1、 2 课程背景课程背景通过产品质量问题的根源分析，发现54的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：1、如何培养整个公司的质量意识？2、如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？3、如何避免质量管理体系和实际执行“两张皮”？4、如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？5、如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？6、如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？7、质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？8、什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？
2、9、质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？3这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理六根基，具体涉及：1、研发质量管理的组织体系2、结构化的产品开发流程体系与指标体系3、产品质量策略和质量计划的制定方法4、产品开发过程中的技术评审体系（产品级+模块级）5、产品开发的量化管理方法（业务度量、质量度量）6、质量管理人员的工作职责、方法、职业发展7、如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾 培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏4 培训收益培训收益1、了解业界产品研发质量管理的最
3、佳模式与实践2、了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置3、掌握研发质量管理组织的架构、职责定位4、掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系5、掌握产品质量策划和质量计划的制定方法6、掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法7、掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作8、掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用9、掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化5课程安排（如果课程过期，可拨打我们的课程热线咨询最新时间）课程安排（如果课程过期，可拨打我们的课程热线咨询最新时间）2019年7月23-24日 北京|2019年7月30-31日 上海|2019年7月
4、26-27日 深圳2019年11月21-22日 北京|2019年11月26-27日 上海|2019年11月29-30日 深圳第一天上课：上午9：00-12：00 下午13：30-16：30赠送研讨交流时间：16：30-17：00(赠送时间)第二天上课：上午9：00-12：00 下午14：00-17：00赠送研发管理IT系统介绍13：30-14：00（赠送时间）培训地点：北京、上海、深圳四星级以上酒店（含四星级）【参加对象】研发总经理/副总、质量部经理、QA经理、PMO（项目管理办公室）主任、测试经理等。【费 用】￥2800元/人 现报名可享受捆绑价4300元/两位（含两天中餐、指定教材、证书、
5、茶点）【课程热线】4OO-O33-4O33（森涛培训，公开课提前报名可享受更多优惠）【内训服务】本课程可根据客户需求提供内训服务，欢迎来电咨询6 课程内容课程内容一、案例分析二、研发质量管理概述1、研发质量管理体系的六个根基：1）之一：研发流程与指标体系2）之二：研发质量的组织保障3）研发质量执行体系 之三：研发质量策划（质量计划、质量目标）之四：研发质量控制（评审、测试）之五：研发质量保证（引导、培训、审计）之六：研发质量改进（度量、考核、能力基线）4）根基之载体：文件体系、IT体系2、研发质量管理在研发价值链中的位置1）研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系2）研发质量管理与市
6、场、制造、采购、客户服务之间的关系3、研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、）4、业界常用研发管理模式介绍1）NPD（PDMA）8大要素介绍（结构化流程、管道管理、）实施实例讲解2）CMM/CMMI（SEI）模型/级别/过程域/具体实践 实施实例讲解3）两者对比分析（优点、改进点、相互配合）5、研发质量管理体系1）质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、）2）研发过程资产库（PAL）（作用、内容、）6、实战演练与问题讨论7三、六根基之一：研发流程与指标体系三、六根基之一：研发流程与指标体系1、研发流程体系定义方法论：Designflow1）基于角色、关注客户、锁定
7、开始与结束2）角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接2、研发流程管理体系：1）L0：公司整体流程体系定义方法论 波特价值链分析模型2）L1：产品开发流程概览3）L2：产品开发阶段流程4）L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、）5）L4：活动定义与角色说明6）L5：模板、指导书、样例、检查表7）实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍8）使能流程体系 定义 举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程3、度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、）1）过程质量指标、交付件质量指标2）度量模型、度量流程3）实例讲解：某业界最
8、佳的某公司研发过程能力基线（PCB）4、质量指标的定义1）质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）2）实例讲解：某案例公司级质量指标定义3）实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义 4）实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义8四、六根基之二：研发质量的组织保障四、六根基之二：研发质量的组织保障1、如何设置研发质量管理组织1）研发质量管理组织设计中存在的误区2）公司级的质量管理组织如何定位3）产品级的质量管理组织如何定位4）项目级的质量管理角色如何定位5）质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析6）质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、）2、质量管理人员的任职资格与职业发
9、展通道3、什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA）1）员工不愿意作QA怎么办？2）没有QA或者兼职QA可能会导致的后果4、实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍5、如何培养QA人员?6、实战演练与问题讨论9五、六根基之三：研发质量策划五、六根基之三：研发质量策划1、制定质量计划的时机2、产品质量策略与产品质量计划的关系1）实例讲解：某案例公司产品质量策略2）实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）3、产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）4、质量目标定义方法1）目标、上限、下限2）公司基线目标、公司基线上限、公司基线
10、下限5、产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系6、产品质量计划与PHB的关系7、实战演练与问题讨论10六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TRTR）1、企业在评审操作中常见的问题1）评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋2、业界最佳研发管理企业的评审体系介绍1）三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）3、技术评审（TR）1）TR的目的、原则 2）TR评审流程（主要活动、输入、输出）3）各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、）4）各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、）5）TR
11、的三个结论6）评审专家管理方法7）谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？8）如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、）9）实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系4、实例讲解：TR的载体：TR IT化5、实战演练与问题讨论11七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V&VV&V）1、研发企业在测试操作中常见的问题1）基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、2、产品级渐增测试模型1）为什么尽早测试？2）渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、）3、高效测试的前提条件 清晰、明确的需求定义
12、1）客户化测试思维2）缺陷引入阶段分析3）优秀需求的标准4、高效测试的法宝 刚刚好，不多测，也不少测1）场景用例设计法，案例讲解2）边界值用例设计法，案例讲解3）等价类用例设计法，案例讲解5、业界测试经验汇总（NASA）6、实战演练与问题讨论12八、六根基之五：研发质量保证八、六根基之五：研发质量保证1、研发质量保证（QA）的理念1）QA的独立性2）QA与QC的区别2、QA工作关系与汇报关系（PQA、SQA、HQA、TQA）3、QA主要活动 1）主要活动之一：产品质量计划2）主要活动之二：引导培训3）主要活动之三：产品质量度量4）主要活动之四：技术评审（TR）5）主要活动之五：审计 6）主要活
13、动之六：质量活动协调7）主要活动之七：产品质量回溯8）主要活动之八：质量报告9）主要活动之九：准备PHB10）主要活动之十：收集体系改进建议4、实战演练与问题讨论13九、六根基之六：研发质量改进九、六根基之六：研发质量改进1、企业在质量改进中常见的问题1）缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析2、度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）3、度量结果的应用 1）度量结果应用的常见误区2）不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？3）哪些度量指标用于过程改进？4）哪些度量指标用于绩效考核？4、质量体系构造方法论：1）如何处理变革中的人的问题？2）如何正视研发管理体系
14、优化导致的短期绩效下降？3）如何分步实施研发管理体系优化？4）研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）5）研发体系优化成功的关键要素6）实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法7）高层领导在研发体系优化中的关键作用14 讲师资质讲师资质 董奎老师董奎老师Don：研发管理咨询资深顾问INCOSE（国际系统工程师联合会）会员 专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的
15、需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。15 研发管理咨询经验：研发管理咨询经验：曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：1）华大电子2）超图软件3）上海格尔4）网易5）重庆奥普泰6）佳讯飞鸿7）广联达软件8）京信通信9）华胜天成10）信利半导体16 研发管
16、理培训经验：研发管理培训经验：曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、夏新电子、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。
