某LTC业务流程下的核心组织“铁三角”课件.ppt

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1、华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”孙汗青孙汗青中国讲师学院执行院长中国讲师学院执行院长 企业间的竞争就是管理的竞争(这里的“管理”是指广义的管理,包含市场定位、市场规划、市场拓展、战略管理、产品研发与规划、员工激励、服务管理、财务管理等等.),绝大多数企业(尤其是中小企业)要么正在倒闭,要么在倒闭的路上,少数企业重视管理,不断地提升管理水平,使得企业在残酷的市场竞争中获得一定优势继续“活下去”,极少数企业(如华为)保持危机感,不断地“折腾”变革创新,驱使组织与员工远离“舒适区”,长期坚持艰苦奋斗,从而获得竞争优势,PK掉市场对手,构筑起宽厚的“护城河”,最终获得良好的发展.。而流程、组织

2、、IT是管理的核心要素,如何构建面向客户,以客户为中心的端到端、结构化流程,并搭建流程型组织(而非职能型组织)?这是老板和高管们必须重视并坚持不断思考的问题。华为的实践经验或许能给其他企业一些参考!华为几年前决心投入巨大财力物力人力启动了LTC(Lead To Cash,从线索发现到收到回款端到端拉通整个业务流程)变革项目,在项目运作中,重构了端到端(End To End)的,结构化的以客户为中心的流程,本人许浩明有幸作为方案组核心(相当于LTC研发)参与此重大变革项目,当时我们华为方案组参考借鉴美国埃森哲顾问团的意见,结合华为各种实际业务场景和现状,经过无数场讨论、争论后,梳理并再造出了新的

3、业务主流程,并且还和其他咨询公司合作,把其他咨询公司合适的销售方法、销售理念(如SPI解决方案销售方法)等嵌入到销售流程当中,同时我们方案组设计或刷新了许许多多华为销售方法、工具与模板,还组织无数场销售能力赋能培训,使得项目组成果不仅是“生硬而冰冷”的新主流程,而是整个业务体系升级(包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等)。一、华为铁三角在LTC主流程里怎么定位?如何运作?在整个主流程里,“铁三角”是核心角色,从头到尾作为面向客户、以客户为中心的核心组织进行紧密合作,确保项目质量。一般来说“铁三角”的其中一角AR(客户经理)担任这个团队的Leader/项目经理,其他两个角色SR

4、(解决方案经理)和FR(交付经理)做辅助。当然,在整个流程运作过程中,三个角色的投入及作用在不同阶段会有所不同,例如在ML(Manage Lead)管理线索阶段,客户经理作用非常关键,Ta要拓展客户关系来培育、启动运作项目。其他两个角色SR和FR进行辅助;到了MO(Manage Oportunity)管理机会点阶段,重点是要拿出有竞争力的解决方案去引导标书并投标等,显然解决方案经理在这阶段工作很多很关键,所以这个阶段往往SR会牵头张罗事情,AR客户经理会继续拓展、夯实客户关系来支撑项目支撑,FR交付经理配合SR输出解决方案;到了MCE(Manage Contract Execution)阶段,

5、合同已经签下,开始交付,这时FR就会变成这个团队的牵头人,AR和SR进行配合。“铁三角”在整个主流程中作为一个团队进行滚动运作,如下图所示:二、华为铁三角起源 华为铁三角模式的雏形,最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。2007年,苏丹办事处以客户经理(AR)、解决方案专家/经理(SR)、交付专家/经理(FR)为核心组建项目管理团队,形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元,从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户,以便深入准确全面理解客户需求。随后,华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。这个组织变革思想学习了美军的作战模式。三、华为铁三角的精髓 1、面向客户:任正非说,铁三角的初衷是,在

6、市场的最前端,强调使用联合力量作战,使客户感到华为是一个界面,铁三角对准的是客户。2、聚焦目标:铁三角的精髓是为了目标,而打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式。任正非说,公司业务开展的各领域、各环节,都会存在铁三角,三角只是形象说法,不是简单理解为三角,四角、五角甚至更多也是可能的。3、推拉结合:任正非说,我们过去的组织和运作机制是“推”的机制,现在要将其逐步转换“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候,是中央权威的强大发动机在推,无用的流程,不出功的岗位,是看不清的。拉的时候,看到那一根绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员,一并减去。四、华为铁三角经典三句话 1

7、、“让听得见炮声的人来决策”。让听得见炮声的人来决策,首先要解决让哪些人听得炮声。而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声,这就需要机制和流程来牵引。2、“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元”。应在工作流程中明确在什么时机给铁三角工作小组什么支持。这些支持是部门本身职责,而不是帮忙。3、一线的作战,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战 一线销售不仅仅是销售人员的工作,也不局限于“铁三角”,而是面向客户,客户有什么需求,我们就有什么支持。五、华为铁三角构成体系 华为铁三角体系包含两个方面:1、项目铁三角团队:代表华为直接面向客户的最基本组织以及一线

8、的经营作战单元,是华为铁三角模式的核心组成部分。2、系统部铁三角组织:是项目铁三角各角色资源的来源,以及项目铁三角业务能力的建设平台。六、华为铁三角核心角色 三个角色:AR(Account Responsibility,客户经理/系统部部长)SR(Solution Responsibility,产品/服务解决方案经理)FR(Fulfill Responsibility,交付管理和订单履行经理)1、AR客户经理:是相关客户/项目(群)铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第一责任人。2、SR解决方案经理:是客户/项目(群)整体产品品牌和解决方案的第一责任人

9、,从解决方案角度来帮助客户实现商业成功,对客户群解决方案的业务目标负责。3、FR交付经理:是客户/项目(群)整体交付与服务的第一责任人。七、华为铁三角为什么能落地?华为推进铁三角模式有五个动作:1、责任到位:项目铁三角第一责任人由客户经理担任,解决方案经理和交付经理全力协同工作,三者任务目标一致,思想统一。2、赋权到位:项目铁三角引入项目制授权,来增强一线决策层级,实现决策前移,项目制授权包括合同盈利性、合同现金流、客户授信额度、合同条款等之外,在项目的立项决策、投标决策、签约决策、合同变更决策、合同关闭决策时依据项目等级进行相应授权。超越授权需要申请按程序审批。3、独立经营。在公司授予的权限

10、和预算范围以内,华为项目铁三角团队具有经营管理、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制定等重要权利。4、贴近客户:铁三角团队需要深入理解客户,熟悉客户的组织结构图,所在部门、岗位、职务、权限、运作流程;洞察关键客户链和整理客户各项业务流程,梳理出流程上的所有关键客户和角色。5、角色转换:客户经理需要从过去的纯粹的销售人员向综合经营管理角色转变;解决方案经理由产品销售向综合解决方案销售转变;交付经理也由单纯的项目交付向对客户服务与满意负责。最终实现与客户共赢。八、华为系统部铁三角体系 华为项目铁三角基于项目设立,具有任务性和阶段性的特点。华为系统部铁三角组织由销售

11、业务部、解决方案部和交付与服务部构成。其作为服务客户的部门而存在,是一个相对稳定的职能组织形式。系统部铁三角主要作用是为项目(群)铁三角提供支撑,是项目(群)铁三角各角色资源的来源以及业务能力的建设平台 任正非说,系统部里的三角关系,并不是一个三权分立的制约体系,而是紧紧抱在一起生死与共,聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个,满足客户需求,成就客户的理想。九、华为铁三组织能力要求 高效的铁三角组织需要具有两个方面的能力:1、面向客户的能力:包括客户洞察力、线索发现和机会点挖掘能力、全面解决方案的应对能力、客户期望和客户满意度管理能力、项目交付和服务能力等。2、面向公司内部的能力:包括角色认知能力、经营管理能力、内部资源获得能力和整合能力、资源优化配置能力等。十、华为铁三角个人能力要求 1、客户经理(AR):需要强化客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付服务等营销四要素能力,提升综合管理和经营能力以及带领高效团队的能力。2、解决方案经理(SR):需要具有从解决方案角度来帮助客户成功的能力,要“一专多能”,具有集成和整合公司内部各个专业领域的能力;3、交付经理(FR):需要具有与客户沟通交付与服务解决方案的能力,项目进度监控和问题预警能力以及对后方资源的把握能力。

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