1、第十一章第十一章 商务企业竞争策略商务企业竞争策略第一节第一节 企业竞争综述企业竞争综述一、企业竞争实质一、企业竞争实质 企业竞争的实质在于企业与其周边环境的关联度。企业竞争的实质在于企业与其周边环境的关联度。这些环境包括社会、经济、法律等诸多方面，而其中关键是企业所处的行业。行业状态以及行业结构强烈影响着竞争规则的确立以及潜在的可供选择的竞争策略。行业外部力量对企业选择竞争策略具有显著的作用，因为外部力量通常影响着行业内部的所有企业，关键在于这些企业对外部影响的应变能力。一个行业内部的竞争根植于其基础经济结构，并且远远超越了现有竞争者的行为范围。美国哈佛商学院著名管理学家迈克尔波特（Mich
2、ael EPorter）教授认为一个行业内部的竞争状况取决于五种基本竞争作用力，如教材图11-1所示。二、影响竞争力因素分析二、影响竞争力因素分析 如前所述，企业在市场环境中面临着五种竞争力的作用，五种竞争力量所包含的主要内容如教材图11-2所示。（一）潜在进入者威胁（一）潜在进入者威胁这种威胁主要是由于新进入者加入该行业，从而引发本行业生产能力的扩大，瓜分市场份额，必然引起与现有企业的激烈竞争，导致产品价格下跌，利润下降；另一方面，有些企业从其它市场通过兼并扩张进入该行业，他们常以自身资源优势造成对该行业的冲击，导致行业生产成本升高，从而使利润率下降。新加入者威胁力的大小，主要取决于进入壁垒
3、和原有企业的反击程度。进入壁垒是指影响新进入壁垒是指影响新进入者进入现有行业的因素，是新进入者必须进入者进入现有行业的因素，是新进入者必须克服的障碍克服的障碍。如果进入壁垒高，原有企业反击强烈，潜在加入者就难以进入该行业，则加入者对原有企业形成的威胁就小。决定企业进入某行业的壁垒大小的主要因素有：决定企业进入某行业的壁垒大小的主要因素有：1.规模经济 2.产品差异化优势 3.转换成本 4.资金需求 5.分销渠道 6.与规模经济无关的成本优势 7.政府政策（二）现有竞争者之间的竞争程度（二）现有竞争者之间的竞争程度 行业内现有企业之间的竞争无所不在，企业为了自身利益，会利用各种竞争方法和手段，对
4、行业中其他企业造成不利的甚至威胁性的影响。竞争的产生是由于一个或多个竞争企业感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。在大多数产业中，如果一个企业的竞争行动对其对手有显著影响，就会招致报复或抵制，从而引发竞争大战。激烈竞争一方面促进行业进步，优胜劣汰；另一方面过度竞争也将带来对企业的非正常损害，影响正常的市场秩序，破坏市场规律。在不同行业内，现有企业之间的竞争通常是不同的，竞争的激烈程度是由于产业结构上的因素相互作用所决定的。1.行业增长状态2.行业的集中度3.固定成本与库存成本4.产品差异化5.行业的生产能力6.退出壁垒（三）替代产品的威胁（三）替代产品的威胁 替代产品是指那些在功能上部分
5、或全部与本行业的产品替代产品是指那些在功能上部分或全部与本行业的产品相同的其他产品。相同的其他产品。替代产品将改变消费者或市场中主要目标顾客满足需要的方式，因此会对特定行业中的所有企业造成竞争威胁。而替代品的出现，设置了行业中企业可获取利润的定价上限，限制了行业的潜在收益。替代品的价格越低，越具有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的竞争压力也就越大。为了抵御和防范替代品的威胁，本行业内的企业可联手采取共同措施和集体行动。（四）买方和卖方的侃价实力（四）买方和卖方的侃价实力 所谓侃价实力也就是讨价还价的能力。所谓侃价实力也就是讨价还价的能力。无论是买方还是卖方，在交易过程中都应尽力迫使
6、交易对方在交易条件上做出让步，使自己获益，这种能力即为讨价还价的能力。作为买方，在其购买商品或服务时，必然要求降低价格，要求提供高质量的产品和更多的优质服务，从而在与竞争者的竞争中获利。而作为卖方，即供应方，其威胁手段，则是通过提高价格，或者降低供应产品或服务的质量来向某一产业中的买方企业施加压力，这种压力可以迫使一个行业的企业因价格跟不上成本的增长而失去利润。供方实力的强弱是与买方实力相互消长的。概括起来，决定讨价还价实力的主要因素有：1.1.集中度和规模集中度和规模 集中度高的一方则讨价还价能力强。2.2.交易量的大小交易量的大小 当购买的产品占购买商全部费用或全部购买量的比重大时，则购买
7、商的讨价还价能力就大；反之，供应商处在相对强势。3.3.产品差异性和转换成本产品差异性和转换成本 产品的标准化程度越高，转换成本越低，对买方来说，越有讨价还价的能力；而当产品差异性越大，卖方的讨价还价能力就越强。第二节第二节 企业竞争位置及其竞争行为企业竞争位置及其竞争行为在同一产业的发展中，企业发展极为不平衡，各有各的优势与不足，有大有小，有强有弱，企业要根据各自在产业中、在市场中所处地位的不同，采取相应的竞争策略。竞争的最终目竞争的最终目标标就是提高企业产品的市场占有率，对商业企业则是提高销售额，以期获得最大化利润。根据企业生产规模、竞争能力和市场占有率的不同，根据企业在目标市场中所起作用
8、不同，把企业在产业中的竞争位置分为四种：市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场拾遗补缺者。四种类型的企业，在市场中的份额依次为：40%，30%，20%，10%。一、市场领导者一、市场领导者 市场领导者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的市场领导者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。企业。一般说来，大多数行业都有一家企业被公认为市场领导者，它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。这些市场领导者的地位是在竞争中自然形成的，必然会面临着竞争者的无情挑战。因此，企业必须随时保持警惕并采取适当的措施。一般来说，
9、市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种竞争行为：扩大整个市场需求、保持现有的市场占有率、在市场规模保持不变的情况下进一步扩大市场占有率。（一）扩大市场需求（一）扩大市场需求 一般来说，当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业。因此，市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量：1开发新用户 2开发新用途 3扩大产品使用量（二）保护市场占有率（二）保护市场占有率 处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己现有的业务，防备竞争者的攻击。可采取的策略有：1 1积极的创新策略积极的创新策略 这是一种积极的、以攻为守的战略措施。
10、市场领导者企业必须高瞻远瞩，不断开拓，不断创新，以全新的产品开发理念、经营理念及管理理念，在新产品的构思、顾客服务、降低成本、促销方式等诸方面寻求新的进步，以期稳定并扩展本企业的市场份额。2 2加强壁垒加强壁垒 能攻则攻，不能攻则守，但守要守的严密，不出现疏漏，以防止竞争对手的进攻和“钻空子”。在防御上，可采用以下策略：在防御上，可采用以下策略：（1）地位防御；（2）侧翼防御；（3）先发防御；（4）反攻防御；（5）机动防御；（6）收缩防御。（三）扩大市场占有率（三）扩大市场占有率 市场主导者设法提高市场占有率，是增加收益的另一个重要途径。在许多产品市场上，一个百分点的占有率往往意味着几千万美元
11、。所以，很多企业都以提高市场占有率为目标。企业希望提高市场占有率时应考虑以下三个因素：1.该决策引起反垄断的可能性；2.为提高市场占有率所付出的代价。3.在夺取市场份额时所采用的营销组合策略是否正确。企业若要扩大市场份额，有三种策略可予企业若要扩大市场份额，有三种策略可予以选择：以选择：1.开发新产品 2.加强市场开拓 3.提高产品质量二、市场挑战者二、市场挑战者 在行业中名列第二、三名等次要地位的企业称为亚军公司或者追赶公司。这些亚军公司向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，即市场挑战者。市场挑战者要向市场领导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后
12、再选择适当的竞争行为。（一）明确战略目标和确立竞争对手（一）明确战略目标和确立竞争对手 市场挑战者的战略目标通常是提高市场占有率，因为提高占有率可以提高收益率。而且针对不同的竞争对象，公司往往有不同的目标和策略。一般来说，挑战者可以选择以下三种决策：1.进攻市场领导者 2.进攻规模相近者 3.进攻小型企业（二）选择进攻策略（二）选择进攻策略 1.正面进攻 2.侧面进攻 3.包围与迂回进攻 三、市场追随者三、市场追随者有很多时候向市场领导者直接发动攻击是不明智的。因为市场领导者时刻在警惕着，凭借其雄厚的实力会做出有力的反应。如挑战者以在价格、服务方面实现优于领导者的方式进攻，则领导者会相应跟进，
13、也降价、提高服务，结果很可能是两败俱伤，而市场领导者更可能保持强大持久的作战能力，挑战者没得到什么好处。此时，企业还是保持对领导者的追随为好。这种追随在资本密集型同质产品的行业中多见。此种行业中，产品差异化和形象差异化机会不多，服务相似，价格敏感，同业内不赞成激烈争斗，市场占有率稳定。追随者要懂得保持现有顾客，并尽可能地争取新的顾客。追随者必须避免挑战者的攻击，因而应保持低成本与优质产品和服务。市场追随者市场追随者的竞争行为具有三种形式：1.1.紧密跟随紧密跟随 在各个细分市场和营销领域，尽量模仿市场领导者，不采取过激作法以避免发生直接冲突，而是依附于领导者获取生存。2.2.有距离跟随有距离跟
14、随 在追随的同时，又保持一些差异性，主要在价格水平、产品更新、销售方面追随。3.3.有选择追随有选择追随 有些方面紧随领导者，有些方面则具有独创性。四、市场拾遗补缺者四、市场拾遗补缺者 几乎每一行业都有一些小企业、小公司。它们主要经营大企业忽视或有意放弃的小市场上的业务，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。这种有利的市场位置称为“基点基点”，而所谓市场补缺者，就是指占据基点位置的企业。它们的经营对大企业来说是有机的补充。有利的市场位置(基点)不仅对于小企业有意义，而且对某些大企业中的较小业务部门也有意义，它们也常设法寻找一个或多个既安全又有利的基点。一般来说，一个理想的基点具有以
15、下几个特征：一般来说，一个理想的基点具有以下几个特征：1.有足够的市场潜力和购买力。2.市场有发展潜力。3.对主要竞争者不具有吸引力。4.企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力。5.企业已在顾客中建立起良好的信誉，足以对抗竞争者。特别需要强调指出的是，成为拾遗补缺者的关键因素是专业化，无论是在市场、顾客、产品、营销组合等方面都要实现专业化。为规避风险，补缺“基点”可选择多个，而不仅仅维系于一个单一市场。第三节第三节 商务企业竞争策略商务企业竞争策略 一、基本竞争策略一、基本竞争策略 竞争策略是指企业采取进攻性或防守性的行动组合竞争策略是指企业采取进攻性或防守性的行动组合。企业实施竞争策
16、略的目的是在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益。在与五种竞争作用力的抗争中，有三种提供成功机会的基本策略方法，可能使公司成为同行业中的佼佼者：总成本领先策略、差异化策略、集中化策略。（一）总成本领先策略（一）总成本领先策略 总成本领先策略在20世纪70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应用，它是指企业的全部成本低于竞争对手的成本，在行业中赢得总成本领先。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。尽管质量、服务以及其他
17、方面不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题思想是使成本低于竞争对手。成本领先策略带给企业的利益是多方面的，主要表现在：成本领先策略带给企业的利益是多方面的，主要表现在：1.成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护，使竞争对手在竞争中无利可图，但本企业仍可获利。2.低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己。3.低成本在对付卖方产品的涨价中也具有较高的灵活性。4.企业已经建立起的巨大生产规模和成本优势，对欲将加入该行业的新加入者形成进入壁垒，使其望而却步。5.低成本地位通常使公司与替代产品竞争时所处的地位比产业中其它竞争者有利。正是基于上述明显的优势，企业的发展都将成本领先作为获得竞争优势
18、的重要基础。（二）差异化策略（二）差异化策略 差异化策略，也称特色经营策略，它是指企业向顾差异化策略，也称特色经营策略，它是指企业向顾客提供的产品或服务，在行业范围内独具特色，与众不客提供的产品或服务，在行业范围内独具特色，与众不同，使顾客建立起品牌偏好与忠诚。同，使顾客建立起品牌偏好与忠诚。实现差异化策略可以从许多方面进行：对品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面进行变革。最理想的情况是公司使自己在几个方面都标新立异。但是，应当注意到，差异化策略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。企业实施差异化策略的收益主要表现在企业实施差异化策略的收益主要表现
19、在：1.由于建立起顾客对商品或服务的信赖，使用户对产品或服务价格的灵敏度下降，企业得以避开激烈的价格竞争，从而在同行业的竞争中形成一个隔离带。2.品牌的信赖与忠诚形成了强有力的进入壁垒，使新进入者进入该行业的难度大大增加，因为要扭转用户对原产品的偏爱与信赖是相当困难的。3.产品的差异化产生的高收益增强了企业对供应商的讨价还价能力。4.企业实行差异化策略，形成了自身某一方面的特色，减少了用户的选择余地，降低了对价格的敏感性，从而削弱了其侃价能力，同时，差异性使买方具有较高的转换成本，使其依赖于该企业，也削弱了其侃价能力。5.由于企业使顾客建立起了品牌忠诚，因而具有了抵御替代品的优势。（三）集中化
20、策略（三）集中化策略 所谓集中化策略就是指企业将目标集中于某一特定的顾所谓集中化策略就是指企业将目标集中于某一特定的顾客群体、产品系列的一个细分市场或某一区域的市场，客群体、产品系列的一个细分市场或某一区域的市场，即在行业内很小的竞争领域内建立起独特的竞争优势。即在行业内很小的竞争领域内建立起独特的竞争优势。集中化策略可具有许多形式，成本领先策略和差异化策略都是要在全行业范围内实现目标，而集中化策略是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项方针都要考虑这一目标。实施集中化策略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的策略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对
21、手。为此，企业通过较好满足特定目标对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时，实现了低成本，或两者兼而有之。从整个市场角度看，尽管集中化策略不寻求在整个行业范围内取得低成本或差异化，但它是在狭窄的市场目标中获得低成本或差异化的。二、不同类型企业竞争策略选择二、不同类型企业竞争策略选择（一）新兴产业中企业竞争策略的选择（一）新兴产业中企业竞争策略的选择新兴产业是新形成的或重新形成的产业新兴产业是新形成的或重新形成的产业。其形成的原因是技术创新、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或其它经济和社会变化将某个新产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。新兴产业在任何时候都会被不断制造出来
22、，如20世纪70年代以来在世界范围内形成的光导纤维、个人计算机、生物工程、激光技术及近年来的IT业等新兴产业。新兴产业的基本特征是没有游戏规则，新兴产业的竞争问题是全部规则都必须重新建立，使企业可以遵循并在这些原则下发展繁荣。缺乏规则既是是风险又是机会的来源。1.1.新兴产业中企业发展面临的问题新兴产业中企业发展面临的问题（1）缺乏获得原材料和零部件的能力（2）缺乏产品或技术标准（3）缺乏相应的基础（4）顾客困惑（5）缺乏在金融界的信誉（6）政府政策 2.2.新兴产业中企业竞争策略的选择新兴产业中企业竞争策略的选择 在新兴产业中，就像存在产品和技术的不确定性一样，竞争活动的规则也是不确定的，产
23、业结构也未确定，竞争对手不清晰，为企业策略选择带来难度。与此同时，也给新兴产业中的企业进行竞争提供了最大的策略选择自由度。所以，新兴产业中企业竞争应考虑以下策略选择：（1）塑造产业结构 （2）选择进入时间（二）成熟产业中企业竞争策略的选择（二）成熟产业中企业竞争策略的选择 作为演变进程的一部分，许多产业经历了从高速增长到有节制增长的时期，这一时期叫做产业成熟时期。对一个产业中的企业来说，向成熟转化几乎总是一个关键时期。在这个时期，企业的竞争环境发生了很大变化，这就要求企业在战略上做出相应的反应。1.1.成熟产业中的竞争环境变化成熟产业中的竞争环境变化（1）速度放慢。（2）消费者逐渐成熟，买方市
24、场形成。（3）生产能力开始出现过剩。（4）利润出现下降成为必然。（5）企业经营职能发生变化。（6）国际竞争加剧。2.2.成熟产业中的企业竞争策略选择成熟产业中的企业竞争策略选择（1）合理调整产品结构（2）正确定价。（3）改革工艺流程。（4）选择好顾客群。（5）购买廉价资产。（6）参与国际市场竞争。（三）衰退产业中企业竞争策略的选择（三）衰退产业中企业竞争策略的选择 从策略分析的角度看，衰退产业是指在较长一段时间衰退产业是指在较长一段时间内，产品的销售量呈现持续下降的产业。内，产品的销售量呈现持续下降的产业。造成衰退的原因，是由于原技术“贬值”，即由于技术革新创造了替代产品，或通过显著的成本与质
25、量的变化，产生了替代品；也或由于诸方面因素作用，使客户的需求和偏好发生变化，从而对产品的需求下降。所以，衰退期间所表现出的特点主要有：市场销售下降，产品类型减少，研究与开发及广告费用降低，竞争者减少等等。此类企业最多采用的是“收割”策略，即取消投资并最大限度地兑现资金。通常，在衰退产业中选择企业竞争策略，总体上是围绕兑资和“收割”即抽资转向或停止投资等进行的。除上面的基本竞争策略外，以下四种策略是企业在衰退期常采用的。这些策略可单一实施，亦可组合实施（参见教材表11-2）。1.1.领导策略领导策略 领导策略的出发点是发挥自身优势，成为产业中仅有的少数企业之一，或惟一者。这样，企业有潜力获取超出
26、平均水平的利润，形成一定优势地位。一旦实现这一目标，企业就可以保持自己的地位或实施收割策略。2.2.局部领导策略局部领导策略 这一策略的目标，是辨识衰退产业中那些保持稳定的需求或需求下降缓慢、且能获取高收益的细分市场，而后企业投资于此细分市场，在这一市场中建立起领导地位。3.3.收割策略收割策略 收割策略的目标是企业力图取消或大幅度削减新的投资，甚至削减广告和研究与开发费用，在后续的销售中，从任何所留优势上谋取利润，以提高价格或从过去的商誉中获利。从管理角度看，所有衰退策略选择中，收割策略是为企业采用最多的一种策略。4.4.快速退出策略快速退出策略 也就是放弃策略。它是企业在衰退早期所选择的一种策略，即在衰退早期以最高卖价出售无盈利项目，以期降低退出成本获得较高利益。出售越早，资产市场需求不饱和的可能性就越大，售价水平、收益水平就越高；出售越晚，企业失去主动权，使买方处于讨价还价的优势，对企业是很不利的。
