1、4 0上海产险人员发展方案中国*保险股份有限公司上海分公司（产险）人力资源改革小组一九九八年六月二十五日 人人 员员 招招 聘聘 人人 员员 配配 置置 人人 员员 发发 展展 绩绩 效效 评评 估估 与与 报报 酬酬 组组 织织 与与 岗岗 位位 设设 计计 个人发展计划个人发展计划 重点人才培养重点人才培养 员工培训计划员工培训计划4 2人人 力力 资资 源源 系系 统统 改改 革革 目目 标标 为 配 合 新 的 人 力 资 源 策 略，人 力 资 源 各 系 统 必 须 进 行 全 面 改 革，改 革 方 向 与 重 点 要 与 策 略 一 致。以“竞 争、激 励、淘 汰”为 动 力，
2、让 平 安 人 才 有 效 地 发 挥 所 长优 秀 的 员 工 诚 实、信 任、进 取 成 就 优 秀 的 组 织 团 结、活 力、创 新、学 习 卓 越 的 人 力 资 源 运 作 系 统 人人 员员 发发 展展各 级 领 导 有 责 任 发 现 和 培 养 下 属 发 挥 潜 力，并 制 定 发 展 计 划。挑 选 人 才 并 为 其 提 供 特 别 培 养 或 生 涯 计 划；公 司 培 训 应 更 具 针 对 性 和 计 划 性，以 发 展 平 安 所 需 技 能拥有最优员工拥有最优员工人人努力贡献人人努力贡献推动推动*发展发展实现实现集团集团抱负抱负人员招聘人员招聘人员配置人员配置
3、组组 织织 与与 岗岗 位位 设设 计计 绩绩 效效 评评 估估 与与 报报 酬酬 4 3主主 要要 人人 力力 资资 源源 系系 统统 改改 动动 人人 员员 发发 展展 现现 在在 状状 况况 1.1.没没 有有 完完 整整 的的 人人 员员 发发 展展 体体 系系 缺 乏 人 员 发 展 的 计 划 和 要 求 干 部 缺 少 对 下 属 的 指 导/辅 导新 员 工 指 导 员 的 帮教力 度 不 足 生 涯 规 划 不 完 善2.2.员员 工工 的的 培培 训训 不不 能能 满满 足足 发发 展展 的的 要要 求求 缺 乏 培 训 计 划 和 培 训 质 量 的 反 馈 培 训 的
4、资 源 严 重 不 足 现 有 培 训 的 覆 盖 面 和，和 指 导 针 对 性 不 足 重重 新新 设设 计计 特特 点点 建 立 个 人 发 展 计 划 和“重 点 人 才 培 养 系 统 ”，培 养 各 方 面 人 才。建 立“专 业 系 列”生 涯 计 划，保 留 专 业 人 才。将 指 导、辅 导、反 馈 纳 入 评 估 流 程，协 助 领 导 、干 部 有 系 统 地 确 定 及 沟 通 发 展 计 划。制 定 专 业 系 列 及 管 理 系 列 培 训 大 纲，按 计 划 的 重 要 性 发 展 课 程。改改 革革 目目 标标 各 级 领 导 有 责 任 发 现 和 培 养 下
5、 属 发 挥 潜 力，并 制 定 发 展 计 划。挑 选 人 才 并 为 其 提 供 特 别 培 养 或 生 涯 计 划；公 司 培 训 应 更 具 计 划 性 和 针 对 性，以 发 展 平 安 所 需 技 能发 展 现 有 员 工 的 能 力，是 提 高 素 质 的 重 要 一 环，各 级 领 导 应 尽 力 指 导/辅 导 员 工，也 必 须 建 立 人 才 发 展 系 统，如“重 点 培 养 人 才 制”，“专 业 系 列”及 培 训 系 统。4 4人人 员员 发发 展展个个 人人 发发 展展 计计 划划 衡衡 量量 技技 能能 /能能 力力 *工工 作作 转转 换换 *培培 训训 指
6、指 导导 /辅辅 导导 生生 涯涯 计计 划划 重重 点点 培培 养养 人人 才才 人 员 发 展 必 须 通 过 多 种 方 式 进 行，个个 人人 发发 展展 计计 划划 、重重 点点 培培 养养 人人 才才 和和 培培 训训 是 三 大 重 要 部 分。岗岗 位位 后后 备备计计 划划 *在 其 它 章 节 讨 论 岗位后备计划以加强对关键职位管理，进 一步促进人员发展 生涯计划让专业员工了解进一步的发 展方向，同时可保留人才 针对员工需求所针对员工需求所设计的培训，让设计的培训，让员工获得更多专员工获得更多专业业/管理知识管理知识指导员和员工本人指导员和员工本人制定个人发展计划制定个人
7、发展计划明确发展方向明确发展方向重点培养人才，为重点培养人才，为各级人才提供特殊各级人才提供特殊提拨渠道提拨渠道指导/辅导以进一步指明发展方向和提供反馈干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验年中、年末评估衡量每位干部/员工的能力/技能 公司人员公司人员发展规划发展规划 4 5 上上 海海 公公 司司 人人 员员 发发 展展 规规 划划 流流 程程公司发公司发展目标展目标期期 望望人力资源需求分析人力资源需求分析人员数量需求人员素质需求现现 实实现有人力资源评估现有人力资源评估现有人员数量现有人员质量差差 距距管理系列管理系列专业系列专业系列三级机构总经理分公司部门经理室主任管理人员储备 财务人
8、员核保核赔人员稽核人员专业人员储备 电脑人员公司人员公司人员发展规划发展规划公 司 人 员 发 展 计 划 的 制 定 要 根 据 公 司 发 展 目 标 找 出 人 力 资 源 的 现 实 状 况 和 需 求 状 况 之 间 的 差 距，同 时 要 考 虑 到 人 力 资 源 的 储 备销售系列销售系列业务骨干展业明星 业务员 4 6个人发展计划个人发展计划4 7个个 人人 发发 展展 计计 划划 流流 程程公公 司司 人人 员员发发 展展 规规 划划制定个人制定个人发展意愿发展意愿指导员指导员个人发展个人发展建议建议干部管理干部管理委员会委员会个人发展个人发展计划计划实实 施施评评 估估跟
9、踪改进跟踪改进被评估人被评估人被评估人提出个人发展意愿指导人跟据人事部提供的考 核结果，结合公司发展需要 和个人发展意 愿，拟定个人 发展建议并提交干部管理委 员会委员会根据公司发展目标综 合公司整体情况制定个人发 展计划个 人 发 展 计 划 的 制 定 应 紧 紧 围 绕 公 司 的 整 体 发 展 目 标，同 时 结 合 个 人 的 发 展 意 愿4 8指 导 员 对 奖 惩 只 有 提 议 权，一 切 决 定 均 由 管 理 委 员 会 作 出 个个 人人 发发 展展 计计 划划 个 人 发 展 计 划 由 指 导 员 准 备，提 议 干 部 发 展 方 向。同 时 人 事 部 对 执
10、 行 情 况 进 行 追 踪。B B 类类 干干 部部 评评 估估 报报 告告 总 结：优 点 缺 点 绩 效 评 估：能 力 评 估：个 人 品 德 评 估：委 员 会 指 导 员 代 表 其 管 辖 范 围 的 干 部 指 导 员 由 直 接 分 管 领 导 或 其 主 管 领 导 担 任 这 个 系 统 能 让 委 员 会 成 员 更 好 地 了 解 每 个 干 部 表 现 指 导 员 对 奖 罚 只 有 提 议 权 力，委 员 会 作 一 切 决 定 人事 部 对 个 人 发 展 计 划 作 追 踪，并 将 执 行 情 况 向 管 理 委 员 会 汇 报 B B类干部类干部 个 人 发
11、 展 执 行 情 况 B B 类类 干干 部部 人人 事事 部部 指指 导导 员员 委委 员员 会会 指指 导导 员员 人人 力力 资资 源源管管 理理 委委 员员 会会 个个 人人 发发 展展 计计 划划 具具 体体 方方 案案 ，改改 进进 项项 目目 完 成 时 间 完 成 质 量 需需 要要 参参 加加 的的培培 训训 项项 目目 完 成 时 间 完 成 质 量 管 理 委 员 会 作 评 估 报 告，明 确 指 出 优、缺 点 和 能 力 /个人 品 德 强 弱 点 根 据 委 员 会 指 定 方 向，指 导 员 和 干 部 本 人 制 定 具 体 个 人 发 展 计 划 和 改 进
12、 方 案 举 例 说 明4 9指导员的指定及人力资源管理委员会的组成指导员的指定及人力资源管理委员会的组成主持工作的部门经理三级机构总经理分公司部门副经理、经理助理（不主持工作）三级机构总经理助理 建 立 指 导 员 系 统 的 目 的 是 为 加 强 指 导/辅 导，让 委 员 会 能 更 好 地 了 解 干 部 表 现。指 导 员 对 奖 罚 只 有 提 议 权，委 员 会 作 一 切 最 后 决 定。室主任 受受 评评 估估 对对 象象 指指 导导 员员分管领导主持工作的部门经理三级机构总经理部门经理 由 人 力 资 源 管 理 委 员 会 成 员 各 自 代 表 其 管 辖 范 围 内
13、 的 干 部 人力资源管理委员会人力资源管理委员会 由 分 公 司 总 经 理 室 成 员、人 事 部 经 理 组 成4 10中国中国*保险股份有限公司上海分公司（产险）述职报告保险股份有限公司上海分公司（产险）述职报告姓 名指 导 员所在部门（单位）被评估期间职位、职级优秀 合格 基本合格 不合格签字：年 月 日指导员建 议个人发展计划工 作总 结签字：年 月 日签字：年 月 日自自 评：评：（工 作 成 绩 以 及 未 能 完 成 任 务、其 它 贡 献 的 说 明）个 人 短 与 长 期 发 展 目 标：个 人 培 训 和 发 展 需 要：4 11B B 类类 干干 部部 自自 我我 评
14、评 估估 总总 结结 (续续 )领 导 素 质 自 评：项 目 影 响 力 与 号 召 力 凝 聚 组 织 力 量 与 鼓 励 士 气 的 能 力 正 确、适 度 授 权 的 能 力 协 作 能 力 管 理 力 度 战 略 规 划 能 力 对 组 织 内 部 了 解 的 能 力 判 断 力 与 果 断 力 发 掘 有 潜 能 的 下 层 的 能 力 培 养 有 潜 能 的 下 层 的 能 力 推 动 组 织 学 习 与 发 展 新 技 能 的 能 力 运 用 学 习 新 知 识，辅 助 管 理 的 能 力 个个 人人 品品 德德 /自自 律律 性性 ：项 目 品 德 行 为 原 则 性 全 局
15、 观 念 廉 洁 自 律 事 业 心 责 任 感 工 作 精 神 协 调 相 容 企 业 文 化 理 念 自 我 评 分与 其 他 同 级 别 干 部 相 比 非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25%最 低 25%非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25%最 低 25%非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25%最 低 25%非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25%最 低 25%非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25%最 低 25%非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25%最 低 25%非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25%最 低 25%非 常 优 秀 有
16、待 改 进 最 高 25%最 低 25%非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25%最 低 25%自 我 评 分与 其 他 同 级 别 干 部 相 比 100-90 分 59 分 以 下 最 高 25%最 低 25%100-90 分59 分 以 下最 高 25%最 低 25%100-90 分59 分 以 下最 高 25%最 低 25%100-90 分59 分 以 下最 高 25%最 低 25%100-90 分59 分 以 下最 高 25%最 低 25%100-90 分59 分 以 下最 高 25%最 低 25%100-90 分59 分 以 下最 高 25%最 低 25%100-90 分59
17、分 以 下最 高 25%最 低 25%100-90 分59 分 以 下最 高 25%最 低 25%非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25%最 低 25%非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25%最 低 25%非 常 优 秀 有 待 改 进 最 高 25%最 低 25%4 12中国中国*保险股份有限公司上海分公司（产险）人力资源管理管理委员会评估报告保险股份有限公司上海分公司（产险）人力资源管理管理委员会评估报告被评估人姓名所在部门（单位）被评估期间职位、职级指导员绩效评估方面改进建议优点：缺点：优点：优点：缺点：缺点：委员会签字：年 月 日素 质 评 估领导能力管理能力个人品德评估4
18、 13 姓名姓名 部部 门门 岗位、职级岗位、职级 任职时间任职时间 辅导期间辅导期间 中中 期期 发发展展 目目 标标上海分公司（产险）个人发展计划表上海分公司（产险）个人发展计划表本年度本年度工作计工作计划划本年度本年度学习计学习计划划指导员指导员意见意见意愿的工作岗位、承担的责任、技能等项目（或课程）目前存在的差距拟采用的学习方式、时间注注 1、为真实反映您的发展意愿，便于公司顺利为您提供发展支持，请您按表格要求填写本表 2、在填写指导意见时，员工应与指导人进行沟通，达成共识后在正式填写 本本年年度度计计划划专业发展：岗位定位职级期望：薪酬期望：其它方面：4 14上海分公司人员发展计划汇
19、总上海分公司人员发展计划汇总姓名姓名岗位岗位职务职务指导员指导员部部 门：门：计划期计划期 计划目标计划目标专业发展专业发展岗位定位岗位定位职级期望职级期望薪酬期望薪酬期望其它其它实施方案实施方案4 15 确定个人确定个人 发展目标发展目标 学习计划学习计划 工作计划工作计划 拟定行动方案拟定行动方案 实施实施 年中、年终总结年中、年终总结与指导与指导员沟通员沟通 个 人 发 展 计 划 形 成 后，被 评 估 人 根 据 发 展 计 划 拟 定 行 动 方 案，实 施 过 程 中 应 与 指 导 人 保 持 阶 段 性 沟 通 个个 人人 发发 展展 计计 划划 实实 施施 流流 程程个个
20、人人 发发展展 计计 划划4 16上上 海海 分分 公公 司（产司（产 险）个险）个 人人 发发 展展 计计 划划 跟跟 踪踪 反反 馈馈 表表姓名姓名部门部门岗位与职级岗位与职级任职时间任职时间评估期间评估期间 指导员签字：年 月 日 指导员签字：年 月 日 指导员签字：年 月 日时间时间 目标达成目标达成偏偏 差差未达成未达成目标目标原原 因因 分分 析析改改 进进 意意 见见4 17总总 结结 分分 析析 人人 员员 发发 展展 计计 划划 执执 行行 效效 果果各 部 门 总 结 本 部 门 员 工 发 展 计 划 的 执 行 情 况人 事 部 总 结 B 类 干 部 发 展 计 划
21、的 执 行 情 况交 流 和 检 讨 各 部 门 员 工 发 展 计 划 的 实 施 效 果。根 据 总 结 会 的 结 果，对 员 工 发 展 方 案 作 进 一 步 的 修 正、调 整 和 完 善。总结执行情况汇总、评估改进和完善方案制定、执行发展计划4 18各各 部部 门门 人人 员员 发发 展展 总总 结结 汇汇 总总 表表部 门总 人 数负 责 人总结评估项目发 展 计 划达 成 率优 秀、最 差 各 案 分 析发 展 计 划 给 部 门 带 来 的 主 要 变 化存 在 的 主要 不 足 和改 进 的 建议评 估 结 果（可采用图表分析的形式）4 19部 门总 人 数负 责 人总结
22、评估项目发 展 计 划达 成 率优 秀、最 差 各 案 分 析发 展 计 划 给 公 司 带 来 的 主 要 变 化存 在 的 主要 不 足 和改 进 的 建议评 估 结 果（可另采用图表分析的形式）B B 类类 干干 部部 发发 展展 计计 划划 总总 结结 评评 估表估表上海分公司4 20重点人才培养重点人才培养4 21重重 点点 人人 才才 培培 养养 系系 统统 重 点 人 才 培 养 系 统 有 利 于 发 掘 平 安 各 级 最 有 才 华 的 员 工，为 平 安 储 备 干 部 后 备力量 并 优 化 干 部 队 伍。为 了 保 证 这 个 系 统 的 成 功，它 必 须 有 一
23、 个 有 吸 引 力 的 价 值 定 位、有 效 的 运 作 流 程 和 不 断 的 系 统 分 析 与 改 进。对 重 点 培 养 人 才 提 供-“总 经 理 经 验 ”干 部 轮 换-提 供 更 多 的 培 训 -安 排 高 二 级 的 干 部 作 辅 导-根 据 具 体 情 况 发 给 长 期 股 权 要 求 重 点 培 养 人 才-保 持 优 秀 表 现-发 挥 领 导 才 能-积 极 学 习、努 力 发 展首 先 决 定 哪 些 是 平 安 的 重 点 需 要 用 严 谨 的 方 法 和 审 批 程 序 发 掘 人 才 用 科 学 的 方 法 分 析 人 选，决 定 最 后 入 选
24、 人 名 单 周 期 性 地 对 重 点 培 养 人 才 作 系 统 分 析，找 出 落 差 ，并 进 一 步 改 进 系 统 重点培养重点培养 决决 定定 上上海海 平平 安安 重重 点点 培培 养养 人人 才才 的的 需需 要要 价价 值值 定定 位位 运运 作作 流流 程程 系系 统统 回回 顾顾 分分 析析 发掘、确发掘、确 定重点培定重点培养人才养人才 4 22重重 点点 培培 养养 人人 才才 的的 价价 值值 定定 位位 内内 容容奖奖 励励 /表表 彰彰 表 扬 薪 金 发发 展展 机机 会会 升迁机会 培训/培养 辅导/指导 工工 作作 性性 质质/环环 境境 有激励性的工作
25、目的明确的工作 企业文化所属性同事们的质量 领导关心 工工 作作 压压 力力 工作时间 出差 不同地区调动 重 点 培 养 人 才 将 是 平 安 的 财 富，为 了 进 一 步 发 展 和 保 留 他 们，我 们 必 须 首 先 知 道 价 值 定 位 的 内 容。保保 持持 最最 优优 秀秀 的的 表表 现现 发发 挥挥 领领 导导 才才 能能 4 23提提 供供 发发 展展 机机 会会 安 排“总 经 理 经 验”的 干 部 轮 换 观 察 在 不 同 部 门 工 作 表 现-人 事 部 执 行 培培 养养 机机 会会 提 供 更 多 的 培 训 安 排 辅 助 他 们 参 加 一 些
26、由 他 们 自 己 选 择 的 培 训 培培 训训 安 排 职 位 至 少 高 于 重 点 培 养 人 才 二 级 的 干 部 作 为 指 导 员 指 导 员 每 年 至 少 与 重 点 培 养 人 才 进 行 二 次 个 人 发 展 计 划 的 讨 论 指指 导导 /辅辅 导导 根 据 具 体 情 况 可 以 发 给 长 期 股 权(实 行 后 执 行)薪薪 金金 /福福 利利 人人 事事 部部 统统 筹筹 安安 排排 为 了 保 留 及 发 展 重 点 培 养 人 才，应 为 他 们 提 供 更 多 的 发 展、培 训 机 会 和 更 好 薪 金。4 24要 有 一 个 有 效 的 运 作
27、 流 程，必 须 首 先 决 定 哪 些 是 上 海 平 安 所 最 需 要 的 人 才。决决 定定 哪哪 些些 是是 上上 海海 平平 安安 所所 需需 要要 的的 人人 才才什 麽 级 别？什 麽 标 准？用 什 麽 流 程？是 不 是 一 些 特 殊 的 职 能？占 员 工/干 部 比 例？每 年 机 构/业 务 发 展 会 议 中 讨 论 决 定(举举 例例 )上上 海海 分分 公公 司司 2-5 2-5 年年 所所 需需 要要 三、四 级 分 支 机 构 总 经 理 人 才 拥 有 先 进 的 销 售、人 力 资 源 管 理 和 其 它 综 合 管 理 经 验 在 各 级 员 工/干
28、 部 中 选 择 人 才，并 加 以 培 养 具 有 丰 富 销 售、人 力 资 源 管 理 经 验 普 通 员 工 和 B 类 干 部 按 5%:10%挑 选 确确 定定 重重 点点 培培 养养 人人 才才 根根 据据 分分 公公 司司 的的 发发 展展 规规 划划衡 量 所 拥 有 的 人 才衡 量 市 场 上 所 能 提 供 的 人 才衡 量 可 能 流 失 的 人 才 4 25重重 点点 培培 养养 人人 才才 分分 析析 方方 法法 高 低 高 低 销销 售售 、人人 力力 资资 源源 管管 理理 能能 力力 及及其其他他 潜潜 能能 中 中 绩绩 效效 表表 现现 总 经 理 人
29、才 选 择 方 法 举 例 特 殊 培 养、保 留 重 点 培 养 人 才 保 留 所 有 绩 效 表 现 优 秀 的 人 才 重 点 培 养 人 才 平 安 应 保 留 所 有 绩 效 表 现 优 秀 的 人 才，但 重 点 培 养 人 才 必 须 拥 有 其 他 更 好 的 潜 能。4 26发发 掘掘 重重 点点 培培 养养 人人 才才 人人 选选 超 过 10 人 以 上 的 部 门，排 名 第 一 的 员 工/干 部 自 动 被 纳 入 重 点 培 养 人 才 人 选 对 人 数 少 于 10 人 的 部 门 应 由 部 门 经 理 决 定 是 否 提 名 排 名 第 一 的 员 工
30、B 类 干 部 按 最 佳 的 10%比 例 选 择 重 点 培 养 人 才 如 部 门 确 实 有 更 多 才 华 的 员 工/干 部 ，部 门 经 理 可 另 行 推 荐 人 力 资 源 管 理 委 员 会、部 门 经 理 按 能 力/业 绩 选 择 方 法 讨 论 决 定 最 后 人 选 B 类 以 下 重 点 培 养 人 才 由 相 应 的 管 理 委 员 会 讨 论 决 定最 后 比 例 应 少 于 总 员 工 /干 部 总 人 数 的 5%各 部 门/各 分 支 机 构 将 最 后 人 选 名 单 及 材 料 交 分 公 司 人 事 部 备 案 人 员 名 单 及 材 料 交 总
31、经 理 室 成 员 传 阅 人人 事事 部部 /总总 经理经理 室室 审审 批批分分 公公 司司 /各各 分分 支支 机机 构构 人人 事事 部部 备备 案案分 公 司 人 事 部/总 经 理 室 审 批 各各 机机 构构 /部部 门门 经经 理理 集集 中中 讨讨 论论 选选 择择绩绩 效效 评评 估估 硬硬 性性 排排 名名 或或 提提 名名 同 时 有 一 个 严 谨 的 选 择 方 法 和 审 批 程 序 发 掘 人 选。跟跟 踪、培踪、培 养养、考核、考核每年初进行调整、优化人 事 部 要 记 录 把 考 核 情 况每 年 应 根 据 表 现 调 整 优 化 队 伍 4 27分析分析
32、/讨论讨论/决定选择决定选择 有关部门经理介绍员工/干部情况 会 议 中 决定重点培养人才最后人选 会 议 中 会会 议议 工工 作作 安安 排排 目目 的的 ：分 析、讨 论 和选 择 重 点 培养 人 才 员 工及 干 部 参参 加加 者者 ：分 公 司 总 经理、部 门 经 理、人 事 部 主主 持持 者者 ：人 事 部 发发 言言 者者 ：所 在 部 门 经理 会会 议议 时时 间间 ：半 天 工工 作作 内内 容容 有关部门准备重点培养人才员工/干部人选个人表现/能力或技能报告有关部门经理把报告交给人事部和其它参加会议者时时 间间 会议前二周 会议前一周 产 险 专 业 公 司 举
33、例 会 议 讨 论 应 有 很 高 的 系 统 性。同 时 每 位 参 加 者 都 应 很 清 楚 他 们 的 职 责。后后 续续 人事部、分公司总经理室审批部门或人事部执行新的价值定位 人事部将重点培养人才档案交总经理室成员传阅并备案会 议 后 会 议 后 4 28决决 定定 重重 点点 培培 养养 人人 才才 方方 法法 远 超 目 标 达 到 目 标 发发 掘掘 人人 选选 超 过 目 标举 例 说 明 部 门 经 理 采 用 表 格 分 析，提 出 每 个 人 选 所 属 类 型 部 门 经 理 介 绍 每 个 人 选 的 具 体 情 况 并 用 实 际 例 子 说 明 他 们 的 决
34、 定 部 门 经 理 之 间 对 人 员 进 行 分 析 比 较，按 比 例 决 定 最 后 人 选 当 部 门 之 间 无 法 达 成 预 定 比 例 时，分 公 司 总 经 理 和 人 事 部 了 解 情 况，作 最 后 决 定 潜潜 能能 /能能 力力 部 门 经 理 之 间 对 人 选 进 行 分 析 讨 论，最 后 由 人 事 部 和 分 公 司 总 经 理 室 协 调 按 比 例 最 后 决 定 名 单。首 先 考 虑 其 次 考 虑 最 后 考 虑 会会 议议 次次 序序 在 一、二 年 内 成 为 高 二、三 级 的 领 导 在 一、二 年 内 成 为 比 现 在 高 一、二
35、级 的 领导在 本 职 位 上 作 出 重 大 贡 献绩绩 效效 表表 现现 4 29重重 点点 培培 养养 人人 才才 档档 案案 总 经 理 室 成 员 概 述：在 平 安 的 经 验 ：能 力/技 能 ：姓 名 任 职 现 时 职 位 时 间 职 位/级 别 部 门 重重 点点 培培 养养 人人 才才 员员 工工 /干干 部部 档档 案案 表表人 事 部 档 案 人 事 部 为 产 生 的 重 点 人 才 建 立 档 案，同 时 交 总 经 理 室 成 员 传 阅，进 一 步 增 加 他 们 在 公 司 内 的 可 见 度。确定为重点培养时间任新职时间4 30重重 点点 培培 养养 人人
36、 才才 档档 案案 对重点人才的培养、考核、变动应及时记入档案，以便跟踪管理姓 名任现职时间部 门岗位、职级确定时间指 导 员确定为重点人才时的主要结论：确定为重点人才时的主要结论：考核记录岗位变动记录时 间绩效与名次领导能力个人品德备 注 4 31升升 迁迁 及及 评评 估估 分分 析（一）析（一）分分 析析 之之 一一 升 迁 哪 些 重 点 培 养 人 才 分分 析析 之之 二二 重 点 培 养 人 才 在 新 职 位、原 职 位 的 表 现B 类 以 下 重 点 培 养 人 才 B 类 重 点 培 养 人 才 重重 点点 培培 养养 人人 才才 升升 迁迁 率率 升升 迁迁 升升 迁迁
37、 达到目标超过目标远超目标 B类干部以下B类干部%人 事 部 在 年 终 对 重 点 培 养 人 才 系 统 作 分 析，找 出 落 差 并 进 一 步 改 进。这 些 分 析 包 括 升 迁 和 新 职 位 评 估 结 果。4 32分分 析析 之之 一一 各 类 升 迁 中 重 点 培 养 人 才 所 占 的 情 况升迁为B类 干部总数升迁为其它类干部总数重重 点点 培培 养养 人人 才才 升升 迁迁 率率 重 点 培 养 人 才 重点培养人才人 事 部 在 年 终 对 重 点 培 养 人 才 系 统 作 分 析，找 出 落 差 并 进 一 步 改 进。这 些 分 析 包 括 升 迁 中 非
38、 重 点 人 才 的 分 析。原 因 (1)原 因 (2)原 因 (3)原 因 (4)分析之二分析之二对 提 升 干 部 中 的 非 重 点 培 养 人 才各 案 分 析，从 而 检 讨 人 才 培 养 系 统升升 迁迁 及及 评评 估估 分分 析（二）析（二）4 33流流 失失 率率 及及 其其 原原 因因 分分 析析 分分 析析 之之 一一 流 失 哪 些 重 点 培 养 人 才 分分 析析 之之 二二 重 点 培 养 人 才 流 失 原 因 流 失 原 因 (1)流 失 原 因 (2)流 失 原 因 (3)流 失 原 因 (4)B 类以下重点培养人才 B类重点培养人才 流 失流 失同 时 分 析 也 应 包 括 流 失 率 和 流 失 原 因。重重 点点 培培 养养 人人 才才 流流 失失 率率
