系最基本因素是员工个人因素最基本因素是员工个人因素，例如待遇水平不合理或不能满足个人、家庭生活需求；个人工作量或工作时间超负荷；工作环境不良，如噪音、危险等；管理制度和人事机制不佳，升迁机会渺茫等。其次是组织因素其次是组织因素，包
6、括组织的领导风格、待遇水平、管理制度和人才机制以及所在行业等，都是影响员工离职的主要因素。n社会环境与组织因素作用于个人因素，对离职行为起主导作用。第7页，共25页。8三、离职的形态三、离职的形态n依员工是否依员工是否自动移动自动移动为标准：为标准：自动离职。自动离职。是员工依据个人意愿所做的离职，通常称为辞职，主要是员工为了追求新鲜感，或追求高收入高福利，或谋求更大发展等，大多可归结为对现有工作的不满或不得已而为之。非自动离职非自动离职。非自动离职是指非员工意愿非员工意愿，而是雇雇主或组织从自身利益出发强制执行主或组织从自身利益出发强制执行的离职，通常称为免职、解雇和暂时解雇免职、解雇和暂时
7、解雇。其原因主要是员工工作能力减退、残废疾病、工作表现不符合公司规定、公司业务紧缩，歇业或经济不景气时等。退休与自动离职与非自动离职都退休与自动离职与非自动离职都 有关联有关联愿意继续工作，达到退休年龄而退休者，属非自动离职；在达到退休年龄之前而自愿退休则属自动离职。第8页，共25页。9n离职依组织离职依组织是否可以避免是否可以避免为标准：为标准：可避免的离职可避免的离职，组织或经营者努力有可能改变员工心意的离职，大部分自动离职属于可避免的离职；不可避免的离职不可避免的离职，是指员工因疾病、死亡等不可回避的原因，即不可能控制原因而导致的离职。n依组织的功能性：依组织的功能性：非功能性离职非功能
8、性离职（高绩效高绩效）员工个人想离职，组织希望能挽留功能性离职功能性离职（低绩效低绩效）员工想离职，组织并不在乎第9页，共25页。n离职依据劳动合同终结的法律原因离职依据劳动合同终结的法律原因：劳动合同终止劳动合同终止，是指劳动合同期限届满或主体资格消失而依法终结。劳动合同解除劳动合同解除，是指劳动合同生效以后，尚未全部履行以前，一方或双方依法提前终结劳动合同的行为，分为双方行为和单方行为。第10页，共25页。11四、离职的效果四、离职的效果n离职的肯定效果离职的肯定效果：离职可以更新组织气氛，刺激新的管理方法与技术的引进；有机会裁减不胜任工作的人，有助于建立企业形象；当组织的冗员离职时，高离
9、职率反而能促进组织活力；离职在某些人看来，是一种自由移动，可由此获得较好的待遇和工作条件。第11页，共25页。n离职的否定效果离职的否定效果：如果企业真正需要的、有价值的员工离职，将使组织的关键员工、优秀人力的确保遭受威胁；企业支付的招募、选拔和训练费用，会因员工离职而遭受损失；新替代的员工相对经验少，易出差错，使得替代费用难以估计；员工离职还可能会影响其他员工士气，可能间接影响组织目标的完成。离职率过高，会降低员工对组织的归属感，影响全体员工士气，从而妨碍组织目标的达成和维持。如果员工完全没流动，组织失去活力，并倾向老化，从而妨碍组织发展。第12页，共25页。13 第二节第二节 离职的计量管
10、理离职的计量管理第13页，共25页。14一、离职费用的测定一、离职费用的测定n计算离职费用的步骤计算离职费用的步骤n（一）定义离职率（一）定义离职率n通常，界定离职率的方式有如下四种：离职人数离职人数 平均员工数平均员工数 100%任用人数平均员工数100%（离职人数+任用人数）2 平均员工数100%（离职人数临时员工离职人数）平均员工数100%n另外，为了反映可避免的离职，可以单独计算可避免的离另外，为了反映可避免的离职，可以单独计算可避免的离职员工人数比率，职员工人数比率，其公式如下：离职率=该月离职人数不可避免的离职人数 100%月中员工总数第14页，共25页。15n（二）确认费用项目（
11、二）确认费用项目个人离开企业时所发生的费用；职位空缺进行招募的广告费用；新进员工的适应及训练费用；因员工离职导致的设备闲置费用；因更换职务导致的不良生产性费用；因训练不足导致的低生产性费用。n其中，前三类费用可明确确认，后三类费用则因企业业务性质及组织结构等因素很难断定。第15页，共25页。16n（三）决定可测与不可测费用（三）决定可测与不可测费用可测费用，如广告费、心理及身体检查费等，不可测费用，如经营者按照惯例接见求职者所花费的时间，很难换算为离职费用。n（四）决定可控与不可控的费用（四）决定可控与不可控的费用离职的可控与否，决定着管理者的努力方向。一般如退休、疾病及死亡等属于不可控因素引
12、起的离职，但某些离职则较易控制，如因工作性质、工作条件、监督及报酬等引发的离职。n（五）实际计算全体费用（五）实际计算全体费用n离职一经确定，每次的离职费用便可具体转换为可测定的形态，然后在确定的离职费用项目及标准费用下，计算全体的离职费用。第16页，共25页。真题回顾n33简述计算离职费用的步骤。第17页，共25页。18二、离职费用的管理二、离职费用的管理n企业在测定了标准离职费用之后，应将对费用的管理应用于离职管理中，协助订立各职位及各部门的正常离职费用，同时每月应扼要说明控制离职的情形，并将其资料予以归档，以备以后之需。n离职费用管理的主要功能：明确责任归属细化预算监督管理第18页，共2
13、5页。19三、自动离职的管理对策三、自动离职的管理对策 n1.建立和完善制度性管理策略建立和完善制度性管理策略建立企业内部申诉制度及人事咨询制度，有效的绩效考核制度，多种激励措施稳定人才。这些管理策略都应与组织目标相一致。n2.建立有效的程序化沟通建立有效的程序化沟通离职面谈的必要性、作用、目的和需要了解的信息。详见教材P212。n3.工作再设计工作再设计 分析员工需求对员工习惯性、例行性工作进行工作再设计，注入一些挑战性、自主性及成就感 第19页，共25页。20四、非自动离职的管理对策四、非自动离职的管理对策n非自动离职的典型形态是解雇，解雇是离职方式中最强硬的，也是最痛苦的形式。甄选员工时
14、应要慎重，才可避免或减少双方的损失与伤害。n解雇主要根据员工的绩效考核记录、矫正员工过失的指员工的绩效考核记录、矫正员工过失的指示记录、书面警告、法律法规规定以及企业的规章制度示记录、书面警告、法律法规规定以及企业的规章制度。n遇有员工有怨情的时候，要让员工有辩解的倾诉的机会，引导员工化解心中的不悦。n当解雇被认为是解决问题的必要方法时，依法快速作出决定依法快速作出决定，以避免员工的不安及疑虑、或处理上的困难。n一般而言，管理者应尽量避免使用解雇手段，而采用其他替代方案，如常用的方法是调换部门、减薪及降级。第20页，共25页。21五、经济性裁员管理的策略五、经济性裁员管理的策略n（一）经济性裁
15、员的意义在经济不景气时期，裁员常成为企业降低人工成本，提高劳动生产率和企业竞争力的重要手段。第21页，共25页。22（二）裁员管理方案的设计（二）裁员管理方案的设计n1 1、计划阶段（、计划阶段（P215P215第第3 3段）段）明确企业战略及目标计划制定过程为确保平稳裁员，制定沟通策略建立裁员管理小组制定裁员时间表n2 2、裁员筛选阶段、裁员筛选阶段制定筛选标准，确定裁员对象。确定管理层中可能被裁名单，评估候选人。确定最优裁员名单和最应保留员工名单，并对名单进行评估。第22页，共25页。n3 3、实施阶段、实施阶段人员的遣散过程：（1）确定遣散费用的整套方案，包括遣散费用的计算依据、计算方式
16、以及审定福利授予方案；（2）确定新职介绍方案，目的是为解雇员工提供建议和咨询服务，提高他们对市场的了解，在面试时提供尽可能的帮助，从而实现员工价值。保留或重新雇佣过程：（1）确立重新雇佣战略；（2）建立保留战略。n4 4、沟通阶段、沟通阶段第23页，共25页。24六、离职后的综合管理六、离职后的综合管理n在完善离职管理对策之后，还必须注意离职人员的辅导问题。虽然人员离职后将不再对公司有明显的直接贡献，但如果能继续和他们保持联系，则对公司的宣传以及员工向心力的培育具有很大帮助。具体措施如下：n组织座谈会恳谈会演讲会n反馈利用座谈会、恳谈会，或私下提一些具体建议等方式，在适当时机让其返回工作岗位，激励员工士气。与离职或退休人员保持联系，以提高其向心力或归属感，进而能对公司作义务宣传，促进业务发展。对工作优异却离职的员工保持适当联系，必要时可予以重新聘请，返回工作岗位。对退休人员在生活上要多予关心、照顾。第24页，共25页。Thank you!第25页，共25页。
