1、招聘面试课程培训讲解2 自自 我我 介介 绍绍3l专业背景：专业背景：l从事人力资源工作十八年，曾服务于多家大、中型企业，具有国企、从事人力资源工作十八年，曾服务于多家大、中型企业，具有国企、民企、外企担任多年人事经理的工作经验。具有深的人力资源管理实民企、外企担任多年人事经理的工作经验。具有深的人力资源管理实战经验。擅长招聘、培训、员工关系处理。战经验。擅长招聘、培训、员工关系处理。l主讲课程：主讲课程：l规章制度与劳动合同法的关系（员工管理与规章制度）规章制度与劳动合同法的关系（员工管理与规章制度）l签订劳动合同的程序和主要条款签订劳动合同的程序和主要条款l大学生职业规划大学生职业规划l职
2、场商务礼仪职场商务礼仪l结构化面试结构化面试l员工压力管理员工压力管理l招聘概念招聘概念l企业为了发展的需要企业为了发展的需要l根据人力资源规划和工作分析的要求根据人力资源规划和工作分析的要求l寻找吸引那些有能力，薪金合理，又有兴趣到来企业任寻找吸引那些有能力，薪金合理，又有兴趣到来企业任职的人员职的人员l从中选出适宜人员予以录用的过程从中选出适宜人员予以录用的过程l招聘的目的招聘的目的l直接目的：获得企业需要的人直接目的：获得企业需要的人l潜在目的：树立企业形象、降低受雇佣者在短时间离开潜在目的：树立企业形象、降低受雇佣者在短时间离开公司的可能性、履行企业的社会义务公司的可能性、履行企业的社
3、会义务 一、招聘概述一、招聘概述42、招聘的有效性构成招聘的有效性构成(KPI)l招聘质量招聘质量(招聘合格率招聘合格率)l招聘周期招聘周期l招聘数量招聘数量l招聘成本招聘成本7人力资源规划人力资源规划 （人员需求计划）（人员需求计划）岗位说明书岗位说明书岗位职责岗位职责岗位任职资格岗位任职资格 （含任用能力）（含任用能力）3、有效实施招聘的两个前提、有效实施招聘的两个前提84、岗位任职资格要求岗位任职资格要求l1、最基本的教育程度（含专业类别）最基本的教育程度（含专业类别）l2、知识、经验要求（年限、具体经验与专业技能）、知识、经验要求（年限、具体经验与专业技能）l3、核心能力要求（沟通能力
4、、团队合作能力等）、核心能力要求（沟通能力、团队合作能力等）l4、各种相关技能要求（含语言、计算机技能）、各种相关技能要求（含语言、计算机技能）l6、个性特征要求（含成就欲望）、个性特征要求（含成就欲望）l7、年龄、性别、形象等其他特殊要求、年龄、性别、形象等其他特殊要求9案例：案例：财务总监的任职财务总监的任职4、招聘的多种渠道与途径、招聘的多种渠道与途径外部招聘的渠道与途径外部招聘的渠道与途径l1、传统媒体广告招聘：报纸、杂志、传统媒体广告招聘：报纸、杂志l2、校园招聘、校园招聘 重点目标对象重点目标对象l3、员工推荐、员工推荐 专业性较强岗位专业性较强岗位 比例控制比例控制l4、公共服务
5、机构、公共服务机构 人才市场人才市场 职业介绍所职业介绍所 人才交流会人才交流会10l5、网络招聘网络招聘 （Internet)网上招聘具有转播范围广、速度快、成本网上招聘具有转播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便等优点因而被广泛应用。低、联系快捷方便等优点因而被广泛应用。主要招聘网站：主要招聘网站：;Z;ChinaHR.com;JobDB 专业类网站专业类网站116、猎头公司等人才推荐机构猎头公司等人才推荐机构 注意要点注意要点12内部招聘方法内部招聘方法方法方法适用性适用性优点优点缺点缺点推荐法内/外部招聘都适用了解后选人潜力，具有可靠性和满意度比较主观且易受个人因素影响布告法普通职员的
6、招聘为员工发展提供机会，增强凝聚力花费时间较长档案法帮助寻找合适人选135、人力资源管理人员在面试中的角色、人力资源管理人员在面试中的角色 l人力资源管理作为现代企业的一种管理实践，是管理者人力资源管理作为现代企业的一种管理实践，是管理者围绕围绕3P所采取的政策和做法。所采取的政策和做法。Position Position 岗位、岗位、People People 人员、人员、Performance Performance 绩效绩效l人力资源部与运营部门一起研制与实施业务运营战略，人力资源部与运营部门一起研制与实施业务运营战略，将业务需求翻译成人力资源的职能需求，确保人力资源将业务需求翻译成人力
7、资源的职能需求，确保人力资源战略、流程与服务能够有效的支持业务部门实现业务运战略、流程与服务能够有效的支持业务部门实现业务运营目标。营目标。145、人力资源管理人员在招聘面试中的角色、人力资源管理人员在招聘面试中的角色 l咨询咨询l服务服务l监督监督l协调协调15人力资源人力资源计划计划职务说明书招聘计划招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格招招 募募 了解市场 发布信息 接受申请选选 拔拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试录录 用用 作出决策 发出通知评评 价价 程序 技能 效率二、招聘的程序二、招聘的程序16案例讨论：基本的任职资格案例讨论：基本的任职资格l(以以”总经理秘书总经理秘书”为例为
8、例)全面的岗位任职资格条件全面的岗位任职资格条件 岗位胜任能力岗位胜任能力 competency model171、招聘前的准备工作、招聘前的准备工作l工作分析的概念：工作分析的概念：l工作分析就是确保所有必须完成的工作任务都准确无疑工作分析就是确保所有必须完成的工作任务都准确无疑地被分配到地被分配到各个特定职位上去各个特定职位上去。l工作分析的主要目的：工作分析的主要目的：l1、为空缺岗位招聘员工；为空缺岗位招聘员工；l2、确定绩效考核的标准；确定绩效考核的标准；l3、确定薪酬体系；确定薪酬体系；l4、培训与开发。培训与开发。18工作分析方法的优缺点工作分析方法的优缺点方法方法优点（适用）优
9、点（适用）缺点（不适用）缺点（不适用）观察法体力或事务性工作高层管理、专业技术高面谈法观察法所无法获取的信息（经验/任职资格）不能单独用于信息收集问卷调查费用低、速度快、调查范围广、样本量大很难设计完整问卷工作实践实际参与工作，掌握有关工作具体要求仅适用短期内可掌握的典型事例对特别有效或无效的行为进行描述耗费时间，易遗漏工作日志信息可靠，循环周期较短/状态稳定工作可使用的范围较小19工作分析方法的选择工作分析方法的选择l1、根据根据目标目标进行选择；进行选择；l2、根据根据岗位特点岗位特点进行选择；进行选择；l3 3、根据、根据实际条件实际条件进行选择。进行选择。20工作分析的主要内容l岗位名
10、称分析岗位名称分析l岗位任务分析岗位任务分析l岗位职责分析岗位职责分析l岗位关系分析岗位关系分析l岗位劳动强度和劳动环境分析岗位劳动强度和劳动环境分析l岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等比备条件的分析等比备条件的分析212、确定用人标准：类型标准确定用人标准：类型标准l用人要清楚，做什么事情，做到什么程度。用人要清楚，做什么事情，做到什么程度。l企业不是选择来做事的人，而是把事情做到的企业不是选择来做事的人，而是把事情做到的人某种程度的人。人某种程度的人。l全才和专才，是做事的类型和范围不同。全才和专才，是做事的类型和范围不同。l优秀和不优秀，是
11、做事的程度不同。优秀和不优秀，是做事的程度不同。22企业需要实现三个匹配的人才企业需要实现三个匹配的人才l我们需要什么样的人才，需要实现绩效的人才。我们需要什么样的人才，需要实现绩效的人才。不要被一个人的突出的特质打动，不要根据自不要被一个人的突出的特质打动，不要根据自已的喜好来做判断。面试并不是判断一个人的已的喜好来做判断。面试并不是判断一个人的优点和缺点，而是判断和工作绩效紧密相关的优点和缺点，而是判断和工作绩效紧密相关的优点和缺点。优点和缺点。l实现绩效的三个方面：人岗匹配、人和组织匹实现绩效的三个方面：人岗匹配、人和组织匹配、人和组织发展匹配。配、人和组织发展匹配。23通用六个维度24
12、胜任能力胜任能力l美国著名心理学家麦克利兰于美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出年提出（DavidC.McClelland)；l胜任能力是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个体特征胜任能力是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个体特征的集合；的集合；l胜任能力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决胜任能力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效个性差异的个体特征。定并区别绩效个性差异的个体特征。25关键胜任能力因素关键胜任能力因素1、认知能力；、认知能力；2、与工作风格有关的因素；、与工作风格有关的因素；3、人际交往能力。、人际交往能力。26素质冰山模型素质冰山模型潜在的表象的27素质
13、洋葱模型素质洋葱模型 易于培养 难以评价 与评价 后天习得知识 技能自我形象社会角色态度价值观个性动机28确定用人标准：类型标准确定用人标准：类型标准l做事情都有那些类型？做事情都有那些类型？和人、和事、和信息打交道和人、和事、和信息打交道和事情打交道有那些类型？和事情打交道有那些类型？研发构想型研发构想型 管理组织型管理组织型 技术操作型技术操作型29l和人打交道的程度差异和人打交道的程度差异 速度（快速影响）、适度（得体表现）、速度（快速影响）、适度（得体表现）、长度（维持时间）、深度（关系亲密程度）长度（维持时间）、深度（关系亲密程度）和事情打交道的差异和事情打交道的差异 做事的方向清晰
14、程度做事的方向清晰程度确定方向和标准确定方向和标准 做事符合要求程度做事符合要求程度目标管理和确认标准目标管理和确认标准 做事资源使用效率做事资源使用效率资源分配资源分配 做事准时有序程度做事准时有序程度计划计划 做事严谨无差错程度做事严谨无差错程度监控、应变监控、应变 和事情打交道的程度差异和事情打交道的程度差异 获取信息：宽度、深度获取信息：宽度、深度 加工信息：速度、准度、全面（多角度）、高度、加工信息：速度、准度、全面（多角度）、高度、创新、严谨、深度、务实、宏观、超前创新、严谨、深度、务实、宏观、超前30人才的资源条件标准 l实力实力l资源条件资源条件 气质长相气质长相 人脉资源人脉
15、资源 外在光环外在光环 信息资源信息资源 相关支持相关支持31人才的实力标准人才的实力标准l实力实力 工作能力工作能力 自我管理能力自我管理能力 再循环能力再循环能力 l资源条件资源条件32l再循环能力-再循环能力有持久性。长度不同，对于能力的要求不同。再循环能力有持久性。长度不同，对于能力的要求不同。认识再循环：认识实践面对问题反思（学习借鉴）-再认识的过程行动再循环行动练习（重复）-新行动333、招聘主要程序与步骤、招聘主要程序与步骤l招聘准备；招聘准备；l招聘实施：招募招聘实施：招募 选择选择 录用录用l招聘评估。招聘评估。l广义的招聘、狭义的招聘广义的招聘、狭义的招聘l招聘工作的实施是
16、整个招聘活动的核心，也是最关键的一环招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环34招聘工作程序招聘工作程序岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗35招聘计划招聘计划l(1)人员需求清单；人员需求清单；l(2)招聘信息发布的时间和渠道招聘信息发布的时间和渠道l(3)招聘团人选；招聘团人选；l(4)招聘者的选择方案；招聘者的选择方案；l(5)招聘的截止日期；招聘的截止日期；l(6)新员工的上岗时间；新员工的上岗时间；l(
17、7)招聘费用预算；招聘费用预算；l(8)招聘工作时间表；招聘工作时间表；l(9)招聘广告样稿。招聘广告样稿。36招聘策略招聘策略l招聘招聘地点地点策略策略l招聘招聘时间时间策略策略l招聘招聘渠道和方法渠道和方法的选择的选择l招聘招聘宣传宣传战略的选择等等战略的选择等等 37招聘渠道的适用性招聘渠道的适用性招聘方法招聘方法适用对象适用对象不太适用不太适用发布广告中下级人员借助中介机构中下级人员热门、高级人员猎头公司热门、尖端人员中下级人员上门招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐专业人员非专业人员383、有效的面试技术有效的面试技术简历、申请资料筛选简历、申请资料筛选笔试及应用策略笔试及应用策略
18、笔试主要用于测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以笔试主要用于测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异。及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异。39l面试面试是最常见的招聘方式是最常见的招聘方式l面试的类别面试的类别l传统意义上的面试：你毕业于哪个学校？为什么想到本单位工作？谈谈你传统意义上的面试：你毕业于哪个学校？为什么想到本单位工作？谈谈你的工作经验？的工作经验？l面试类别：结构化面试、非结构化面试、情景面谈、压力面试、系列式面面试类别：结构化面试、非结构化面试、情景面谈、压力面试、系列式面试、小组面谈、集体面谈试、小组面谈、集体面谈l结构化
19、面试：对整个面试实施、提问、内容、方式、时间、评分标准等过结构化面试：对整个面试实施、提问、内容、方式、时间、评分标准等过程因素都进行严格的规定。具有内容确定，程序严谨、评分统一、形式灵程因素都进行严格的规定。具有内容确定，程序严谨、评分统一、形式灵活而不乱等特点活而不乱等特点40l面试的主要内容面试的主要内容当前的工作情况当前的工作情况工作经历工作经历 教育和培训背景。比如接受过何种教育和培训等教育和培训背景。比如接受过何种教育和培训等 工作兴趣。如申请工作的动机、对该职位的了解工作兴趣。如申请工作的动机、对该职位的了解爱好特长。个人业余有否爱好和特长爱好特长。个人业余有否爱好和特长个人问题
20、。如是否喜欢出差、个人的长短处等个人问题。如是否喜欢出差、个人的长短处等 41面试步骤面试步骤确定面试的目的慎重选择面试官科学地设计面试问题选择合适的面试类型确定面试的时间和地点二开始阶段从应聘者可以预料到的问题开始发问，创造和谐的面谈气氛三面试阶段灵活的提问，密切注意应聘者的行为和反应四结束阶段给予应聘者发问的机会，友好气氛中结束五面试评价根据面试记录，评语式或评分式，综合比较评价准备阶段一42l应聘者与面试考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面应聘者与面试考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来断应聘者是否符合应聘岗试中的回答情况和行为表现来断应聘者是否符合应聘岗位要求
21、位要求l面试的优点非常明显，由于用人部门能够直接接触应聘面试的优点非常明显，由于用人部门能够直接接触应聘者，能够综合了解应聘者各方面的素质。者，能够综合了解应聘者各方面的素质。43测试测试 ：也叫测评、测验或考试，是在面试基础上运用科学的方法或者经验的方法对应：也叫测评、测验或考试，是在面试基础上运用科学的方法或者经验的方法对应聘者进行评价，从而挑选出符合职位要求的人员的过程。聘者进行评价，从而挑选出符合职位要求的人员的过程。l 专业知识、技术或技能测试专业知识、技术或技能测试一采用试题形式的口试或笔试一采用试题形式的口试或笔试工作情景模拟工作情景模拟 l心理测试心理测试特定认知能力测试特定认
22、知能力测试 普通能力倾向测试；特殊职业能力测试；心理运动机能测试普通能力倾向测试；特殊职业能力测试；心理运动机能测试性格测试性格测试 个性问卷量表测试；个性投射测试个性问卷量表测试；个性投射测试价值观测试价值观测试职业兴趣测试职业兴趣测试智力测试智力测试44l所谓情景模拟所谓情景模拟(Smulation)(Smulation)是指模拟真实的工作情景和过程，让被试在模拟的情景是指模拟真实的工作情景和过程，让被试在模拟的情景中进行表现中进行表现,由主考官在旁边观察并根据测评要素进行评定的一种方法。情景模拟由主考官在旁边观察并根据测评要素进行评定的一种方法。情景模拟面试是人才测评中使用较多的一种方法
23、，它主要测试应试者的各种实际操作能力面试是人才测评中使用较多的一种方法，它主要测试应试者的各种实际操作能力 l情景模拟优缺点情景模拟优缺点优点优点l针对性针对性l可信性可信性l直接性直接性缺点缺点l成本较高成本较高l主观程度较强主观程度较强l实施较为复杂和困难等实施较为复杂和困难等45l情景模拟的主要方式情景模拟的主要方式公文处理公文处理角色扮演法角色扮演法现场作业法现场作业法工作活动的模拟工作活动的模拟l上下级对话形式上下级对话形式l布置工作的测试布置工作的测试无领导小组讨论无领导小组讨论即席发言即席发言 46l评价中心技术及应用评价中心技术及应用l评价中心是根据被试者可能担任的职位，编制评
24、价中心是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作情景中，要求试者安排在模拟的、逼真的工作情景中，要求被试者处理可能出现的各种问题，通过观察应被试者处理可能出现的各种问题，通过观察应聘者的行为过程和行为效果，来鉴别应聘者的聘者的行为过程和行为效果，来鉴别应聘者的实际工作能力、人际交往能力、语言表达能力、实际工作能力、人际交往能力、语言表达能力、心理素质、潜在能力的一系列方法心理素质、潜在能力的一系列方法。47l评价中心技术的主要类型及评估方向评价中心技术的主要类型及评估方向1、无领导小组讨论：团队工
25、作能力、分析思维能力、个人风格无领导小组讨论：团队工作能力、分析思维能力、个人风格2、公文公文/文件框处理：事务处理能力、分析综合能力、文件框处理：事务处理能力、分析综合能力、断能力断能力3、演讲：语言表达能力、逻辑思维能力、反应能力和承受压力的能演讲：语言表达能力、逻辑思维能力、反应能力和承受压力的能力力48l4、角色扮演：实际工作能力、团队合作能力、组织协调能力等、角色扮演：实际工作能力、团队合作能力、组织协调能力等l5、心理测验、心理测验 A、智力？、智力？/能力测试能力测试 智商测试？智商测试？能力测试？能力测试？B、个性、个性/人格测试人格测试 艾森克个性问卷（艾森克个性问卷（Eys
26、enck PQ)（内、外性）（内、外性）491、简历、申请资料筛选、简历、申请资料筛选2、笔试、笔试3、面试（结构化面试）、面试（结构化面试）4、评价中心技术、评价中心技术5、心理测验、心理测验选择性选择性组合采用组合采用有效的面试技术有效的面试技术50 中场休息十分钟中场休息十分钟三、如何提问和追问三、如何提问和追问l提问问技巧提问问技巧l应聘者可以理解的常态：进入面试状态慢、回忆不清、紧张、掩应聘者可以理解的常态：进入面试状态慢、回忆不清、紧张、掩饰、谨慎、自我保护等，面试官要有心理准备。饰、谨慎、自我保护等，面试官要有心理准备。l问过去，或者问情景案例。问过去，或者问情景案例。l问能力，
27、最好让对方置于情境之中，有许多人会做的，但是说不问能力，最好让对方置于情境之中，有许多人会做的，但是说不清楚。人际交往中很多时候打动别人的不是语言而是行为。清楚。人际交往中很多时候打动别人的不是语言而是行为。l能力直接体现在行为套路上，由一系列关键行为组成。评出每一能力直接体现在行为套路上，由一系列关键行为组成。评出每一个关键行为的等级，并综合评出某种能力的等级，就能够确定人个关键行为的等级，并综合评出某种能力的等级，就能够确定人和人的程度差异。和人的程度差异。l问题的方向和标准要清楚，每个问题都带有刻度的，能够评估等问题的方向和标准要清楚，每个问题都带有刻度的，能够评估等级。级。l面试人才要
28、确定最完整最精炼的行为套路。面试人才要确定最完整最精炼的行为套路。521、提问和追问基本技巧、提问和追问基本技巧l要问得准要问得准过去的事过去的事情景案例情景案例人才标准人才标准工作能力工作能力自我指挥能力自我指挥能力再循环能力再循环能力企业用人标准企业用人标准做什么事做什么事做到什么程度做到什么程度531、提问和追问基本技巧、提问和追问基本技巧l要问得快要问得快最关健的放在最前面最关健的放在最前面选取最精炼的套路选取最精炼的套路用情景案例，直接进入表事状态用情景案例，直接进入表事状态542、面试的具体问法、面试的具体问法l1、如何问认识如何问认识什么是懂？什么是懂？“懂懂”的方式的方式第一：
29、知道是什么；第一：知道是什么；第二：知道怎么做；第二：知道怎么做；第三：知道怎么做是第三：知道怎么做是成功的而且是可行的；成功的而且是可行的；第四：知道自已怎么做第四：知道自已怎么做能保证成功能保证成功懂懂从书本学习从书本学习学历专业学历专业借鉴他人借鉴他人经验经验实践出真知实践出真知实战经验实战经验55l如何问成功经验？如何问成功经验？l创造构想型，问如何指方向？创造构想型，问如何指方向？-站得高看得远领悟得深站得高看得远领悟得深l改进组织型，问如何管理？改进组织型，问如何管理？-懂人懂规则懂自已和环境的关系懂人懂规则懂自已和环境的关系l技术操作型岗位，问如何做具体工作？技术操作型岗位，问如
30、何做具体工作？-明白流程、难点、要领、专业知识明白流程、难点、要领、专业知识56l问经验认识基本用语问经验认识基本用语这件事情你怎么看？这件事情你怎么看？你认为应该怎么做？你认为应该怎么做？这么做可行吗？可能的问题是什么？这么做可行吗？可能的问题是什么？你在这样的事件中遇到的最大难题是什么？你在这样的事件中遇到的最大难题是什么？你会怎么克服？你会怎么克服？57l2、如何问心力和行为如何问心力和行为问出动态画面感，问出对手戏问出动态画面感，问出对手戏l问能力，问出动态画面感问能力，问出动态画面感-可以录下来的行为；可以录下来的行为；l问能力，必须是在问能力，必须是在“对手式对手式”实战中才能看出
31、能力，而实战中才能看出能力，而不是被面试人个人的不是被面试人个人的“独角戏独角戏”；58l知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。知识技能态度做什么？做什么？为什么做？为什么做？怎么做？怎么做？主观意愿主观意愿关关键键行行为为1、澄清问题、澄清问题3、反、反 馈馈2、表、表 达达关键行为关键行为2 倾倾 听听关键行为关键行为3 说服影响说服影响关键行为关键行为1 正视需求正视需求沟通能力沟通能力技术岗位：问题解决技术岗位：问题解决 销售岗位：快速说服式销售岗位：快速说服式61拿什么秒内拯救简历?简历初选用时 8-15秒62面试过程中的原则面试过程中的原则l1
32、、面试是一个买卖过程面试是一个买卖过程l2、把握先松后紧的原则、把握先松后紧的原则（注意提问避免问抽象的问题）（注意提问避免问抽象的问题）63面试问题哪里来？审阅：寻找关键点。是面试提问的基础，找到以下关键点，为面试提问做准备64面试提问技巧面试提问技巧开放式提问自由发表意见或看法“谈谈你的工作经验”封闭式提问寻求明确答复“你曾做过秘书工作”清单式提问鼓励陈述，优先选择“你认为产品质量下降的主要原因是什么？”假设性提问鼓励从不同角度思考问题“如果你处于这种状况，你会怎样处理？”重复式提问检验获得的信息准确性“如果我理解正确的话，你的意思是-”确认式提问鼓励继续交流“我明白你的意思，这想法很好”
33、举例式提问行为描述性提问“过去半年中你所建立最困难的客户关系是什么？当时面临的主要问题？你怎样分析？采取什么措施？效果如何？65考场布置结构化应聘人考官最常用原因：1.严谨正规；2.视野通透，便于观察应聘者全身。因为身体语言传达的信息是很真实的。注释 66目标岗位面试维度表67世界500强最看重的能力素质68优秀简历五项基本原则写简历好比写议论文，简历论点是你为什么是最适合此职位的，其他一切都是在证明这一点保持简历长度2-3张A4，依重要程度，各模块先后排开避免太难看或太艺术的照片，写真集更不能有，除非应聘模特。字体字号规范、保持文字对齐，模块结构清晰这是一个关于人品的问题，别给自己找麻烦，更
34、不要低估面试官的法眼议论文没有逻辑就是散文，要求面试官15秒内读懂一篇散文，那就太苛刻了69结构化招聘选人标准 筛选简历面试经典六问引入式问题：渐入佳境引入式问题：渐入佳境行为式问题：穷追猛打行为式问题：穷追猛打应变式问题：暗藏玄机应变式问题：暗藏玄机动机式问题：意欲何为动机式问题：意欲何为情境式问题：身临其境情境式问题：身临其境压迫式问题：兵不厌诈压迫式问题：兵不厌诈70面试的基本过程面试的基本过程71引入式问题：渐入佳境问题有与个人信息有关的问题与公司信息有关的问题与行业/专业有关的问题与招聘广告有关的问题72行为式问题：穷追猛打 问题如在过去3年的文秘工作中，你觉得自己做的最出色的一件事
35、是什么？提问关键词提问关键词过去、最、特别、过去、最、特别、非常、好、差、一非常、好、差、一次、一个、一件事次、一个、一件事73以开放式问题为主只有开放式问题才有助于让应聘者多说提供更充足的信息什么是STAR行为式问题的步骤12-3个行为式问题这种追问给人很大压力，很被动，稳定住情绪和思路很重要74应变式问题：暗藏玄机问题如下水道的井盖为什么是圆的？75 动机式问题：意欲何为问题如你为什么离开上一家公司？你为什么选择我们公司？76 情境式问题：身临其境常表现出的形式还有1.文件筐2.无领导小组77文件筐将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书
36、面处理意见或决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源，迅速做出判断无领导小组 对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资源解决问题上78分析重要事件重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自己能力超群的事件。一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键(典型)任务，这种任务最能区分任职者的水平。重要事件一定要有代表性且有挑战性。重要事件能够体现本岗位的核心职责。将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。对虚拟情境式问题的挖掘技巧Action：具体的解决方法
37、与行动/模拟实证Other：其他解决方法/与预期不符时的处理Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性销售经理的重要事件1.竞争对手突然通过降价抢夺公司客户你如何应对？2.公司推出新的产品如何做前期营销推广？79 压迫式问题：兵不厌诈80它们各是哪类问题？它们各是哪类问题？保洁公司对应聘毕业生的面试八问保洁公司对应聘毕业生的面试八问第一，第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。第二，第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，
38、并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。作用，最终获得你所希望的结果。第三，第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。合作的。第六，第
39、六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。了重要的作用。第七，第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。际工作中。81面试后的工作面试后的工作
40、l分析分析 比较比较 匹配匹配优点优点不足不足专业潜能专业潜能职业动机职业动机和上司是否融洽和上司是否融洽和团队是否合作和团队是否合作对职位是否胜任对职位是否胜任建议性结论建议性结论82初试看素质，复试看能力83l面试中常见的偏差面试中常见的偏差闪电式判断闪电式判断过于强调否定的或反面的方面过于强调否定的或反面的方面被应聘者的某项特点左右被应聘者的某项特点左右存有偏见或先入为主存有偏见或先入为主对所聘职位适合程度的偏差对所聘职位适合程度的偏差求职者次序影响求职者次序影响非言语动作影响非言语动作影响太多或太少的面谈太多或太少的面谈8485招聘备选方案招聘备选方案l1、将其他部门的人员调配过来；、
41、将其他部门的人员调配过来；l2、加班；、加班；l3、转包；、转包；l4、寻找大学生等兼职人员；、寻找大学生等兼职人员；l5、租赁员工；、租赁员工；l 6、工作的重新设计。（工作扩大化、丰富化）、工作的重新设计。（工作扩大化、丰富化）86如何进行综合评判如何进行综合评判 综合评判，是结合市场人才状况、企业需求紧急程综合评判，是结合市场人才状况、企业需求紧急程度、企业管理环境和个人自身的核心素质综合评判。度、企业管理环境和个人自身的核心素质综合评判。评判人才选拔的效果，要看用人成本：使用、管评判人才选拔的效果，要看用人成本：使用、管理和培训的成本。要选择实现绩效的可能性最大，用人理和培训的成本。要
42、选择实现绩效的可能性最大，用人成本最低的人才。成本最低的人才。企业一般需要的是速效人才，越相似的越容易上手，企业一般需要的是速效人才，越相似的越容易上手，在提示下达到接近的是容易的人才。不要选择超了岗位在提示下达到接近的是容易的人才。不要选择超了岗位需求或距离岗位的需求太远的人。需求或距离岗位的需求太远的人。87招聘评估的作用招聘评估的作用 有利于组织节省开支有利于组织节省开支检验招聘工作的有效性检验招聘工作的有效性有利于提高招聘工作质量有利于提高招聘工作质量检验招聘工作成果与方法的有效性程度检验招聘工作成果与方法的有效性程度88l一次好的面试一次好的面试=充分准备充分准备+好的提问好的提问+
43、仔细倾听仔细倾听+准确记录准确记录+评估评估+（测试（测试+背景调查）背景调查）l评估步骤：评估步骤：再复习一遍这个职位的胜任素质是什么？再想再复习一遍这个职位的胜任素质是什么？再想一想需要衡量候选人哪些方面的能力。一想需要衡量候选人哪些方面的能力。89对关键职位做心理测评对关键职位做心理测评 评估结束后有一些职位就可以确定候评估结束后有一些职位就可以确定候选人了。但是一些关键的职位，在未来要选人了。但是一些关键的职位，在未来要掌握公司重要信息的职位，如关键岗位的掌握公司重要信息的职位，如关键岗位的研发人员、高级管理人员、关键大客户的研发人员、高级管理人员、关键大客户的销售人员等职位，一定要把
44、这些人挑出，销售人员等职位，一定要把这些人挑出，做个心理测评，以便判断的结果更准确一做个心理测评，以便判断的结果更准确一些。些。90对更关键的职位进行背景调查对更关键的职位进行背景调查背景调查的内容背景调查的内容候选人的工作历史候选人的工作历史了解候选人过去的职位代表什么了解候选人过去的职位代表什么了解候选人有没有需要改进的地方了解候选人有没有需要改进的地方91The E92每天进步百分之一案例讨论一案例讨论一:l项目策划题项目策划题 1l某大型制药公司近年来处于快速发展时期，为此根据经营业务发展需要，公司每年会通过校园招聘途径招聘近160名应届毕业生。招聘甄选过程中公司首先根据应聘者的学习成
45、绩、是否是党员或三好学生、英语成绩等进行筛选，然后只组织进行了简单的面试，最后做出录用决定。l虽然公司对于每年新招聘的应届毕业生均赋予了很高的期望，但令人深感遗憾的是，经过一年左右的实践和试用，公司发现只有30%左右的新员工达到了公司的期望要求，很多新员工并没有表现出公司所期待的绩效水平。l该公司所进行的社会招聘通常也采用上述的办法，而实际的招聘效果基本类似于招聘的应届毕业生。公司高层及人力资源团队倍感困惑，不知如何进行改进。93l问题：问题：l该公司的招聘甄选过程中可能存在着许多问题，你作为新加入该公司的人力资源经理，请你为该公司的招聘甄选改进提出完整的解决方案。94案例讨论二案例讨论二:l
46、项目策划题项目策划题 2lABC电子有限公司是一家拥有3000名员工的本土企业，主要研制、生产、销售消费电子类、汽车电子类产品。随着业务领域的拓宽和企业规模的不断扩大，ABC集团公司的业务蒸蒸日上，但是最近公司高层领导却陷入烦恼中，原因是公司准备拓展国内东北市场的业务，并准备进入南美（首先是巴西）市场，所以急需选拔近10名经理岗位的人员，以便派遣他们担任相关的岗位。l而在公司内部关于这些经理人员选拔的途径方式方面存在着较大的分歧。一种观点认为应该从公司内部进行选拔，这样可以降低招聘成本并可以提高招聘的效率，而且经过长期的磨合，员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观，相互比较信任，员工已融
47、入到企业文化之中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。因此，内部选拔的风险度比较小，信度比较高。另一种观点则认为，外部人才挑选的余地要比企业内部大得多，能招聘到更多优秀人才，包括特殊领域的专才和稀缺的复合型人才，可以为企业节省大量内部培养和培训的费用。l公司高层领导左右为难、举棋不定，于是找你商量此事，并要求你提供解决思路和方案。95l问题：问题：请你以新加入公司的人力资源部门负责人的身份，提出一个专业、有效的解决思路和方案。96案例讨论三案例讨论三:l一则突发性招聘案例带来的思考6月月20日日,A公司财务部王先生公司财务部王先生(应收帐款会计应收帐款会计)提出提出辞职辞职,该岗
48、位的递补无法通过该岗位的递补无法通过“接班人计划接班人计划”或或“内部换岗内部换岗”解决。财务部经理提出紧急招聘解决。财务部经理提出紧急招聘申请，要求申请，要求HR部门在部门在30天内把新员工招聘到岗。天内把新员工招聘到岗。思考：如果只能通过外部招聘，而且不允许使用思考：如果只能通过外部招聘，而且不允许使用猎头（金融危机时刻预算紧张），如果你是猎头（金融危机时刻预算紧张），如果你是HR经理，你该如何处理？经理，你该如何处理？97l答案：应收帐款会计王先生提出辞职后第1天：HR获得批准的招聘申请表和JD HR获得候选人的简历 HR对候选人进行电话初试，筛选出符合要求的候 选人（2-3）人，邀约复
49、试第2天：HR经理与部门经理进行复试，录取其中1 人第3-30天：跟踪候选人离职手续，敦促候选人尽早到岗 说服王先生延长离职时间，安排财务部其它员工临 时交接、顶岗候选人员及时到岗，完成交接总结：30天完成招聘，你可以做到。98案例讨论四案例讨论四:l下面的这对话发生在正式面试之后，两个招聘官之间的讨论：下面的这对话发生在正式面试之后，两个招聘官之间的讨论：HR经理：你觉得这个候选人怎样？经理：你觉得这个候选人怎样？财务经理：这人不行，能力差了一点。财务经理：这人不行，能力差了一点。HR经理：但是从她在面试中的动作、语气和回答问题的思路等综合经理：但是从她在面试中的动作、语气和回答问题的思路等
50、综合情况来看，我觉得她还是很适合情况来看，我觉得她还是很适合AR这个岗位的嘛。这个岗位的嘛。财务经理：她在会计知识方面还不专业。财务经理：她在会计知识方面还不专业。HR经理：她不专业体现在哪里呢？经理：她不专业体现在哪里呢？财务经理：她不专业的地方多了，这个跟你一时半会几也说不清楚，财务经理：她不专业的地方多了，这个跟你一时半会几也说不清楚，反正你帮我找一个像反正你帮我找一个像Vivan一样的人来就行了。还有简历吗？一样的人来就行了。还有简历吗？HR经理：暂时没有，我们再找找吧。经理：暂时没有，我们再找找吧。财务经理：你们动作要快一点了，财务经理：你们动作要快一点了，Vivan一走，现在每天连
