1、 第七讲第七讲供应链管理环境下的生产计划与控制学习完本章后，你将能够：学习完本章后，你将能够：1 1识别传统的生产计划与控制和供应链管理下识别传统的生产计划与控制和供应链管理下生产计划与控制各自的特点及其差距；生产计划与控制各自的特点及其差距；2 2理解供应链环境下生产管理组织模式和集成理解供应链环境下生产管理组织模式和集成生产计划与控制模型；生产计划与控制模型；3 3理解供应链环境下生产系统的协调机制理解供应链环境下生产系统的协调机制 供应链管理思想对供应链管理思想对企业的最直接和最深企业的最直接和最深刻的影响是企业家决刻的影响是企业家决策思维方式的转变：策思维方式的转变：从传统、封闭的纵向
2、从传统、封闭的纵向思维方式向横向、开思维方式向横向、开放思维方式转变。生放思维方式转变。生产计划与控制是企业产计划与控制是企业管理主要内容之一，管理主要内容之一，供应链管理思想无疑供应链管理思想无疑会对此带来很大的影会对此带来很大的影响。响。下面下面首先分析传统的生产计划与首先分析传统的生产计划与控制方法与供应链管理思想的差控制方法与供应链管理思想的差距，进而分析供应链管理对生产距，进而分析供应链管理对生产计划与控制提出的新要求。根据计划与控制提出的新要求。根据供应链管理的要求提出了一个适供应链管理的要求提出了一个适应供应链管理环境的新的生产计应供应链管理环境的新的生产计划与控制总体模型，并分
3、析该模划与控制总体模型，并分析该模型的特点。在生产控制方面，提型的特点。在生产控制方面，提出了以增加信息共享与信息交流出了以增加信息共享与信息交流为目的的协调控制策略：信息跟为目的的协调控制策略：信息跟踪机制。踪机制。第一节第一节 传统的生产计划和控制传统的生产计划和控制一、概述一、概述传统的企业生产计划传统的企业生产计划是以某个企业的物料是以某个企业的物料需求为中心展开的，需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没，企业的计划制定没有考虑供应商以及分有考虑供应商以及分销商的实际情况，不销商的实际情况，不确定性对库存和服务确定性对库存和服务水平影响较大，库存水平影
4、响较大，库存控制策略也难以发挥控制策略也难以发挥作用作用。二、现行生产计划和控制二、现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距与供应链管理思想的差距1 1决策信息来源的差距决策信息来源的差距 (多源信息多源信息)生产计划的制定要依据一定的决策信息，即基础数生产计划的制定要依据一定的决策信息，即基础数据。在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信据。在传统的生产计划决策模式中，计划决策的信息来自两个方面，一方面是需求信息，另一方面则息来自两个方面，一方面是需求信息，另一方面则是资源信息。需求信息又来自两个方面，一个是用是资源信息。需求信息又来自两个方面，一个是用户订单，另一个是需求预测。通过对这两方
5、面信息户订单，另一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。资源信息则是指生产资源信息则是指生产计划决策的约束条件计划决策的约束条件二、现行生产计划和控制与供应链管理思想二、现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距的差距 供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传统概念是不同的。信息多源化是供应链管理环与传统概念是不同的。信息多源化是供应链管理环境下的主要特征，多源信息是供应链环境下生产计境下的主要特征，多源信息是供应链环境下生产计划的特点。另外，在供应链环境下资源信息不仅仅划的
6、特点。另外，在供应链环境下资源信息不仅仅来自企业内部，还来自供应商、分销商和用户。来自企业内部，还来自供应商、分销商和用户。约束条件放宽了，资约束条件放宽了，资源的扩展使生产计划源的扩展使生产计划的优化空间扩大了。的优化空间扩大了。二、现行生产计划和控制与供应链管理思想的二、现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距差距(决策群体性、分布性决策群体性、分布性)传统的生产计划决策模式是一传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理种集中式决策，而供应链管理环境下的决策模式是分布式的、环境下的决策模式是分布式的、群体决策过程。群体决策过程。基于多代理的供应链系统是立体的网络，各个节基于多代理
7、的供应链系统是立体的网络，各个节点企业具有相同的地位，有本地数据库和领域知点企业具有相同的地位，有本地数据库和领域知识库，在形成供应链时，各节点企业拥有暂时性识库，在形成供应链时，各节点企业拥有暂时性的监视权和决策权，每个节点企业的生产计划决的监视权和决策权，每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影响，需要一策都受到其他企业生产计划决策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制。种协调机制和冲突解决机制。当一个企业的生产计划发生改当一个企业的生产计划发生改变时需要其他企业的计划也作变时需要其他企业的计划也作出相应的改变，这样供应链才出相应的改变，这样供应链才能获得同步化的响应。能获
8、得同步化的响应。3 3信息反馈机制的差距信息反馈机制的差距(递阶、链式反馈与并行、递阶、链式反馈与并行、网络反馈网络反馈)传统的企业生产计划的信传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式反息反馈机制是一种链式反馈机制，也就是说，信息馈机制，也就是说，信息反馈是企业内部从一个部反馈是企业内部从一个部门到另一个部门的直线性门到另一个部门的直线性的传递，由于递阶组织结的传递，由于递阶组织结构的特点，信息的传递一构的特点，信息的传递一般是从底层向高层信息处般是从底层向高层信息处理中心（权力中心）反馈，理中心（权力中心）反馈，形成和组织结构平行的信形成和组织结构平行的信息递阶的传递模式息递阶的传递模式。
9、以团队工作为特征的多代理组以团队工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结织模式使供应链具有网络化结构特征，因此供应链管理模式构特征，因此供应链管理模式不是递阶管理，也不是矩阵管不是递阶管理，也不是矩阵管理，而是网络化管理。为了做理，而是网络化管理。为了做到供应链的同步化运作，供应到供应链的同步化运作，供应链企业之间信息的交互频率也链企业之间信息的交互频率也比传统企业信息传递的频率大比传统企业信息传递的频率大得多，因此必须采用并行化信得多，因此必须采用并行化信息传递模式。息传递模式。生产计划信息的传递不是沿着生产计划信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构（权力结企业内部的递阶结构（权力结构）
10、，而是沿着供应链不同的构），而是沿着供应链不同的节点方向（网络结构）传递。节点方向（网络结构）传递。递阶、链式反馈递阶、链式反馈与并行、网络反馈与并行、网络反馈4 4计划运行环境的差异计划运行环境的差异(不确定性、动态性不确定性、动态性)复杂多变的环境，增加了复杂多变的环境，增加了企业生产计划运行的不确企业生产计划运行的不确定性和动态性因素。定性和动态性因素。而而传传统的统的 MRP MRP 等等等等缺乏柔缺乏柔性，因为它以固定的环境性，因为它以固定的环境约束变量应付不确定的市约束变量应付不确定的市场环境，场环境，以不变应万变以不变应万变这这显然是不行的。显然是不行的。供应链管理环境下的生产计
11、划是在不稳定的运行供应链管理环境下的生产计划是在不稳定的运行环境下进行的，因此要求生产计划与控制系统具环境下进行的，因此要求生产计划与控制系统具有更高的柔性和敏捷性，比如提前期的柔性，生有更高的柔性和敏捷性，比如提前期的柔性，生产批量的柔性等。产批量的柔性等。供应链管理环境下的生产计划涉及到的供应链管理环境下的生产计划涉及到的多是订单化生产，这种生产模式动态性多是订单化生产，这种生产模式动态性更强。因此生产计划与控制要更多地考更强。因此生产计划与控制要更多地考虑不确定性和动态性因素，使生产计划虑不确定性和动态性因素，使生产计划具有更高的柔性和敏捷性，使企业能对具有更高的柔性和敏捷性，使企业能对
12、市场变化作出快速反应。市场变化作出快速反应。1.1.传统的生产计划与控制只涉及单个企业传统的生产计划与控制只涉及单个企业;而在供应而在供应链管理环境下，企业的生产计划不再只是围绕企业链管理环境下，企业的生产计划不再只是围绕企业内部，而是扩展开来，涉及上下游企业，如供应商、内部，而是扩展开来，涉及上下游企业，如供应商、分销商、零售商等。分销商、零售商等。2.2.传统的生产计划与控制针对企业内部资源的优化传统的生产计划与控制针对企业内部资源的优化配置配置;而在新的环境中，企业的生产计划与控制不能而在新的环境中，企业的生产计划与控制不能再只着眼企业内部资源的有效利用，而要将其他上再只着眼企业内部资源
13、的有效利用，而要将其他上下游相关企业的资源包括进来。下游相关企业的资源包括进来。3.3.传统的生产计划与控制对于信息的共享程度非常传统的生产计划与控制对于信息的共享程度非常低，先前企业的信息主要涉及企业内部，各个信息低，先前企业的信息主要涉及企业内部，各个信息都是分散的，企业与企业之间往往是一个个都是分散的，企业与企业之间往往是一个个“信息信息孤岛孤岛”，没有将信息资源充分利用，没有将信息资源充分利用;而在如今激烈的而在如今激烈的竞争环境下，这种情况是非常危险的，企业不但要竞争环境下，这种情况是非常危险的，企业不但要将内部的信息共享，甚至要将整个供应链上的企业将内部的信息共享，甚至要将整个供应
14、链上的企业实现信息资源全方位共享。实现信息资源全方位共享。4.4.在供应链中，企业生产计划的约束条件比传统的在供应链中，企业生产计划的约束条件比传统的放宽，放宽，除了能力约束、物料的约束、需求的约束、除了能力约束、物料的约束、需求的约束、运输资源的约束、财务资金的约束外，还要考虑供运输资源的约束、财务资金的约束外，还要考虑供应商资源约束、分销资源的约束。应商资源约束、分销资源的约束。5.5.传统的生产计划与客户需求的偏离较大，信息传传统的生产计划与客户需求的偏离较大，信息传递的长鞭效应递的长鞭效应(bullwhip effect)(bullwhip effect)使企业的生产计划使企业的生产计
15、划与客户需求之间存在了较大的差异，常常呈现很大与客户需求之间存在了较大的差异，常常呈现很大的波动性。的波动性。6.6.传统的生产计划是一种基于传统的生产计划是一种基于“控制权控制权”的集中式的集中式决策，是在单一企业内进行的生产决策，决策的方决策，是在单一企业内进行的生产决策，决策的方案以及相应的计划是带有指令性的，是必须按照执案以及相应的计划是带有指令性的，是必须按照执行的行的;而在供应链环境下，各个企业是相互独立的，而在供应链环境下，各个企业是相互独立的，是不能直接控制的，而企业之间需要更多的协商机是不能直接控制的，而企业之间需要更多的协商机制来进行企业的生产计划。制来进行企业的生产计划。
16、7.7.传统的生产计划与控制的信息反馈机制是一种线传统的生产计划与控制的信息反馈机制是一种线性反馈机制，信息是由一个部门到另一个部门的反性反馈机制，信息是由一个部门到另一个部门的反馈传递，由底层向高层的反馈馈传递，由底层向高层的反馈;供应链管理是一种网供应链管理是一种网络化管理，生产计划信息的传递不只是沿着企业内络化管理，生产计划信息的传递不只是沿着企业内部传递，而且还沿着供应链上的不同节点传递。部传递，而且还沿着供应链上的不同节点传递。第一节第一节 传统的生产计划与控制传统的生产计划与控制第二节第二节 供应链环境下的生产计划与控制供应链环境下的生产计划与控制第三节第三节 供应链管理下的集成化
17、企业生产计划与供应链管理下的集成化企业生产计划与 控制系统总体模型控制系统总体模型第四节第四节 供应链管理环境下生产系统的协调机制供应链管理环境下生产系统的协调机制 供应链企业计划系统必须保证企业能快速响应市场需求。供应链企业计划系统必须保证企业能快速响应市场需求。有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组作业计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的企业网
18、络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，成的企业网络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体，以核心企业为有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链企业计划的最根本的目的和要求。这是供应链企业计划的最根本
19、的目的和要求。第二节第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制供应链管理环境下的企业生产计划与控制同步化供应链企业计划同步化供应链企业计划目前许多软件商都在推出供应链管理软目前许多软件商都在推出供应链管理软件，企业资源计划件，企业资源计划（ERPERP）是其中最具是其中最具代表性的一个系统。代表性的一个系统。ERPERP是是MRPMRP的发的发展。展。ERPERP的特点在于财务控制多工厂生的特点在于财务控制多工厂生产的协调和结合，但产的协调和结合，但ERPERP没能给企业提没能给企业提供周密的供应链计划，在供应链企业的供周密的供应链计划，在供应链企业的运行动态跟踪上略显不足，因而难以对运行动
20、态跟踪上略显不足，因而难以对现实供应链管理系统的运作提供支持。现实供应链管理系统的运作提供支持。在当今顾客驱动的环境下，制造在当今顾客驱动的环境下，制造商必须具有面对不确定性的事件商必须具有面对不确定性的事件不断修改计划的能力，要做到这不断修改计划的能力，要做到这一点，企业的制造加工过程、数一点，企业的制造加工过程、数据模型、信息系统和通信基础设据模型、信息系统和通信基础设施必须无缝地连接且实时地运作，施必须无缝地连接且实时地运作，因而供应链同步化计划的提出是因而供应链同步化计划的提出是企业最终实现敏捷供应链管理的企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择。必然选择。供应链企业的同步化计供应链企业的
21、同步化计划使计划的修改或执行划使计划的修改或执行中的问题能在整个供应中的问题能在整个供应链上获得共享与支持，链上获得共享与支持，物料和其他资源的管理物料和其他资源的管理是在实时的牵引方式下是在实时的牵引方式下进行的。进行的。供应链企业的同步化计划供应链企业的同步化计划的提出是为挑战供应链运行中的提出是为挑战供应链运行中的约束。供应链运行的约束有的约束。供应链运行的约束有来自于采购的约束，有来自于来自于采购的约束，有来自于生产的约束，也有来自于销售生产的约束，也有来自于销售的约束，这些约束的不良后果的约束，这些约束的不良后果会导致会导致“组合约束爆炸组合约束爆炸”。同步化供应链企业计划同步化供应
22、链企业计划办法办法一一：建立起供应链系统之间的有效通信建立起供应链系统之间的有效通信标准，标准，如基于因特网的如基于因特网的TCP/IPTCP/IP协议等，使信协议等，使信息交流和协作规范化、标准化等；息交流和协作规范化、标准化等；办法二：办法二：建立起协调机制和冲突管理服务。建立起协调机制和冲突管理服务。供应链系统各个代理之间既有同步的协作功供应链系统各个代理之间既有同步的协作功能，也有独立的自主功能，当供应链的整体能，也有独立的自主功能，当供应链的整体利益和各个代理的个体利益相冲突时，必须利益和各个代理的个体利益相冲突时，必须快速地协商解决，快速地协商解决，来保证来保证同步化实现。同步化实
23、现。因此建立分布的协调机因此建立分布的协调机制对供应链同步化计划制对供应链同步化计划的实现是非常重要的。的实现是非常重要的。供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划在供应链在供应链中中，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源，与企业具有战略伙伴关系的企业的资源通过物流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制通过物流、信息流和资金流的紧密合作而成为企业制造资源的拓展。造资源的拓展。特殊性特殊性主要主要表现为表现为以下三以下三个个方面方面柔性使承诺方有可能修正原有的承诺。柔性柔性使承诺方有可能修正原有的承诺。柔性实际上是对承诺的一种完善。使承诺与未来实际上是对承诺的一种完善。使承诺与未来的实
24、际情况的实际情况能够更加能够更加接近，接近，减少减少误差误差。承诺承诺是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上是企业对合作伙伴的保证，只有在这基础上企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因企业间才能具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。承诺与柔性此获得了相对稳定的需求信息。承诺与柔性是供应合同签订的关键要素。是供应合同签订的关键要素。1 1柔性约束柔性约束2 2生产进度生产进度3 3生产能力生产能力供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划柔性是双方共同制定的一个合同柔性是双方共同制定的一个合同要素，对于需方而言，它代表着对要素，对于需方而言，它代表着对未来变化的预期；
25、而对供方而言，未来变化的预期；而对供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的它是对自身所能承受的需求波动的估计。本质上供应合同使用有限的估计。本质上供应合同使用有限的可预知的需求波动代替了可以预测可预知的需求波动代替了可以预测但不可控制的需求波动。但不可控制的需求波动。1 1柔性约束柔性约束供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划下游企业的柔性对企业的计划下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已知的需求波动下最选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。企业的产量不可为合理的产量。企业的产量不可能覆盖整个需求的变化区域，否能覆盖整个
26、需求的变化区域，否则会造成不可避免的库存费用。则会造成不可避免的库存费用。在库存费用与缺货费用之间取得在库存费用与缺货费用之间取得一个均衡点是确定产量的一个标一个均衡点是确定产量的一个标准。准。供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业的供应合同之时还必须考虑上游企业的利益。在与上游企业的供应合同之中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的中，上游企业表达的含义除了对自身所能承受的需求波动的估计外，还表达了对自身生产能力的权衡。可以认为，上游估计外，还表达了对
27、自身生产能力的权衡。可以认为，上游企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。因为上企业合同中反映的是相对于该下游企业的最优产量。因为上游企业可能同时为多家企业提供产品。游企业可能同时为多家企业提供产品。1 1柔性约束柔性约束下游企业在制定生产计下游企业在制定生产计划时应该尽量帮助供应划时应该尽量帮助供应企业达到最优产量。企业达到最优产量。供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划生产进度信息是企业检查生产计划生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据，也是滚动制执行状况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程中用于修正原有计定生产计划过程中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息
28、。在供划和制定新计划的重要信息。在供应链管理环境下，生产进度计划属应链管理环境下，生产进度计划属于可共享的信息。于可共享的信息。供应链管理环境下的生产计划供应链管理环境下的生产计划（1 1）供应链上游企业通过了解对方的生）供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应产进度情况实现准时供应2 2生产进度生产进度3 3生产能力生产能力共享生产进度信共享生产进度信息的作用在于息的作用在于：（2 2）在供应链管理下，企业可以了解到）在供应链管理下，企业可以了解到上游企业的生产进度，然后适当调节生上游企业的生产进度，然后适当调节生产计划，使供应链上的各个环节紧密地产计划，使供应链上的各个环节紧密
29、地衔接在一起。避免出现供需脱节的现象，衔接在一起。避免出现供需脱节的现象，从而保证了供应链上的整体利益。从而保证了供应链上的整体利益。企业完成一份订单都不能脱离上游企业的支企业完成一份订单都不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力。在上下游企业间稳定的供应关系生产能力。在上下游企业间稳定的供应关系形成后，上游企业从自身利益出发，更希望形成后，上游企业从自身利益出发，更希望所有与之相关的下游企业在同一时期的总需所有与之相关的下游企业在同一时期的总需求与自身的
30、生产能力相匹配。求与自身的生产能力相匹配。通常通常上游企业提供给每一个相关下游企业一上游企业提供给每一个相关下游企业一定的生产能力，并允许一定程度上的浮动。定的生产能力，并允许一定程度上的浮动。这样，在下游企业编制生产计划时就必须考这样，在下游企业编制生产计划时就必须考虑到上游企业的这一能力上的约束。虑到上游企业的这一能力上的约束。供应链管理环境下生产计划的制定供应链管理环境下生产计划的制定（一）具有纵向和横向的信息集成过程（一）具有纵向和横向的信息集成过程（二）丰富了能力平衡在计划中的作用（二）丰富了能力平衡在计划中的作用（三）计划的循环过程突破了企业的限制（三）计划的循环过程突破了企业的限
31、制（一）具有纵向和横向的信息集成过程（一）具有纵向和横向的信息集成过程这里的纵向指供应这里的纵向指供应链由下游向上游的链由下游向上游的信息集成，而横向信息集成，而横向指生产相同或类似指生产相同或类似产品的企业之间的产品的企业之间的信息共享。信息共享。（一）具有纵向和横向的信息集成过程（一）具有纵向和横向的信息集成过程在生产计划过程中上游企业的生产能力信在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产计划和投入出产计划中分。通过在主生产计划和投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接别进行的粗、细能力平衡，上游企
32、业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产计划中。同时，上游企业的生产进度生产计划中。同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其目的在于保持为滚动编制计划的依据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。上下游企业间生产活动的同步。（一）具有纵向和横向的信息集成过程（一）具有纵向和横向的信息集成过程外包决策和外包生产进度分析是集中体现外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。在外包中所涉及供应链横向集成的环节。在外包中所涉及的企业都能够生产相同或类似的产品，或的
33、企业都能够生产相同或类似的产品，或者说在供应链网络上是属于同一产品级别者说在供应链网络上是属于同一产品级别的企业。他需要承接外包的企业的基本数的企业。他需要承接外包的企业的基本数据来支持企业的获利分析，以确定是否外据来支持企业的获利分析，以确定是否外包。同时，由于企业对该订单的客户有着包。同时，由于企业对该订单的客户有着直接的责任，因此也需要承接外包的企业直接的责任，因此也需要承接外包的企业的生产进度信息来确保对客户的供应。的生产进度信息来确保对客户的供应。（二）丰富了能力平衡在计划中的作用（二）丰富了能力平衡在计划中的作用（2 2）为外包和零部件（原材料）急件外购的决策提供依据）为外包和零部
34、件（原材料）急件外购的决策提供依据（3 3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力 数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以 为供应链管理的高效运作提供保证。为供应链管理的高效运作提供保证。（4 4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态 的实时更新使生产计划具有较高的可行性。的实时更新使生产计划具有较高的可行性。主生产计划主生产计划 主生产计划是在企业销售计划和品种发展计划主生产计划是在企业销售计划和品种发展计划基础上
35、制定的。基础上制定的。主生产计划确定生产系统在计划期所应达到各主生产计划确定生产系统在计划期所应达到各项指标，并在时间上对产品出产数量作出安排，其项指标，并在时间上对产品出产数量作出安排，其可为物资供应、劳动力使用及库存的安排提供指导。可为物资供应、劳动力使用及库存的安排提供指导。主生产计划编制的基本原则是以尽可能少的消主生产计划编制的基本原则是以尽可能少的消耗满足市场需求。耗满足市场需求。物料需求计划物料需求计划 是根据需求和预测来测定未来物料供应的方法，是根据需求和预测来测定未来物料供应的方法，它提供了物料需求的准确时间和数量。它提供了物料需求的准确时间和数量。其基本逻辑是：其基本逻辑是：
36、v 我们要制造什么？答：按主生产计划制造v 用什么东西制造？根据物料清单v 我们具备些什么？库存v 我们还需要些什么？物料需求计划物料清单主生产计划表实际库存量缺 料 表生产作业计划生产作业计划 生产作业计划是生产计划的具体执行计划，生产作业计划是生产计划的具体执行计划，主要依据确认的订货合同制定。主要依据确认的订货合同制定。在空间上，把全系统的生产任务具体分配给在空间上，把全系统的生产任务具体分配给系统内各车间、工段、班组、工作地、直至个人系统内各车间、工段、班组、工作地、直至个人等各生产环节；在时间上，把生产计划细分为周、等各生产环节；在时间上，把生产计划细分为周、日、小时等短时间的生产任
37、务。日、小时等短时间的生产任务。（三）计划的循环过程突破了企业的限制（三）计划的循环过程突破了企业的限制（1 1）主生产计划）主生产计划粗能力平衡粗能力平衡主生产计划主生产计划（2 2）投入出产计划）投入出产计划能力需求分析（细能力平衡）能力需求分析（细能力平衡）投入投入出产计划出产计划（3 3）投入出产计划）投入出产计划车间作业计划车间作业计划生产进度状态生产进度状态投投入出产计划入出产计划企业独立运行生产计划系统时，一般有三企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业的内部：个信息流的闭环，而且都在企业的内部：（三）计划的循环过程突破了企业的限制（三）计划的循环过程突破
38、了企业的限制（1 1）主生产计划）主生产计划供应链企业粗能力平衡供应链企业粗能力平衡主生产计划主生产计划（2 2）主生产计划）主生产计划外包工程计划外包工程计划外包工程进度外包工程进度主生产计划主生产计划（3 3）外包工程计划）外包工程计划主生产计划主生产计划供应链企业生产能力平衡供应链企业生产能力平衡外包工程计划外包工程计划（4 4）投入出产计划）投入出产计划链企业能力需求分析（细能力平衡）链企业能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划投入出产计划（5 5）投入出产计划）投入出产计划上游企业生产进度分析上游企业生产进度分析投入出产计划投入出产计划（6 6）投入出产计划）投入出产计划车间作业计划
39、车间作业计划生产进度状态生产进度状态投入出产计划投入出产计划在供应链管理下生产计划的信息流跨在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：越了企业，从而增添了新的内容：供应链管理环境下的生产控制新特点供应链管理环境下的生产控制新特点供应链环境下的企业生产控制需要更多的协调机制供应链环境下的企业生产控制需要更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的战略伙伴关系原则。协调控制包括如下的内容：战略伙伴关系原则。协调控制包括如下的内容：生产进度控制的目的在于依据生产作业计生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入
40、和出产数量、出产划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。1 1生产进度控制生产进度控制供应链环境下许多产品是协作生产的和转包的业务，其控制难供应链环境下许多产品是协作生产的和转包的业务，其控制难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。2 2生产
41、节奏控制生产节奏控制供应链管理环境下的生产控制新特点供应链管理环境下的生产控制新特点同步化计划需要同步化生产，只有同步化计划需要同步化生产，只有各供应链企业之间以及企业内部各各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。的同步化才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准业提供必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，因此严格控制供时交货，都会导致供应链不稳定或中断，因此严格控制供
42、应链的生产节奏对供应链的敏捷性是十分重要的。应链的生产节奏对供应链的敏捷性是十分重要的。1 1生产进度控制生产进度控制3 3提前期管理提前期管理4 4库存和在制品管理库存和在制品管理2 2生产节奏控制生产节奏控制供应链管理环境下的生产控制新特点供应链管理环境下的生产控制新特点基于时间的竞争是新世纪一种新的竞基于时间的竞争是新世纪一种新的竞争策略，具体到企业的运作层，主要争策略，具体到企业的运作层，主要体现为提前期的管理，提前期管理是体现为提前期的管理，提前期管理是实现快速响应用户需求的有效途径。实现快速响应用户需求的有效途径。缩小提前期，提高交货期的准时性是缩小提前期，提高交货期的准时性是保证
43、供应链获得柔性和敏捷性的关键保证供应链获得柔性和敏捷性的关键缺乏对供应商不确定性有效控制是供应链提前期管理中一缺乏对供应商不确定性有效控制是供应链提前期管理中一大难点，因此，建立有效的供应提前期的管理模式和交货大难点，因此，建立有效的供应提前期的管理模式和交货期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题。期的设置系统是供应链提前期管理中值得研究的问题。1 1生产进度控制生产进度控制3 3提前期管理提前期管理4 4库存和在制品管理库存和在制品管理2 2生产节奏控制生产节奏控制 订货周期订货周期(Order cycle time,OCT)(Order cycle time,OCT)：从接到用户订
44、：从接到用户订单起到交货为止的时间。单起到交货为止的时间。提前期的可靠性提前期的可靠性(Reliability of the Lead Time)(Reliability of the Lead Time)：交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要 订货周期的构成要素：订货周期的构成要素：用户提用户提出一个出一个订货需订货需求求订货信订货信息进入息进入企业系企业系统统按订单按订单组织生组织生产产按订单按订单完成产完成产品装配品装配运输运输向用户向用户交货交货订货订货-交货周期交货周期1.订货沟通订货沟通3天时间变化1-5天2天时间变化1-3天2.订单处理订单
45、处理3.订单生产或进货订单生产或进货5天时间变化1-9天3天时间变化1-5天4.运输运输2天时间变化1-3天5.顾客接收顾客接收总计总计3天 15 25 天图2 订货交货周期订单接收周期 计划周期 加工周期物料计划与采购周期 供应商的周期 厂内运输周期 接收检查周期 装配准备周期等待时间 装配时间 工序运输时间发货准备时间 向用户运输时间商务与计划时间物料周期装配周期分销周期安装调试周期图4 提前期示意 采 购 制 造 运 送 用户的订货周期用户的订货周期 生产周期 订单生产周期订单生产周期 提前期差距提前期差距 不断缩小企业生产周期和用户期望不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之间的
46、差距，是一个企的订货交货周期之间的差距，是一个企业不断提高竞争力的基础，也是供应链业不断提高竞争力的基础，也是供应链管理追求的目标之一。管理追求的目标之一。图5 缩短提前期示意供应链管理环境下的生产控制新特点供应链管理环境下的生产控制新特点在供应链管理模式下，实施的多在供应链管理模式下，实施的多级、多点、多方管理库存的策略，级、多点、多方管理库存的策略，对提高供应链环境下的库存管理对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意水平、降低制造成本有着重要意义。这种库存管理模式涉及的部义。这种库存管理模式涉及的部门不仅仅是企业内部。门不仅仅是企业内部。基于基于JITJIT的供应与采购、供
47、应商管理库存（的供应与采购、供应商管理库存（Vendor Managed Vendor Managed InventoryInventory，VMIVMI）、联合库存（）、联合库存（poolingpooling）管理等是供应链）管理等是供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用。库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用。1 1生产进度控制生产进度控制提前期管理提前期管理4 4库存和在制品管理库存和在制品管理2 2生产节奏控制生产节奏控制以前的供销联合不了解需求（信息过时）生产计划不当经常发生生产变更（应付缺货）整个生产时间长缺货情况不断恶性循环从顾客看所需时间通过实施供应链管理，信息共享，
48、缩短时间通过实施供应链管理，信息共享，缩短时间供应链管理后供应链管理后来自顾客的信息（最新的来自销售现场的信息）确定合适的生产计划生产变更减少重视确切的保证供货的数据及时供给良性循环良性循环从顾客看所需时间图 通过SCM缩短时间第三节第三节 供应链管理环境下生产计划与控制系统总体模型供应链管理环境下生产计划与控制系统总体模型该模型的核心在于提出了制造资该模型的核心在于提出了制造资源网络和能力状态集的概念，并源网络和能力状态集的概念，并对制造资源网络的建立和生产计对制造资源网络的建立和生产计划提前期的设置提出了相应模型划提前期的设置提出了相应模型和算法，并在和算法，并在MRPMRP软件开发中软件
49、开发中运用了这一模型。运用了这一模型。供应链管理环境下的生产计划与控制系统中几个概念的新供应链管理环境下的生产计划与控制系统中几个概念的新拓展拓展1 1供应链管理对资源供应链管理对资源(Resource)(Resource)概念内涵的拓展概念内涵的拓展2 2供应链管理对能力供应链管理对能力(Capacity)(Capacity)概念内涵的拓展概念内涵的拓展1 1供应链管理对资源供应链管理对资源(Resource)(Resource)概念内涵的拓展概念内涵的拓展2 2供应链管理对能力供应链管理对能力(Capacity)(Capacity)概念内涵的拓展概念内涵的拓展3 3供应链管理对提前供应链管
50、理对提前(Lead Time)(Lead Time)概念内涵的扩展概念内涵的扩展供应链管理环境下生产管理组织模式供应链管理环境下生产管理组织模式供应链管理环境下生产管理组织模式供应链管理环境下生产管理组织模式在供应链管理环境下，生产管理组织模式和现行生产管在供应链管理环境下，生产管理组织模式和现行生产管理组织模式一个显著的不同就是，供应链管理环境下生理组织模式一个显著的不同就是，供应链管理环境下生产管理是开放性的、以团队工作为组织单元的多代理制产管理是开放性的、以团队工作为组织单元的多代理制在供应链联盟中，企业之间以合作生产的方式进行，企在供应链联盟中，企业之间以合作生产的方式进行，企业生产决
