1、PwC ConsultingSix Sigma Six Sigma 1展示会目的展示会目的与会者与会者阐明下列问题阐明下列问题 :-:-1)1)我们考虑开始实施我们考虑开始实施Six Sigma Six Sigma 是趋势所向吗是趋势所向吗?2)Six Sigma2)Six Sigma在公司内部的定位如何在公司内部的定位如何?3)3)我们需要做什么来确保我们需要做什么来确保Six SigmaSix Sigma的成功实施的成功实施?4)4)如何展开如何展开Six SigmaSix Sigma实施项目实施项目?1)1)准备实施准备实施Six SigmaSix Sigma的公司的公司2)2)已经实施
2、已经实施Six SigmaSix Sigma的公司的公司(培训性质培训性质)2目录目录目录目录PagePageSix Sigma Six Sigma 为什么说它和你息息相关为什么说它和你息息相关?3 3Six SigmaSix Sigma的成功案例的成功案例8 8阐明成功因素阐明成功因素 普华永道工作流普华永道工作流1 16 6 分析阶段分析阶段1 17 7 计划阶段计划阶段2 25 5 集中阶段集中阶段3 35 5 构建阶段构建阶段4 46 6普华永道普华永道 Six Sigma Six Sigma 我们提供什么服务我们提供什么服务?5 55 5普华永道在中国的普华永道在中国的Six Sig
3、maSix Sigma项目经验项目经验5 57 7普华永道中国普华永道中国Six SigmaSix Sigma项目的人员配备项目的人员配备6 61 1Six Sigma Six Sigma 为什么为什么和你息息相关和你息息相关?4普华永道市场调查2000年:-n我们向100家优秀企业询问了一下问题:lSix Sigma是否和业务相关?l在今后的2年内是否有上Six Sigma项目的打算?l是否有既定的预算?l是否会在重要的阶段外聘顾问参与实施?n35 家企业(包括American Airlines,Revlon,Cummings Engines)对以上问题给于肯定的回答普华永道相信 Six S
4、igma 的吸引力和推广度在今后的3至5年内仍会保持增长5Six Sigma战略整合 同其他业务战略完全整同其他业务战略完全整合合 包含改进和客户工作包含改进和客户工作专为客户影响力设计 削减客户资本支出削减客户资本支出 提高客户生产力提高客户生产力网状的Six Sigma基础结构 企业内部的培训网络、企业内部的培训网络、项目管理和项目管理和six sigmasix sigma工工具具电子商务IT/ERPDFSS 所有所有ITIT应用系统同应用系统同DFSSDFSS密切相关密切相关Six Sigma项目实施的趋势于直接生产整合 改进专家的双重资格改进专家的双重资格证明证明电子商务要求即时流程电
5、子商务要求即时流程数据，数据，Six SigmaSix Sigma可以使可以使之实现之实现 -Jack -Jack WelchWelch6Six Sigma 跨行业、跨战略和流程的改进跨行业、跨战略和流程的改进CIP释意释意行业焦点行业焦点:-CIP=消费品和工业产品消费品和工业产品EM=能源和采矿能源和采矿ICE=信息信息,通讯和娱乐通讯和娱乐FS=财务金融财务金融GS=政府沟通政府沟通服务分类服务分类:-ITSI=IT 和系统整合和系统整合SC =战略变革战略变革行业分类行业分类服务分类服务分类EMICEFSGSITSIPISCSixSigma6 SigmaSixSigmaSixSigma
6、6 Sigma不是不是 战略变革战略变革的动力而是一种实施战的动力而是一种实施战略的方法略的方法。它是同时支持以下行动的独立战略它是同时支持以下行动的独立战略:-1)运营变革运营变革2)组织和变革组织和变革最后最后,当其和当其和 IT系统结合时系统结合时,它可以是现今最有效的它可以是现今最有效的流程改进方法。流程改进方法。PwC 模型模型.PwC PwC 战略性变革服务链战略性变革服务链 企业战略企业战略 运营战略运营战略 信息战略信息战略 组织和变革战略组织和变革战略 客户和市场战略客户和市场战略719901990199519951997199719981998199919992000200
7、019961996 MotorolaMotorola Allied Signal Allied Signal GE GE财富财富500500强主流企业强主流企业 -AIG-AIG -Dow Chemical -Dow Chemical -LG Group -LG Group -Philips -Philips -Caterpillar -Caterpillar -CitiBank -CitiBank -Dupont -DupontSix SigmaSix Sigma的发展史的发展史“Motorola Motorola 开发了开发了Six Sigma,GESix Sigma,GE将其发扬光大将其
8、发扬光大 !”!”Six Sigma的成功经验9如何定位 Six Sigma 什么是 Six Sigma?Six Sigma是:是一种策略性变革的媒介和获得优秀业绩表现的一种组织方法.转换的变革全面的.贯穿组织的基础变革的大规模综合-流程,文化和客户达到并持续稳定分离的结果。运作的变革 业务流程.工具和方法以减少变异并大幅度改进流程为目标.10什么是 Six Sigma?Six Sigma是:质量评估工具 一个 6 sigma质量标准表示每百万个产出中有3.4个次品 是一种稳定的业务产出、流程的统计分析工具，根据客户和市场的需求来评估产出11为什么采用 Six Sigma?Six Sigma:
9、采用常规的方法和持续改进的的途径，实现组织范围内的绩效改进以及维持改进成果提供定义、勾画和评估关键流程的框架，提高整个组织实现基本目标的责任感.由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架能推动整个业务运作并使目标得以实现。Six Sigma Six Sigma 在在GE,Caterpillar,Dupont,Dow GE,Caterpillar,Dupont,Dow 以及其他具备高度竞争性的企业中得以及其他具备高度竞争性的企业中得以成功实施充分表明了以成功实施充分表明了Six SigmaSix Sigma的强大功能的强大功能.12如何确保成功实施如何确保成功实施 Six Sigma?Six Si
10、gma?从GE,Ford,Dupont,Johnson&Johnson,Seagate的成功经验中 Six Sigma成功因素:管理层承诺 Six Sigma Six Sigma 远景规划远景规划 变革管理变革管理推动Six Sigma变革的基础架构 组织结构组织结构 项目管理系统项目管理系统实现提高客户价值、削减成本的项目影响力 项目选择项目选择 项目收益确定项目收益确定组建具有竞争能力的人力资源 黑带大师、黑带、绿带和倡导者13这些因素的确定为成功这些因素的确定为成功打下了基础打下了基础它们需要被整合在一起它们需要被整合在一起来适合每个不同的公司来适合每个不同的公司.它们全部都是获得最优它
11、们全部都是获得最优结果所必需的结果所必需的最有力的成功因素是最有力的成功因素是 “负责的领导机制负责的领导机制”六西格玛成功因素业务流程框架客户和市场网络策略整合可计量的衡量结果奖励和责任全职的六个西格玛小组领导者负责的领导负责的领导机制机制14阐明成功因素 普华永道的Six Sigma方法普华永道普华永道将通过战略将通过战略 实施实施 直至结果等一系列过程进行指导。直至结果等一系列过程进行指导。I.I.分析分析 执行业务诊断来评估所有的准备活动，评估潜在的回报，从而明确差距II.II.计划计划结合普华永道的SIX SIGMA Breakaway Performance方法，发现机会并制订计划
12、来消除差距III.III.集中集中消除差距，并且在最佳时机进行合作来降低成本，提高收入IV.IV.构造构造激励组织来巩固其改进措施15I.I.分析分析Six Sigma Six Sigma 战略战略/定位定位*Six Sigma Six Sigma 准备性评估准备性评估*III.III.集中集中Six Sigma Six Sigma 项目项目/小组选择小组选择IV.IV.构造构造培训培训指导指导技能培养技能培养Six Sigma的工作流 II.II.计划计划Six Sigma Six Sigma 推广推广计划计划Six Sigma Six Sigma 项目实施和管理项目实施和管理效益评估效益评
13、估颁发颁发MBB/BB/GBMBB/BB/GB证书证书阐明成功因素-Six Sigma的工作流分析阶段18分析-Six Sigma 战略Six Sigma的成功因素:管理层承诺 Six Sigma的成功实施需要管理层从上之下的支持 需要建立和传达一个明确、迫切的Six Sigma远景规划 组织可以适应变革 分析工作流:Six Sigma 战略陈述 Six Sigma 成熟度评估19分析-Six Sigma 战略目标，具体行动和项目成果目标，具体行动和项目成果项目成果项目成果Six Sigma 发展前景Six sigma 使命陈述Six Sigma目标陈述Six Sigma 效益计划具体行动具体
14、行动 Six Sigma 基准/最佳实践共享 经理人员/相关利益方会谈 前景展望座谈会 Six Sigma业务案例 联系其他项目如业务流程重组，全面质量管理，ISO 9000，Baldridge，Business Excellence等，确立six sigma的发展前景、目的和目标 将six sigma项目与公司总部的战略协调一致 明确Six Sigma的关键要素，如流程改进，成本降低，以客户为中心，文化变革等 明确从Six Sigma 方案中得到的可能的成本节约目标目标20Six Sigma要求我们做些什么工作?企业将获得什么收益?Six Sigma同TQM/ISO等的区别我们如何着手开展实
15、施?5年内，我们致力于成为什么样的企业?主要考虑因素主要考虑因素业务目标业务目标 改进流成和提高流程效力?减少浪费/次品率?产品可靠性和优良品质 客户核心?提高股东价值?企业文化变革?财务节省?(削减支出/营运资本)开发业务案例和目标开发业务案例和目标 流程改进目标 财务节省:年$300M 产品渗透率%ROI:10:1Six Sigma 战略21Six Sigma 战略 范例企业企业GE 跨国建筑设备生产商日本银行Six Sigma Six Sigma 战略战略1996 产品质量/客户1998 成本削减1999 企业文化/企业发展2000之后-客户核心,以上诸点2000 企业重组 削减成本 提
16、高销售 产品和质量2001 流程改进的最综合的工具定位定位企业首要目标企业首要目标业务绩效和变革管理的众多工具之一22项目成果项目成果Six Sigma 关键成功要素评估报告具体行动具体行动Six Sigma 成熟度评估 Six Sigma 成功要素评估 变革历史分析 风险评估目标目标 参照以前的项目来评估公司总部为six sigma所做的准备明确需要改进的领域，使得公司总部为six sigma项目做准备 明确制约成功实施的潜在的障碍因素目标，具体行动和项目成果目标，具体行动和项目成果2312345678IIIIIIIVSix Sigma 准备情况评估准备情况评估举例准备情况评估举例1 领导阶
17、层的承诺2 与战略保持一致3 以客户/市场为中心4 基础设施的完善程度5 黑带能力6 IT 的完善程度7 流程管理8 业务结果24典型的项目计划框架计划推广计划推广/6/6 Sigma Sigma 组织组织资格证明、技能培养资格证明、技能培养执行执行训练服务训练服务DMDM培训服务培训服务A A实验设计实验设计ICIC项目选择项目选择项目管理机制项目管理机制项目实施项目实施资格证明、技能培养资格证明、技能培养 计划计划计划计划构建构建 4-5 4-5 月月2-4 2-4 周周2-4 2-4 周周倡导者培训倡导者培训阶段阶段 I I 汇报汇报阶段阶段 II/II/总结汇报总结汇报绿带培训绿带培训
18、 4 4 周周项目选择项目选择方法设计方法设计项目管理项目管理项目选择汇报项目选择汇报集中解决问题集中解决问题1-2 1-2 周周Six Sigma Six Sigma 战略战略分析分析变革管理变革管理项目收益计算项目收益计算效益核实效益核实W1 W1 黑带培训黑带培训培训定位培训定位计划阶段26计划 构画推广计划和构建基础结构Six Sigma成功因素:基础结构推动Six Sigma的实施 组织结构 Six Sigma展开 项目管理系统计划工作流:开发Six Sigma推广计划 黑带大师,黑带,绿带 构建项目管理系统27项目成果“将来”Sigma 组织结构黑带大师/黑带的招募计划12 个月/
19、3-5 年的推广计划具体行动为黑带和黑带大师确定选择标准 确定资源库(什么人/什么事/什么时间)以及黑带选择 为Six Sigma方法论确定MGPP 明确合适的组织结构以及支持Six Sigma的完整管理机制 从CEO 以及高级的管理小组那里获得推广方案的一致意见 制订详细的短期推广计划(6-12个月)以及长期推广计划框架(3-5年)，集中在以下几个方面：-Six Sigma 资源(黑带大师/黑带/绿带/黄带/白带)挑选和培养-方法论(DMAIC,DMEDI,BPMS 等)-组织设计(Six Sigma办公室，报告结构和角色职责等)目标计划 计划推广目标，具体行动和项目成果28运营改进项目领导
20、小组(QC)战略方向交流运营改进项目管理总监业务部门业务部门领导小组(QC)黑带大师黑带基础结构开发培训知识传授整体项目管理项目倡导者确定关键改进领域黑带的选择和培养项目选择和研究黑带大师技术培训和指导 项目领导Six Sigma 领导层结构领导层结构Six Sigma 推广计划29需要多少黑带大师需要多少黑带大师/黑带黑带/绿带绿带公司公司GE全球建筑设备制造商全球性的化学企业(2)全球性的银行强生黑带黑带1.5%2%1-3%兼职1%黑带大师黑带大师/黑带的比率黑带的比率1:101:101:100.1%的黑带大师1:10Six Sigma 推广计划绿带为主的项目绿带为主的项目YesNoYes
21、/NoYesYes占总员工的比例占总员工的比例%30项目项目/黑带的黑带的选择选择选择选择-倡导者-黑带-25 个黑带项目部门会谈部门会谈 认可认可-最终会谈和批准黑带队员黑带队员资料资料候选名单候选名单HR HR 审核审核选择选择 确认黑带队员 的选择标准 建立候选人 名单 (30-60 名黑带)HR 审核黑带候选人名单 择优 准备终选30人名单 选择 部门经理 HR 经理 集体审核 CEO 批准 黑带选择流程黑带选择流程 .Six Sigma 推广计划31项目成果项目成果关于项目实施和管理的政策及程序的书面研究完整的项目管理机制具体行动具体行动目标目标项目管理机制目标，具体行动和项目成果目
22、标，具体行动和项目成果 建立一个项目管理的机制以确保实现以下的目标：-黑带项目按时完成，制约因素以及问题成功地得以克服-Six Sigma(在方法论和工具的应用等方面)采用最严格的标准-由倡导者(Champion)负责过程和结果-项目结束以后仍然保持效果的持久(流程上的缺陷不再重新出现)为项目实施和管理确立详细的政策和程序 通过以下的主要事件领导整个组织：项目评估 阶段总结 项目跟踪和报告32教育和培训项目实施-DMAIC-DFSS项目跟踪/汇报项目评估项目选择领导层研讨(倡导者/流程负责人)项目收益核实黑带大师/黑带培养Six Sigma Six Sigma 项目管理结构项目管理结构项目管理
23、机制支持项目的实施项目管理机制支持项目的实施项目管理机制33项目跟踪项目跟踪项目情况项目情况月/日/年月/日/年执行情况执行情况黑带大师黑带大师倡导者倡导者财务财务项目名称:DDMMAA黑带:I I倡导者:CC项目名称:DDMMAA黑带:I I倡导者:CC项目名称:DDMMAA黑带:I I倡导者:CC项目名称:DDMMAA黑带:I I倡导者:CC项目名称:DDMMAA黑带:I I倡导者:CC批复批复范例范例 典型的项目跟踪模板典型的项目跟踪模板项目管理机制34第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段PwCPwCABC LtdABC Ltd手工操作手工操作计算机自动更新的跟踪系统计算机自动更新的跟踪系统
24、为计算机自动更新跟踪系统为计算机自动更新跟踪系统建立设计要求建立设计要求设计设计实施实施过渡过渡确定确定网络为基础的跟踪系统是否理想网络为基础的跟踪系统是否理想?项目管理机制集中阶段36集中解决问题 为改进选择具有高度影响力的项目Six Sigma成功因素:可以传递客户价值/带来成本削减收益的具有高度影响力的项目 选择正确的项目 项目可行且可通过Six Sigma 的方式来改进 可以带来实际收益的项目 集中工作流:项目选择 原则确定和项目选择研讨会 项目收益 效益计算原则和效益核实研讨会37项目成果项目成果以综合平衡计分卡为基础列出可能的黑带项目根据业务流程指标列出可能的项目利用项目重要性/可
25、行性矩阵来分配与黑带和绿带能力相匹配的项目具体行动具体行动目标目标集中解决问题 项目选择目标，具体行动和项目成果目标，具体行动和项目成果 建立系统化的项目选择方法论 建立项目选择优先原则来选择具有重要战略意义的项目 加快黑带项目选择的评估和项目启动的批准 确定项目选择的方法(通常是BAP:Business Alignment Planning)为项目负责人座谈会准备材料 项目前景展望和选择 审议项目表383 3种方法种方法Overview确定建议项目筛选确定方法排列 战略相关性战略相关性 从上之下从上之下 缜密的结构缜密的结构 创造性创造性 利用最佳实践利用最佳实践/转换转换 功能性远景功能性
26、远景 明确现有问题明确现有问题/流程问题流程问题选择选择1.2.3.XXXYYYZZZ#ProjectProjectNameName1.XXX 3.ZZZ2.YYY方法 I 从上之下 方法 II 激励 方法 III 业务心声项目建立项目建立项目选择筛选筛选39从上之下方法简述从上之下方法简述项目建立项目建立 选择选择1.01.0确定企业关键确定企业关键成功要素成功要素2.02.0开发企业业务开发企业业务部门关键部门关键成功要素成功要素3.03.0确定战略确定战略改进领域改进领域发展战略发展战略-企业-业务部门确定关键成功要确定关键成功要素素-企业-CSF 关键成功要素确定关键成功要素确定关键成
27、功要素-业务设定目标设定目标设定时限设定时限评估现有绩效评估现有绩效总结记分卡总结记分卡确定确定SAISAI-核心/实现流程-改进主题优先排列优先排列 SAISAISAI SAI 战略改战略改进领域进领域4.04.0建立和建立和筛选项目筛选项目项目建立渠道项目建立渠道 -制定项目清单估测估测 COPQ/COPQ/现有绩效表现现有绩效表现筛选筛选-6 Sigma 筛选法-战略性联盟筛选-经济影响筛选法-DMAIC 和 DMEDI 筛选法 5.05.0优先排列优先排列&选择选择优先排列和选择优先排列和选择认可认可-最终的研讨和审核项目选择40项目定位矩阵项目定位矩阵项目选择重要性重要性可行性可行性
28、低低中中高高分解成分解成 相关项目群相关项目群绿带项目绿带项目快速成功方案快速成功方案一做即成一做即成黑带项目黑带项目自杀性项目自杀性项目效益直接效益直接(高分高分)极具挑战性极具挑战性(低分低分)挑战性挑战性(中等分数中等分数)41非生产性非生产性财务财务会计会计开票开票风险管理风险管理审计审计 快速结算快速结算 准确的报告准确的报告 准确的账目分类准确的账目分类 准确账目合并准确账目合并 正确的发票正确的发票 及时开票及时开票 易懂的发票易懂的发票 收票管理收票管理 没有员工伤亡和事故没有员工伤亡和事故 减少汇率风险减少汇率风险 坏账管理坏账管理 符合财政政策符合财政政策 正确的审计报告正
29、确的审计报告 审计次数审计次数 较短的审计时间较短的审计时间 缩短结账周期(DMAIC)DMAIC)减少月报的错误 (DMAIC)(DMAIC)减少 JE(DMAIC)(DMAIC)减少发票错误量(DMAIC)DMAIC)缩短开票时间(DMAIC)DMAIC)减少投诉(DMAIC)DMAIC)减少坏账 (DFSS)(DFSS)减少意外支出 (DMAIC)(DMAIC)报价审核&审批流程 (DFSS)(DFSS)改进审计报告流程(DFSS)DFSS)改进审计的范围 (DMAIC)改进审计周期(DMAIC)DMAIC)结账的周期 错误量 不准确的 JE数量 开票周期 发票错误率 营运资本增加 呼叫
30、中心投诉量 坏账量和成本 伤亡事故量 审计报告的Sigma值 审计周期关关键键客客户户需需求求流流程程标标准准项项目目示示范范42雇佣薪金福利培训 快速录用快速录用 雇佣优秀人才雇佣优秀人才 招募成本管理招募成本管理 高质量的培训高质量的培训 相关培训相关培训 课程的广泛选择课程的广泛选择 缩短招募周期 (DMAIC)(DMAIC)提高新员工素质(DFSS)DFSS)削减招募成本 (DMAIC)(DMAIC)缩短享受福利待遇的周期(DMAIC)DMAIC)扩大福利范围 (DMAIC)(DMAIC)优化成本(DMAIC)DMAIC)提高教材质量(DFSS)DFSS)改进课程安排(DMAIC)(D
31、MAIC)提高课程利用率(DMAIC)DMAIC)招募周期 应聘者评估招募过程总成本 享受福利待遇的周期 行业比较 总成本 课程质量评估 教师评估 课程利用率 福利制度优化福利制度优化 薪金制度优化薪金制度优化关关键键客客户户需需求求流流程程标标准准项项目目示示范范非生产性非生产性43营销营销产品定价销售和促销 产品成功的打入市场产品成功的打入市场 快速打入市场快速打入市场 具有竞争性具有竞争性 良好的良好的SKU SKU 管理管理 跟踪竞争价格跟踪竞争价格 牢固的价格控制牢固的价格控制 减少低利润的情况减少低利润的情况 快速定价决策快速定价决策 高效的销售团队高效的销售团队 大面积的市场投放
32、大面积的市场投放 高客户忠实度高客户忠实度 强有力的销售策略强有力的销售策略 减少废品的数量(DMAIC)DMAIC)提高产量(DMAIC)DMAIC)设计新的 PRD(DFSS)(DFSS)提高跟踪竞争价格的准确率 (DMAIC)(DMAIC)减少平均折扣率(DMAIC)DMAIC)缩短定价决策的周期(DMAIC)(DMAIC)开发新的价格控制系统(DFSS)(DFSS)提高销售人员的电话量(DMAIC)DMAIC)建立新的销售补充流程 (DFSS)(DFSS)提高品牌知名度(DMAIC)(DMAIC)NPI 失败率 NPI 周期 SKU 产量/利润表现 平均售价 利润减少趋势 负面反应的数
33、量 定价决策的平均用时 每天销售员的电话量 人均销售量 市场覆盖率 销售数量和计划的比较 关关键键客客户户需需求求流流程程标标准准项项目目示示范范非生产性非生产性44项目成果项目成果效益评估手册确立独立的Six Sigma财务监控从黑带项目COPQ 得来第1期收益的预算具体行动具体行动设计模板来追踪和记录在项目生命周期三个阶段所产生的效益 定义-低质量所带来的成本估计 提高-成本效益分析 验收-效益评估训练黑带和Six Sigma财政分析师 COPQ 计算建立评估原则来确认一个成功的黑带实施所带来的经济效益 设计一套制度和程序来进行效益量化，效益评估以及项目的验收制订收益计算,复查和认可的流程
34、 知识转移,以培训Six Sigma 财政分析师在计算项目收益的流程中有效训练黑带目标目标项目效益评估目标，具体行动和项目成果目标，具体行动和项目成果45将将Six SigmaSix Sigma效益转换成财务效益效益转换成财务效益目标目标直接节省营运资金改良成本削减客户影响 通过Six Sigma方法，实现不同工作流中的次品成本的逐步削减 明确收益，并将其转换成财务基线标准方法方法 指导财务分析师和黑带计算次品成本，并将其归入Six Sigma 收益的不同门类 根据不同情况，开发Six Sigma收益指导手册，以确定统一的财务收益计算法，避免项目实施成本和收益的计算模糊收入影响实施成本收益实现
35、种类收益实现种类成果报告和培训成果报告和培训开发Six Sigma收益指导手册指导财务分析师和黑带计算和划分次品成本设计报告格式在Six Sigma跟踪系统的支持下，开发工作表计算模板项目效益评估构建阶段47计划计划 构画计划推广及构建基础结构构画计划推广及构建基础结构Six Sigma的成功因素:组建有资历的人员 黑带大师,黑带,绿带,倡导人 黑带大师 在整个组织中，提供远景构想和内部咨询 黑带 作为了解Six Sigma知识的基本变革实施成员带领改进团队的工作 倡导者-领导和确保项目成功实施 绿带 支持黑带项目，领导小型的six sigma项目 构建工作流:培训 培训黑带、绿带、倡导者和黑
36、带大师 辅导 同黑带和绿带一起工作，确保Six Sigma方法工具按项目要求应用 资格证书 提出资格标准，批准黑带、绿带资格48项目成果项目成果培训印刷材料的准备课程评估和反馈具体行动具体行动构建 培训课程客户化设计和传授方法课程客户化设计和传授方法培训需求评估培训需求评估课程反馈和参与人员考试课程反馈和参与人员考试课程客户化设计课程客户化设计培训培训(I)I)(III)III)(IV)IV)(II)II)讲授 课堂讨论 模拟 问题解决 小组讨论 内容选择 练习选择 确定详细的课程计划 考试内容设计 听众特点分析 现有知识技能评估 培训目标确定 课程调查考试 考试记分和反馈49典型培训课程介绍
37、典型培训课程介绍课程名称课程名称培训时间培训时间进度表进度表倡导者销售经理的倡导者(Champion)培训2 天连续日生产经理的倡导者(Champion)培训2 天连续日黑带生产制造的黑带培训20 天 5,5,5,5(分别间隔4星期)总的黑带培训15 天5,5,5(分别间隔6星期)销售的黑带培训10 天5,5,(间隔8星期)Six Sigma培训设计5 天 3,2(间隔8星期)黑带大师黑带大师 培训10 天5,5(间隔4-8星期)绿带生产制造的绿带培训5 天连续日销售的绿带培训5 天连续日Sigma 业务流程管理系统5天连续日培训服务50生产制造生产制造部门的黑带培训课程部门的黑带培训课程概述
38、概述培训服务生产制造生产制造部门的黑带培训部门的黑带培训 在所有的统计应用中采用MINITAB软件第第 1 1周周-定义与评估定义与评估Six Sigma 模拟 项目图流程图客户的声音数据资料收集采样变量Sigma 计算 第第2 2周周-分析分析定义与评估阶段概述角色和责任定义统计思想 层化根本原因分析回归 假设验证创造力第第3 3周周-实验设计 实验设计案例研究全因子设计部分因子设计最大斜率提高法Response Surface(因变量表面轮廓测量)方法论第第4 4周周-改进改进和控制和控制 生成方案创造性的思考Triz模拟方案选择变革管理试行方案流程管理项目验收51项目成果项目成果每一个黑
39、带在每一个阶段的项目提交成果每一个阶段项目提交成果的计分卡和总结更加有效率的项目运行和正确/合适的工具应用具体行动具体行动辅导服务目标目标目标，具体行动和项目成果目标，具体行动和项目成果 指导黑带人员对Six Sigma方法论的运用 帮助黑带人员熟悉以及正确地使用工具 给予黑带项目全面的支持，以保证他们按正确的方式进行项目跟踪，问题得以明确和有效地解决 项目技术可行性指导 与黑带人员一起进行项目评估 每一个阶段的工具的应用评估 每一个阶段的项目成果评估 如果必要的话，向倡导者(Champion)s进行项目状况的反馈 52时间时间训练阶段训练阶段主要活动主要活动60 60 分钟分钟(I)I)复查
40、复查复查各阶段的交付成果复查各阶段的交付成果调查调查/确认正确的工具使用确认正确的工具使用复查复查/确认结果确认结果9090分钟分钟(II)(II)探究探究识别交付成果及接下来的步骤识别交付成果及接下来的步骤工具复习和挑选工具复习和挑选使用或不用工具的方法使用或不用工具的方法3030分钟分钟(III)(III)规划规划 复习并讨论时间选择复习并讨论时间选择/接下来的步骤接下来的步骤项目计划项目计划 资源要求和责任资源要求和责任3030分钟分钟(IV)(IV)关键问题的决议关键问题的决议关键问题识别关键问题识别探讨解决方案探讨解决方案选择解决方案选择解决方案(例如例如,担保人会议担保人会议)30
41、30分钟分钟(V)(V)汇报汇报普华永道完成并分发培训报告普华永道完成并分发培训报告一个典型一个典型4 4小时训练会的议程表范例小时训练会的议程表范例辅导服务53项目成果项目成果制订黑带大师/黑带/绿带/黄带和白带的资格证明制订并执行资格证明考试所有黑带的业绩表现评估普华永道的资格证明具体行动具体行动 设立对比其他公司的资格证明基准 制订公司内部资格证明 证明黑带候选人和黑带大师候选人的资格 制订一个Six Sigma技能,能力和知识发展的框架.发展评估工具和技术以监控技能和知识发展,目标目标资格证明目标，具体行动和项目成果目标，具体行动和项目成果54绿带绿带黑带黑带黑带大师黑带大师兼职的专业
42、人员完成绿带培训成功通过绿带资格考试具有2年成功项目经验全职专业人员完成黑带培训成功的通过黑带资格考试具有2年的成功项目经验，业务成果显著完成向黑带主管和业务领导的项目成果答辩组建跨职能的项目小组指导绿带全职专业人员 完成高级分析方法培训(根据方法培训黑带资格证书)超过1年的黑带经验 成功的通过了黑带大师资格考试，具有至少5年的作为黑带组长或黑带大师指导的经验，业务成果显著至少有一项技术专项,如 DOE,取样,高级回归,SPC等.最为团队的专家顾问向业务领导提供建议指导绿带培训/黑带培训开发Six Sigma战略资格标准范例资格标准范例 资格证明和技能培养普华永道在普华永道在Six Sigma
43、Six Sigma项目中提供什项目中提供什么服务么服务56普华永道在 Six Sigma项目中提供的服务我们的服务有助于你们在以下方面实施Six Sigma项目:完成4个阶段的工作(所有或部分)分析 战略描述,领导层转变 计划 制定计划,Six Sigma 实施人员选择 集中 项目选择,项目收益核实 构建 培训和指导黑带、绿带、倡导者及资格审核 计算机化的项目管理系统 同客户项目小组一同进行项目实施 在 DMAIC,DMEDI,BPMS工作阶段，协助客户项目小组开展实施 所有的服务均以时间（人天）以及授权等级（课程资料和数据库系统）来收费所有的服务均以时间（人天）以及授权等级（课程资料和数据库
44、系统）来收费普华永道在中国Six Sigma项目经验58我们在中国的经验我们在中国的经验我们在中国的一些客户我们在中国的一些客户 中国国有高科技企业，在香港上市中国国有高科技企业，在香港上市 美国跨国消费品企业美国跨国消费品企业 美国建筑机械企业美国建筑机械企业 台湾的一家电子企业台湾的一家电子企业 美国跨国医药企业美国跨国医药企业 美国跨国化学品企业美国跨国化学品企业 香港生产力理事会香港生产力理事会(HKPC)HKPC)中国生产力理事会中国生产力理事会(台湾台湾)59我们在中国的经验中国中国Six SigmaSix Sigma项目的实施经验项目的实施经验:克服语言障碍克服语言障碍 我们提供
45、中英文双语的咨询、培训和指导服务，我们的黑带大师能说流利的普通话。中国的教育和英语普及程度不及香港和新加坡。这就给Six Sigma这种源于美国的全英语教材的推广带来了难度。我们可以提供中文教材，由原版英语资料翻译而来，并且采用普通话教学。文化差异文化差异 我们了解 Six Sigma是由美国公司开发，但我们根据不同的客户进行培训定制，提供适合客户的实施方案，同时保留了原 Six Sigma中的精华.一些美国跨国企业的Six Sigma实施经验不能全部照搬给国内企业。我们根据客户的实际情况为其定制了实施工作方案，同时保持其与项目目标的统一。60我们在中国的经验中国中国Six SigmaSix
46、Sigma项目的实施经验项目的实施经验:管理变革管理变革 成功的实施Six Sigma需要领导层的支持，以及来自高层领导的明确、统一的指示。处于担忧、疑惑和缺乏经验、能力及威望，所有的变革都回引发抵触情绪。所有CEO的态度是克服抵触情绪的关键。随着CEO自身明确其在Six Sigma项目中的职责,员工中就不会有强烈的反抗情绪。合作合作 我们同客户高层及中层管理层一起投入所有阶段的工作,维持真正意义上的合作关系，分享工作经验以获得更多的成功机会.Six Sigma成功实施的关键在于正确的项目选择 只有企业积极参与确定关键流程和客户影响、参与项目实施、项目管理以及扫除障碍才能确保成功的实现。普华永
47、道 Six Sigma项目的人员配备62普华永道培训顾问简历Liew Shiau Min,Andy Liew Shiau Min,Andy 刘学敏刘学敏职位职位 首席顾问,上海学历背景学历背景:法律学士，University of London,2000 MBA-Beta Gamma Sigma,University of Illinois,1994 电子工程学学士，National University of Singapore,1991工作经历工作经历10 年工作经验，其中:2 年普华永道的咨询在 矿业(Western Mining),重型车辆(Caterpillar)，半导体(Chart
48、ered Semiconductor).,高科技(Shenzhen Kaifa,Unimicron).在WMC，他通过培训和指导培养客户的 six Sigma核心能力。对该公司实施了文化和运营变革，与黑带一起取得了3千万美元的收益。Andy 专长于Six Sigma的策略变革 用 Six Sigma 为企业实现战略远景，从事组织结构改造，为客户建立Six Sigma 核心能力。Andy作为一个Six Sigma 黑带在一个跨国公司有两年的工作经历。他对60名黑带进行了培训，并且指导了6名绿带。他在降低库存、ERP周期方面领导了Six Sigma 项目，并且管理了建立跨国公司配送中心的项目。他同
49、样有3年财务管理的经历。他提供成本的财务分析，营销的有效性，预算以及审计等方面的服务。在财务方面的培训使其能够很好地跟踪和审计Six Sigma项目的收益。他在法律方面的知识有助于其更好地理解所有项目的法律法规方面的内涵。从2001年起，他从新加坡调到上海，负责全中国的 6 Sigma 及供应链的项目。Andy 专长于为 6 Sigma客户提供 6 Sigma 策略变革，Six SigmaSix Sigma经验的总结经验的总结(1)普华永道的 客户管理和指导了3轮的 Six Sigma黑带培训。被客户认为是杰出的培训者。驱动客户进行Six Sigma 战略变革-建立数据库来发掘Six Sigm
50、a 项目，将Six Sigma方法论延伸到业务的所有方面-人力与财务，促使客户从根据经验和感觉制订决策转变到依据数据库为基础进行决策的制订。客户黑带经过培训对six sigma的有效理解而产生的巨大的改进，所获取的收益达到3千万美元。(2)跨国公司管理Six Sigma在培训、流程设计、流程模拟、项目指导以及Six Sigma 竞争的有关项目。主要经验有：Six Sigma黑带培训，Six Sigma流程设计和模拟，Six Sigma项目指导，变革管理和存货管理。63普华永道培训顾问简历64普华永道培训顾问简历周周欣欣职位职位 首席顾问，上海工作工作经历：经历：Honeywell的协调经理和S
