1、1战略管理战略管理(概念和案例)第二部分：战略行动第二部分：战略行动:战略制定战略制定第七章第七章:收购与重组战略收购与重组战略第1页，共21页。第2页，共21页。3第七章；收购与重组战略n概况；六大方面 n了解企业在全球经济中将收购作为竞争手段的普遍性n企业通过收购战略来取得竞争优势的原因n企业用收购战略来取得竞争优势的过程中所面临的七个主要问题n能够提升企业竞争力的收购所具有的性质n重组战略及其常见的几种形式n不同类型重组战略所带来的短期和长期效果第3页，共21页。4合并、收购和接管n合并合并 mergen两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合从而产生更强的竞两家公司在相对平等的基
2、础上将相互的业务进行整合从而产生更强的竞争优势。争优势。n1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额涉及金额140亿美元亿美元;n优酷和土豆合并优酷和土豆合并n收购收购 acquisitionn一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权将被收购公司的业务纳入一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效利用其核心竞争力的目的。其战略投资组合，从而达到更加有效利用其核心竞争力的目的。n接管接管 takeovern收购战略的一种特殊类型，被收购公司并非出于自愿。收购战略的一种特殊类
3、型，被收购公司并非出于自愿。n恶意接管恶意接管:被接管公司不愿意的被目标公司所收购。被接管公司不愿意的被目标公司所收购。收购的种类收购的种类(1)-横向收购横向收购 第4页，共21页。收购的种类收购的种类(1)-横向收购横向收购n1 1同属于一个产业或行业，生产或销售同类产品的企业之间发生的收购行为。同属于一个产业或行业，生产或销售同类产品的企业之间发生的收购行为。实质上，横向收购是两个或两个以上生产或销售相同、相似产品的公司间的收购，实质上，横向收购是两个或两个以上生产或销售相同、相似产品的公司间的收购，其目的在于消除竞争，扩大市场份额，增加收购公司的垄断实力或形成规模效应。其目的在于消除竞
4、争，扩大市场份额，增加收购公司的垄断实力或形成规模效应。n 20112011年年4 4月月1818日雀巢宣布入境收购银鹭日雀巢宣布入境收购银鹭60%60%股权后，股权后，1212月月6 6日又以日又以1717亿美元收购亿美元收购国内糖果老大徐福记国内糖果老大徐福记60%60%股权，与以往可口可乐收购汇源、娃哈哈与达能合作等股权，与以往可口可乐收购汇源、娃哈哈与达能合作等被商务部驳回不同，此次交易顺利获批，成为今年中国食品饮料行业并购交易被商务部驳回不同，此次交易顺利获批，成为今年中国食品饮料行业并购交易规模最大的一起案例。规模最大的一起案例。n雀巢此次收购徐福记，意在徐福记在国内拥有的潜在市场
5、份额，加上糖果行业雀巢此次收购徐福记，意在徐福记在国内拥有的潜在市场份额，加上糖果行业本身利润较高的特点，会使得雀巢在中国市场的利润大幅提升，同时也会进一本身利润较高的特点，会使得雀巢在中国市场的利润大幅提升，同时也会进一步压缩行业内其它企业的生存空间，加速行业内竞争。步压缩行业内其它企业的生存空间，加速行业内竞争。n 第5页，共21页。收购的种类收购的种类(2)-纵向收购纵向收购n纵向收购是指生产过程或经营环节紧密相关的公司之间的收购行为。纵向收购是指生产过程或经营环节紧密相关的公司之间的收购行为。n纵向收购是处于生产同一产品、不同生产阶段的公司间的收购，收购双方往往是纵向收购是处于生产同一
6、产品、不同生产阶段的公司间的收购，收购双方往往是原材料供应者或产成品购买者，所以，对彼此的生产状况比较熟悉，有利于收购原材料供应者或产成品购买者，所以，对彼此的生产状况比较熟悉，有利于收购后的相互融合。后的相互融合。第6页，共21页。制造商可选择的一体化战略制造商可选择的一体化战略n 后向后向一体化一体化 横向横向一体化一体化 前向前向一体化一体化维修与售后服务维修与售后服务营销信息营销信息运输运输分销分部分销分部副产品副产品制造商制造商互补产品互补产品竞争产品竞争产品机器供应机器供应产品或工艺的研究开发产品或工艺的研究开发机器生产机器生产运输运输零部件供应零部件供应原材料供应原材料供应零部件
7、零部件原材料生产原材料生产第7页，共21页。收购的种类收购的种类(3)-混合收购混合收购n混合收购又称复合收购，是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的公司之间的混合收购又称复合收购，是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的公司之间的收购行为。收购行为。n20112011年年1111月月7 7日，平安集团旗下平安信托以底价日，平安集团旗下平安信托以底价51.0951.09亿元击败竞争对手海航集亿元击败竞争对手海航集团，购得上海家化集团的团，购得上海家化集团的100%100%股权，交易完成后将结束其国有背景。年初以股权，交易完成后将结束其国有背景。年初以来，国内日化企业龙头上海家化集团的改制引发
8、了多方关注，淡马锡、凯来，国内日化企业龙头上海家化集团的改制引发了多方关注，淡马锡、凯雷、鼎晖、弘毅、中信资本、复星及海航等境内外金融与产业资本争相展雷、鼎晖、弘毅、中信资本、复星及海航等境内外金融与产业资本争相展开接触，使其成为今年最受瞩目的并购交易。最终，平安以未来开接触，使其成为今年最受瞩目的并购交易。最终，平安以未来5 5年投资年投资20 20 亿元完善产业链建设、通过自身现有渠道提供支援的承诺，击败了报价溢价高亿元完善产业链建设、通过自身现有渠道提供支援的承诺，击败了报价溢价高达达6 6亿、但近年因频繁收购造成资金链紧张的海航集团。亿、但近年因频繁收购造成资金链紧张的海航集团。n收购
9、完成后，平安将在其擅长的金融方面为家化提供保险、银行信贷、债券融收购完成后，平安将在其擅长的金融方面为家化提供保险、银行信贷、债券融资等支持，同时家化可以和平安共享其客户资源和品牌渠道，促进家化品牌高资等支持，同时家化可以和平安共享其客户资源和品牌渠道，促进家化品牌高端业务的发展。端业务的发展。第8页，共21页。9实施收购的原因n1.增强市场影响力增强市场影响力n市场力量来源的方式市场力量来源的方式n市场力量通常都来自于企业的规模以及其所拥有的能够在市场上竞争市场力量通常都来自于企业的规模以及其所拥有的能够在市场上竞争的资源和能力的资源和能力第9页，共21页。10实施收购的原因(N=7)续n
10、2.2.越过市场进入壁垒越过市场进入壁垒n跨国界收购跨国界收购:不同国家的公司之间的收购行为不同国家的公司之间的收购行为n3.3.降低新产品开发成本和加快进入市场的速度降低新产品开发成本和加快进入市场的速度 谷歌以谷歌以125125亿美元买下亿美元买下摩托罗拉移动，希望得到其，希望得到其1.71.7万项既有专利。万项既有专利。n4.4.比开发新产品风险更小比开发新产品风险更小n5.5.实现多元化实现多元化 n6.6.重构企业的竞争力范围重构企业的竞争力范围n7.7.学习和发展新的能力学习和发展新的能力第10页，共21页。11阻碍收购获得成功的因素(N=7)n1.整合的困难整合的困难n2.2.对
11、收购对象的评估不够充分对收购对象的评估不够充分n3.3.巨额或非正常水平的债务巨额或非正常水平的债务n垃圾债券垃圾债券:向投资者借钱并允诺支付高额回报来实现风险性向投资者借钱并允诺支付高额回报来实现风险性收购收购第11页，共21页。12阻碍收购获得成功的因素(N=7)n4.难以形成协效应难以形成协效应n协同效应协同效应:资源连接在一起比单独使用更有价值资源连接在一起比单独使用更有价值n当两个公司用不同的方式工作时当两个公司用不同的方式工作时n通过收购战略发展竞争优势，竞争对手难以竞争和模仿通过收购战略发展竞争优势，竞争对手难以竞争和模仿 n独有的协同效应独有的协同效应:收购双方的资产通过联合和
12、整合所产生的能收购双方的资产通过联合和整合所产生的能力和核心竞争力是其中任何一家公司与其他公司整合所达不到的。力和核心竞争力是其中任何一家公司与其他公司整合所达不到的。第12页，共21页。13阻碍收购获得成功的因素(N=7)n5.5.过度多元化过度多元化n多元化公司必须处理多元化信息多元化公司必须处理多元化信息n一系列多元化后业务的扩展会使经理们更多的依赖于财务指一系列多元化后业务的扩展会使经理们更多的依赖于财务指标而不是战略调控来评估业务部门的表现标而不是战略调控来评估业务部门的表现第13页，共21页。14阻碍收购获得成功的因素(N=7)n6.6.经理们过度关注收购经理们过度关注收购n涉及的
13、工作涉及的工作n寻求各种收购对象寻求各种收购对象n完成有效的尽职调查工作完成有效的尽职调查工作n准备谈判准备谈判n收购完成后，管理整合程序收购完成后，管理整合程序 n收购双方在收购活动中会花费大量的时间和精力收购双方在收购活动中会花费大量的时间和精力 来构建公司的战略竞争力来构建公司的战略竞争力(例如例如认真考虑公司的目标以及董事会成员和外部利益相关者的沟通认真考虑公司的目标以及董事会成员和外部利益相关者的沟通)n短期视角和高风险源于管理者的目标短期视角和高风险源于管理者的目标第14页，共21页。15阻碍收购获得成功的因素(N=7)n7.公司过于庞大公司过于庞大n官僚式控制官僚式控制n制度化的
14、监管机制，行为准则和相关政策，通常被用来保证跨部门之间的相互一制度化的监管机制，行为准则和相关政策，通常被用来保证跨部门之间的相互一致。实现可预测性和降低成本致。实现可预测性和降低成本n可能会超过规模经济和额外市场力量所带来的效益可能会超过规模经济和额外市场力量所带来的效益n规模扩大会导致更多的官僚式控制规模扩大会导致更多的官僚式控制n控制方式会形成标准化的规章制度和公司政策控制方式会形成标准化的规章制度和公司政策n企业创新性减少企业创新性减少第15页，共21页。16有效的收购n互补性的资产或资源n善意的收购行为为收购双方的整合提供了便利n有效的尽职调查工作(财务，文化和人力资源.)n创新性n
15、灵活性和适应性第16页，共21页。成功收购的特征 特性特性 结果结果 互补性的资产或资源互补性的资产或资源 通过保持优势取得高协作和竞争优势通过保持优势取得高协作和竞争优势 善意的收购行为善意的收购行为 迅速有效的整合迅速有效的整合;较低的费用较低的费用 收购方认真选择评价目标公司收购方认真选择评价目标公司 购得互补性公司购得互补性公司,且避免超额支付且避免超额支付 收购方有宽松的财务状况收购方有宽松的财务状况 较易以低成本获得融资较易以低成本获得融资 被收购方保持中低程度的负债被收购方保持中低程度的负债 低融资成本、低风险和避免高负债低融资成本、低风险和避免高负债 一贯持续的重点关注研发创新
16、一贯持续的重点关注研发创新 在市场上保持长期竞争优势在市场上保持长期竞争优势 具有变化管理的经验、灵活具有变化管理的经验、灵活 快速有效的整合为达到协同效应提供便利快速有效的整合为达到协同效应提供便利第17页，共21页。18重组n公司对其业务架构或财务体系进行改变的战略公司对其业务架构或财务体系进行改变的战略n三种重组战略三种重组战略n1.1.精简精简n减少了公司的雇员有时甚至是运营部门但它并没有改变公司业务组合的减少了公司的雇员有时甚至是运营部门但它并没有改变公司业务组合的成分成分n2.2.收缩收缩n剥离，分离或者其他一些削减公司非核心业务的方法剥离，分离或者其他一些削减公司非核心业务的方法
17、n3.3.杠杆收购杠杆收购 (LBOs)(LBOs)第18页，共21页。19重组n三种重组战略3.杠杆收购杠杆收购(LBOs)n一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重组战略一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重组战略n公司收缩战线，战略性的专注于核心产业公司收缩战线，战略性的专注于核心产业n杠杆收购的三种方式 管理层收购管理层收购 职工收购职工收购 公司整体收购公司整体收购 n导致收购的原因 保护公司不受反复无常的金融市场的影响保护公司不受反复无常的金融市场的影响 允许业主可以集中发展创新，并把他们带入市场允许业主可以集中发展创新，并把他们带入市场刺激战略增长和企业家获得成就刺
18、激战略增长和企业家获得成就第19页，共21页。重组战略及其结果重组方式重组方式 短期结果短期结果 长期结果长期结果精简精简收缩收缩杠杆收购杠杆收购劳动成本降低劳动成本降低债务成本降低债务成本降低强调进行强调进行战略性控制战略性控制高昴的债务成本高昴的债务成本人力资源流失人力资源流失经营业绩滑坡经营业绩滑坡经营业绩改善经营业绩改善巨大的风险巨大的风险第20页，共21页。作业n查找近期所发生的企业收购事件，分析其原因并查找近期所发生的企业收购事件，分析其原因并追踪其发展。追踪其发展。n收集企业家与企业战略发展的故事，分析是企业收集企业家与企业战略发展的故事，分析是企业家的何种独特个性或领导力导致企业的发展。家的何种独特个性或领导力导致企业的发展。第21页，共21页。
